周紅玉

膠帶、報事貼、百潔布、電腦光學(xué)防窺片、絕緣材料、聽診器……這些看似毫不相關(guān)的事物其實都有一個共同點，就是他們都有一個名字“3M”。

不難看出，產(chǎn)品種類繁多應(yīng)該是3M最大的特點之一，作為這樣一家跨國企業(yè)的中國及香港地區(qū)首席財務(wù)及運營官，胡奮的工作肯定是不輕松的，這一點從他總是排得滿滿的行程表上可以看出來，剛剛在廣州參加完3M創(chuàng)新日的活動，他連夜趕回上海，一早還能精神抖擻地接受我們的采訪，接著又馬不停蹄地主持工作。

不過對于胡奮來說，這樣的工作節(jié)奏已經(jīng)是再正常不過了，從他1992年加入3M中國擔任財務(wù)總監(jiān)以來一直都是這樣工作的，也正因為如此，他才能夠得到美國總部的認可，現(xiàn)在胡奮不僅擔任3M中國和3M香港首席財務(wù)官還同時兼任首席運營官。

財務(wù)與運營融合

胡奮說這種身兼兩職的身份對他在公司開展工作是有好處的，既可以使他在做財務(wù)工作時能夠更多地考慮運營的需要，也可以使他在做運營工作時考慮到財務(wù)方面的問題。比如在遇到2008年底開始的金融危機時，3M中國就在胡奮及領(lǐng)導(dǎo)團隊的帶領(lǐng)下安全度過。其實這場經(jīng)濟變局對于所涉行業(yè)廣泛，特別是有相當業(yè)務(wù)面對出口產(chǎn)業(yè)的3M中國是個不小的考驗，公司2009年第一季度出現(xiàn)了成立二十多年來從未有過的季度負增長，為了應(yīng)對危機，公司管理層除了做出一系列運營成本控制措施以外，還及時從戰(zhàn)略上做了重大調(diào)整。胡奮作為首席財務(wù)及運營負責人策劃和主導(dǎo)了一系列針對市場及內(nèi)部運營的措施。

“我們仔細分析了一下，發(fā)現(xiàn)第一季度的負增長其實是因為需求的下降，并不是我們自身出現(xiàn)問題?！焙鷬^說，當時他們的很多客戶都因為資金的壓力而調(diào)整庫存，有的甚至是零庫存，這樣的市場調(diào)整不可避免地會影響到3M，“我們的現(xiàn)金流從來都不是問題，公司幾乎是零負債經(jīng)營，3M在中國的25年經(jīng)營中，財務(wù)一直是很穩(wěn)健的，但既然金融危機來了，我們當然也會受到影響，有些東西不是我們能控制的，有些客戶不能及時回款，就出現(xiàn)了短期的滯脹?！焙鷬^說，但這種局面也給他們提升內(nèi)部管理效率提供了一個絕好的機會。

財務(wù)部門及時實施了醞釀良久的存貨最優(yōu)化進程，并果斷減少周轉(zhuǎn)緩慢或業(yè)務(wù)量極低的產(chǎn)品數(shù)量，全年存貨周轉(zhuǎn)率從年初不到6提升至第三季度末的8，當然這并不是一件輕松的工作，由于3M的供應(yīng)鏈是多點的，是個全球化的網(wǎng)絡(luò)，調(diào)整的難度相當大。

此外，一向都是更注重高端客戶的3M，也開始強化對中小城市、中小客戶的滲透，他們通過原有和新建的經(jīng)銷商渠道，靈活掌握價格和信用等方面的財務(wù)政策，在非常短的時間里拉近了在原經(jīng)營模式下不能或無暇接觸的客戶群體，顯著擴大了市場占有率，并為以后通過開發(fā)介紹相應(yīng)產(chǎn)品發(fā)展中小企業(yè)的業(yè)務(wù)打下了基礎(chǔ)。

整合組織結(jié)構(gòu)

為了應(yīng)對非常時期，胡奮帶領(lǐng)3M所做的另一項工作就是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，特別是后臺管理部門的設(shè)置，以后方越綜合越專業(yè)化，前方加強針對特定市場及特定區(qū)域為原則進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。去年三季度成功將大陸和香港的后臺管理團隊，供應(yīng)鏈及技術(shù)服務(wù)部門完全整合，精簡了機構(gòu)，大大提高了效率和效益。

以3M中國和3M香港的整合為例。3M香港長期以來作為出口到內(nèi)地的門戶及服務(wù)于南中國的使命已經(jīng)漸漸淡出，轉(zhuǎn)而專注于香港本土的業(yè)務(wù)發(fā)展。有鑒于此，已往積累起來的資源配置顯然已經(jīng)不適合當前的業(yè)務(wù)狀況。盡管3M香港大部分部門早已經(jīng)歸為3M中國領(lǐng)導(dǎo)之下，但實際的整合并沒有實施，表現(xiàn)為3M香港還是麻雀雖小，五臟俱全，其員工人數(shù)與其在業(yè)務(wù)頂峰或內(nèi)地業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移前相差無幾。胡奮以其擔任中港財務(wù)和營運總監(jiān)的身份及時抓住了經(jīng)濟調(diào)整的機遇，向公司總部提出徹底整合兩地業(yè)務(wù)使其業(yè)務(wù)完全區(qū)域化，后臺中港完全整合的理念。并改變了香港公司財務(wù)及供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運營模式，使其完全融人中港一體化，組織上采用兩地完全合并的方式，使其共享整合后的資源。整個過程從2009年7月開始至10月結(jié)束。最終使中港業(yè)績評價合一，財務(wù)及相應(yīng)的后臺操作系統(tǒng)一體化，極大地提高了運營效率。香港公司的組織和員工總數(shù)被相應(yīng)調(diào)整和減少，且減員幾乎全部來自后臺部門，整個過程做到了計劃周全，組織合理，措施得當。整合優(yōu)化了組織，降低了成本。但對香港公司的業(yè)務(wù)完全沒有造成負面影響，還使其充分分享內(nèi)地近幾年大量投資而優(yōu)化的先進流程和系統(tǒng)，更好地服務(wù)于業(yè)務(wù)部門。整個整合過程在經(jīng)濟危機行將過去前即得以圓滿完成，受到總部高層的極高評價。