李繼培

2003年成立的中國黃金集團擁有很多“光環(huán)”。它是由中央管理、經(jīng)國務(wù)院同意進行國家授權(quán)投資的機構(gòu)和國家控股公司的試點單位，是上海黃金交易所理事單位，世界黃金協(xié)會的中國惟一會員單位。同時還是國務(wù)院批準(zhǔn)的我國惟一一家能在國際上以“借金還金”的形式進行黃金貸款的試點企業(yè)。

劉冰就是這家“光環(huán)”企業(yè)的CFO，從1999年底到中國黃金總公司，劉冰見證了關(guān)鍵的戰(zhàn)略性儲備資源一黃金從“統(tǒng)購專營”到市場化的過程，而劉冰卻說：“我的故事沒有什么特別的。”

然而，看似沒什么特別，實際上卻成就了“特別”之事。中國黃金集團公司自組建以來，尤其是2009年金融危機的條件下，積極探索國有企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的新路子，與此相應(yīng)，作為CFO的劉冰也在此過程中，完成了集團財務(wù)戰(zhàn)略的成功轉(zhuǎn)型。

“四體系”

“剛到公司時，財務(wù)管理很粗放，加上總公司和所屬企業(yè)沒有正式的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，所以，財務(wù)管理是行政式財務(wù)管理，核算就是簡單的記賬，把各個企業(yè)報表匯總到一起，更像統(tǒng)訛”劉冰說。

但時過境遷，集團公司財務(wù)管理工作從傳統(tǒng)型核算到管理型財務(wù)管理模式的巨大轉(zhuǎn)變，并實現(xiàn)了圍繞集團戰(zhàn)略的“四大體系”。

2007年。中國黃金集團確立了“2007～2010年四年實現(xiàn)資源儲量、總資產(chǎn)、主營業(yè)務(wù)收入和利潤總額翻兩番”的戰(zhàn)略目標(biāo)，并實施了外占資源、內(nèi)抓管理的一系列經(jīng)營策略。在資源占有上，集團公司以建設(shè)“大型資源基地”為原則，不斷通過資產(chǎn)重組、并購整合等，先后建成和在建十幾個國內(nèi)及亞洲大型、特大型資源基地。

財務(wù)管理是對整個集團資源開發(fā)、地質(zhì)探礦、項目建設(shè)、生產(chǎn)經(jīng)營全過程價值流的管理。作為集團的CFO，劉冰站在集團戰(zhàn)略的高度，做出促進和保障戰(zhàn)略實施的安排。

為此，集團財務(wù)緊密圍繞集團戰(zhàn)略，以集團價值最大化為財務(wù)管理的終極目標(biāo)，通過構(gòu)建資金、資產(chǎn)、預(yù)算、核算四大體系實現(xiàn)集團財務(wù)規(guī)范化、集中化、體系化、科學(xué)化管理，通過搭建財務(wù)信息化平臺和財務(wù)人員集中統(tǒng)一管理平臺，確保四大體系管理的順利實施和集中統(tǒng)一，并有效控制風(fēng)險。通過較為完善的財務(wù)體系確保集團母公司對子公司行使出資者的對外投資權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、資本運作權(quán)、資金管理權(quán)、籌資融資權(quán)、成本費用控制權(quán)和收益分配權(quán)等七項權(quán)責(zé)，從而為集團公司戰(zhàn)略實施和集團的快速發(fā)展提供強有力的支撐和保障，為集團創(chuàng)造了價值。

“四策略”

作為關(guān)鍵的戰(zhàn)略性儲備資源，黃金在這次金融危機中的作用格外引人注目。2008～2009年，集團公司面臨全球金屬資源市場競爭日益激烈、有色金屬特別是銅產(chǎn)品價格大幅下跌等諸多不利因素的影響。同時，集團國家資本金不足，資產(chǎn)負債率偏高，現(xiàn)有生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營積累難以滿足整個集團資金的要求。

為此，2008年末，集團公司迅速調(diào)整戰(zhàn)略，在占有資源方面提高了資源儲量的規(guī)模和勘探級別的要求，在資源整合項目建設(shè)上，整合小而散的資源，重點建設(shè)形成3、5、8噸的大礦和儲量100噸以上的黃金生產(chǎn)基地，對不符合大礦、大基地建設(shè)要求的資源或企業(yè)，堅持“有進有退”，進行清理整合或?qū)嵤┺D(zhuǎn)讓或重組，按照大集團的架構(gòu)對集團實施戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整。

圍繞集團戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，作為集團的CFO，劉冰及時分析形勢，調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略，積極組織財務(wù)系統(tǒng)實施戰(zhàn)略：

一是籌資、融資。根據(jù)集團快速發(fā)展需要及時籌措所需資金，通過銀團貸款、境外股權(quán)并購貸款、發(fā)行黃金行業(yè)第一支企業(yè)債券以及發(fā)行中期票據(jù)、信托貸款和取得項目貸款、發(fā)行短期融資券等直接或者間接債務(wù)融資方式，拓寬了融資渠道，創(chuàng)新了融資方式，滿足了集團境內(nèi)外資源整合和大基地建設(shè)資金需求，并通過多品種和不同期限債務(wù)融資的結(jié)合運用，形成了合理的長短期債務(wù)結(jié)構(gòu)，有效地緩解了短貸長投的被動局面，鞏固了資金鏈安全。同時，通過直接融資和低息資金置換高息貸款兩年共節(jié)約財務(wù)費用約1.7億元。在積極拓展外部融資渠道的同時，注重強化集團內(nèi)部資金的集中管控，清理撤并資金賬號，將子公司賬戶納入統(tǒng)一網(wǎng)銀平臺集中管控，資金統(tǒng)一調(diào)配，遏制了高存高貸現(xiàn)象的發(fā)生，提高了資金使用效率，節(jié)約了財務(wù)費用，提高了集團整體抗風(fēng)險能力。

二是資金投放，采取“有保有壓”的策略，圍繞“以金為主，多金屬發(fā)展”的產(chǎn)業(yè)定位和“大基地”的企業(yè)布局，通過預(yù)算安排，將資金集中投放到符合產(chǎn)業(yè)定位的資源企業(yè)上，投放到重要成礦帶的大型基地建設(shè)上，投放到盡快產(chǎn)生現(xiàn)金流的企業(yè)技術(shù)改造上，投放到已并購資源的地質(zhì)探礦上，確保資金流向符合集團戰(zhàn)略方向，資金投放能確保重點項目的資金需求，而對于非主業(yè)、貢獻不大的項目嚴(yán)格控制資金投放，集中財力辦大事。

三是資本運作，2008～2009年集團公司通過進場交易方式，分批將集團公司下屬的河北金廠峪、夾皮溝公司等11戶企業(yè)資產(chǎn)裝入上市公司，規(guī)范了企業(yè)權(quán)證，提升了企業(yè)價值，實現(xiàn)了集團結(jié)構(gòu)調(diào)整，并為資源并購和基地建設(shè)募集了資金，實現(xiàn)了融資與發(fā)展的良性互動，推動了集團對證監(jiān)會逐步清除同業(yè)競爭承諾的實施，加快了黃金主業(yè)整體上市的步伐。

四是會計核算，統(tǒng)一辦法，規(guī)范核算，為集團管理和經(jīng)營決策及時提供準(zhǔn)確、全面的財務(wù)數(shù)據(jù)。積極推動集團財務(wù)由“核算型”向“管理型”的轉(zhuǎn)變。