趙曉春

讓飛機(jī)飛入尋常百姓家

2005年7月開航的春秋航空，是國內(nèi)首家民營資本獨(dú)資經(jīng)營的低成本航空公司。春秋航空第一年度就實(shí)現(xiàn)了盈利，打破了航空公司前兩三年虧損的鐵律。幾年來，春秋航空的增長速度超越了行業(yè)平均增長率14％，保持在30％-50％。

2009年是春秋航空收獲的一年。3月，如期接了第一家自購飛機(jī)；7月，獲得經(jīng)營國際航線權(quán)；增加了10多條新航線；引進(jìn)了30多位機(jī)長、飛行員等。這些成果的取得，與王正華“勤儉持家”的企業(yè)經(jīng)營理念息息相關(guān)。

幾年來，王正華和他的春秋航空一路戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，走得著實(shí)不易。人們已經(jīng)習(xí)慣了飛機(jī)上的免費(fèi)食品，習(xí)慣了電話訂票，也習(xí)慣了航班延誤或取消后的優(yōu)厚待遇。而王正華卻試圖改變這一切。他先后推出驚人的1元機(jī)票，以超低票價(jià)鼓勵(lì)網(wǎng)上訂票，甚至設(shè)立“黑名單”，拒絕鬧事乘客——種種驚世駭俗式的舉動(dòng)，讓他一開始便陷入爭議的漩渦。

他被冠以“行業(yè)攪局者”的頭銜，還被少數(shù)乘客指責(zé)為“無容人之量”。

面對爭議他不回避，跟你擺事實(shí)講道理；面對誤解他不氣惱，解釋可謂苦口婆心。他一直在向普通中國人傳達(dá)這樣一個(gè)理念：“錢一半是賺的，還有一半是省的”；‘要讓大家乘飛機(jī)像乘地面巴士那樣，飛機(jī)也應(yīng)‘飛入尋常百姓家”。

當(dāng)談到春秋航空的快速發(fā)展時(shí)，王正華淡淡地說：“及格吧，春秋航空才真正起步，未來之路還很長、很寬?！?/p>

王正華從不擺闊，反對奢侈。他下屬公司的所有領(lǐng)導(dǎo)都沒有專車?！拔覀兂鰢疾欤〉叵率一蛘叩蜋n的地方，吃的是自帶的方便面之類的東西，出行乘地鐵、公交，不租豪華車，連打的都舍不得?！?/p>

他始終注重有效控制經(jīng)營成本。因此，春秋航空的管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用比同行業(yè)要低一半多。王正華算了一筆賬：春秋航空開發(fā)了自有的網(wǎng)絡(luò)訂票系統(tǒng)，是國內(nèi)唯一不參加中國民航聯(lián)網(wǎng)銷售系統(tǒng)的航空公司。春秋航空的機(jī)票銷售成本占總成本的3％，而其他航空公司一般占到9％，2008年春秋航空就節(jié)省了代理傭金近1億元。同時(shí)，春秋航空可以靈活定價(jià)而不被他人看到，這就避免了采用中航系統(tǒng)所帶來的相互競價(jià)的困擾。另外，春秋航空還成立了7個(gè)節(jié)省成本委員會(huì)，都有明確的節(jié)省成本目標(biāo)。如節(jié)油委員會(huì),2009年上半年就節(jié)省了幾千萬元。

“我們的資產(chǎn)負(fù)債率一直維持在40％左右，而航空業(yè)的一般維持在80％左右?！蓖跽A說，“因此，人家說我不會(huì)做生意，不會(huì)去貸款發(fā)展。但遇到這次金融危機(jī)，就顯現(xiàn)出來了，我的現(xiàn)金流沒問題!”春秋航空現(xiàn)金流充裕的主要原因有：公司經(jīng)營良好，不欠款，也不賒賬；沒有什么壞賬；在金融業(yè)的口碑良好。

想別人不敢想的事

1981年，時(shí)任上海市長寧區(qū)遵義街道黨委副書記的王正華，接到一個(gè)任務(wù)——解決返城知青就業(yè)問題。37歲的他被推到前沿。

年輕有為的王正華一口氣辦了汽車修理廠、客運(yùn)公司、貨運(yùn)公司和旅行社等六個(gè)企業(yè)。他說：“那個(gè)時(shí)候根本不知道什么叫產(chǎn)權(quán)，但我知道你拿誰的錢誰就有資格來管你。我不希望‘婆婆太多，所以六個(gè)企業(yè)里沒有一分錢來自國家投資，都是我們自籌資金?！苯?jīng)歷了三年的商界打拼，王正華的汽車修理廠不僅務(wù)紅火，甚至東拼西湊造出來了第一輛貨車；客運(yùn)公司每天有40輛車往來于上海和揚(yáng)州之間；貨運(yùn)公司每天有70筆生意，這些成功帶給王正華前所未有的成就感。不惑之年，他決心辭職下海。

王正華的這個(gè)想法不僅招致家人的強(qiáng)烈反對，組織上也再三挽留，但他心意已決。最后組織上開出條件：要走可以，但六個(gè)公司只能帶走一個(gè)。

相比之下，旅行社的資金門檻最低，而且能夠讓他定下心來的是：他此時(shí)已經(jīng)找到了一個(gè)絕佳的旅游市場突破口并迎來了增長的勢頭。于是，在腦海里，他在旅行社后面畫上了一個(gè)鉤，從此，他的命運(yùn)就與這個(gè)叫“春秋”的旅行社綁在了一起。

1994年，王正華50歲。也正是在這一年，春秋一舉登上了全國旅行社第一的寶座。優(yōu)勢?國外先進(jìn)的運(yùn)作模式告訴王正華：在散客市場，旅行社不應(yīng)是集中式的“航空母艦”，而應(yīng)是分散式的“聯(lián)合艦隊(duì)”。

王正華分兩手織網(wǎng)：一手建立電腦網(wǎng)絡(luò)體系，在其他同行依舊采用手工操作預(yù)訂時(shí)，春秋國旅率先采用電腦進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)操作；另一手運(yùn)用國外已經(jīng)很普遍的代理商模式，通過優(yōu)厚的傭金制度來吸引中小旅行社加盟。在每一項(xiàng)旅游產(chǎn)品里，王正華堅(jiān)持“拿小頭”原則：只拿利潤的10％，其余90％歸代理商。

而在管理機(jī)制上，國內(nèi)旅行社通行的做法是水平管理，即導(dǎo)游掌握旅游鏈上的多種資源，大權(quán)在握致使違規(guī)行為屢禁不止。王正華則采用的是垂直管理，成立獨(dú)立的導(dǎo)游、采購、旅游線路和監(jiān)督等職能部門，結(jié)構(gòu)上的調(diào)整加強(qiáng)了高層對各部門的管控。

這是一場極為艱難的擴(kuò)張，每到一處，春秋都會(huì)遭到當(dāng)?shù)貙κ值臍埧岽驂??！澳菐啄昝磕晖度?00-700萬元在設(shè)立分社上，幾乎把全年的利潤都撒到全國各地，投了上千萬元，卻遲遲不見盈利。每年最怕就是開職工代表大會(huì)，不好交代啊!”

每個(gè)員工都是主人

“春秋的資金實(shí)際上是干部和員工們一起創(chuàng)造和積存起來的，是每個(gè)春秋人奮斗的果實(shí)?！蓖跽A深情地說道。

2002年，春秋國旅的外部擴(kuò)張已經(jīng)步入正常軌道，要將公司再提升一個(gè)臺階，就必須對內(nèi)部進(jìn)行改造。恰逢旅游局領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出了信號：旅游業(yè)需要多種產(chǎn)權(quán)，也可以有私有制企業(yè)來把市場蛋糕做大。一場股份制改造在春秋國旅適時(shí)而生。

改制對于王正華來說，并不是牟取私利的工具，而是調(diào)動(dòng)員工積極性，給公司注入活力的法寶。作為創(chuàng)始人的他，即使絕對控股51％也無可厚非，但他最終敲定的方案是：自己控股20％，5％給長寧區(qū)政府，65％分給23位高管，余下10％分給一些老員工。如今，公司內(nèi)部股東已擴(kuò)增至近90人，越來越多的部門領(lǐng)導(dǎo)和骨干成為公司股東。此外，春秋還派發(fā)了400多個(gè)只有分紅權(quán)而沒有所有權(quán)的干股，以獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的普通員工。

王正華說：春秋的資金實(shí)際上是每個(gè)春秋人奮斗的果實(shí)。這樣分配股權(quán)的目的是，創(chuàng)造一個(gè)“管理層為大家謀利益、大家信任管理層”的企業(yè)文化氛圍。

人格魅力支撐起一片藍(lán)天

王正華能贏，是因?yàn)樗钠矫窠?jīng)濟(jì)學(xué)。然而，為什么平民經(jīng)濟(jì)學(xué)單單只能出自王正華?答案不難發(fā)現(xiàn)：他有著獨(dú)有的人格魅力。

在當(dāng)初下海辦事業(yè)，機(jī)關(guān)要好的同事說他想錢想瘋了?？赊k春秋的頭兩年，員工每月都拿400多元時(shí)，他仍只拿跟機(jī)關(guān)待遇一樣的82元。后來這個(gè)同事收回先前說的話，反過來勸他，干了這么多，該拿的還是要拿。

在機(jī)關(guān)工作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)見他一家六口擠在12平方米的小房間里，要分兩間房給他。他反問領(lǐng)導(dǎo)，“為什么要專門分給我，而不分給其他同事?”任何不屬于他的東西，他都不要。

他做任何事之前都必須把事情想明白、想透徹。他說，要瞄準(zhǔn)到萬無一失再射擊。所以他25年的商業(yè)征程，雖然一路艱辛、一路悲歡，但卻也一路穩(wěn)健、一路順利。

除了工作，王正華就剩下兩個(gè)愛好——打太極拳和寫博客。他只要有時(shí)間，每天堅(jiān)持打太極拳，還在所在社區(qū)免費(fèi)教了100多個(gè)學(xué)生。他堅(jiān)持寫博客，這在航空業(yè)界企業(yè)老總中恐怕是僅有的一個(gè)。他希望通過博客傾聽到旅客和各界的聲音和建議，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)和解決問題。

他平易近人。比如，員工結(jié)婚時(shí)給他發(fā)請?zhí)灰袝r(shí)間，就一定參加。但在管理上，他又非常嚴(yán)格。他做事拿得起放得下，無論航空還是旅游方面的具體事務(wù)，都由各業(yè)務(wù)板塊的CEO或總裁打理。他謙遜地說：“我自己不干具體事，他們干得比我好?！?/p>

王正華認(rèn)為，做董事長，就是不斷去講故事，要像傳教士。他堅(jiān)守個(gè)人信譽(yù)幾十年如一日，主張對社會(huì)、企業(yè)和員工都要有誠信感。因此，他不搞投機(jī)，不貪得無厭，不做違法、違背良心的事情，老老實(shí)實(shí)做自己的事業(yè)?！拔覀兤髽I(yè)發(fā)展平穩(wěn)，既不會(huì)跳躍式發(fā)展，也不會(huì)搞到破產(chǎn)，因此在金融危機(jī)中經(jīng)得起考驗(yàn)，人家虧了，我們還在盈利?！?/p>

王正華透露，公司正在籌劃2011年上市，而且未來三年將引入15架飛機(jī)，并在2015年達(dá)到100架飛機(jī)。

鏈接：

王正華：

春秋集團(tuán)董事長，春秋航空有限公司董事長。

王正華雷人語錄：

給飛機(jī)賣站票，只要政府部門批準(zhǔn)我就敢嘗試。

我做航空以后，我才更深刻的體會(huì)到比農(nóng)民還要農(nóng)民。

我的理想是每一位中國人，在有生之年，起碼乘坐過一次飛機(jī)。

現(xiàn)在自己的年紀(jì)大了，我希望自己一直都保持年輕的心態(tài)，一直追夢，工作到老年癡呆的那一天。