AWIE FOONG MIRA GAJRAJ MOHAN 章海賢

上世紀(jì)90年代中期，當(dāng)英國石油公司(現(xiàn)為英國石油阿莫科，簡稱BP)的高管們針對投資25萬美元開展知識共享項目進行辯論時，他們對回報的估計似乎過于樂觀。他們認(rèn)為，改善現(xiàn)有的知識共享水平所帶來的價值為500)Y美元，而如果員工不進行知識共享所導(dǎo)致的潛在損失是1000萬美元。

現(xiàn)實超出了人們的想象!

單單在荷蘭的Nerefco煉油廠，知識共享所產(chǎn)生的效益估計達到960萬美元。但是，根據(jù)我們的計算，這一知識管理項目給整個公司所帶來的總體商業(yè)效益，從煉油工作的改進到零售點的建設(shè)、業(yè)務(wù)改造、以及新的石油和天然氣場地開發(fā)，價值達到2.6億美元!

以人為本

BP的這個故事已被人們反復(fù)講述。因為知識和智力資產(chǎn)是其擁有競爭優(yōu)勢的主要源泉。

雖然BP成功的方法廣為人知，但很少有公司能夠復(fù)制這一成功。原因在于，讓員工在工作中共享知識并非像復(fù)制BP的公式那么簡單。BP成功的最主要因素恐怕是其獨有的組織DNA。有些公司驚恐地發(fā)現(xiàn)，在BP能行得通的方法不見得適用于其他組織。其他組織想借鑒BP的經(jīng)驗是對的，但它們需要分析的不是BP是怎么做的，而是要分析他們?yōu)槭裁茨敲醋觥?/p>

BP首先建立目標(biāo)，把員工和公司與知識共享目標(biāo)整合起來。當(dāng)BP勘探與生產(chǎn)公司(BPX)在虛擬團隊網(wǎng)絡(luò)上開始項目實驗時，花了1200TY美元預(yù)算的三分之一聘請行為科學(xué)家來幫助員工在虛擬環(huán)境中有效地開展工作。BP信息技術(shù)部主任約翰-克羅斯說：“我們認(rèn)識到，虛擬的團隊工作需要一套新的行為。它要求人們對他們知道的東西樂于合作和公開，而不是據(jù)為己有。”

由于強調(diào)以人為本，BP有效地創(chuàng)造了一個環(huán)境，使得員工感受到公司的支持，并覺得有義務(wù)進行知識共享。

組織氣候

現(xiàn)在的問題是，這一成功如何復(fù)制到其他組織。

首先，是否愿意進行知識共享的關(guān)鍵是個人決策，是共享知識還是儲藏知識取決于個人的決定。我們可以根據(jù)一項被稱為“理性行為論”(TRA)的理論來對知識共享的動機進行概念化。這一理論來自韓國Sungkyunkwan大學(xué)GeeWoo Bock等人的一項研究。該研究名為《知識共享中行為意圖的形成：分析外在激勵因素、社會心理因素和組織氣候所起的作用》。TRA理論認(rèn)為，個人是否愿意共享知識受其對知識共享的態(tài)度、社會對知識共享的觀念以及組織氣候等因素的影響。這項研究使用的數(shù)據(jù)來自2008年韜睿惠悅咨詢公司員工態(tài)度調(diào)查，以證實上述模型背后的成因。該分析確認(rèn)了上圖中所列示的各種關(guān)系具有統(tǒng)計學(xué)意義。

總體來說，該項調(diào)查結(jié)果與TRA理論是一致的，即：行為意圖是所持態(tài)度和有關(guān)的該行為主觀標(biāo)準(zhǔn)的函數(shù)。

組織機構(gòu)可以通過加強激勵措施來改善員工對知識共享的態(tài)度，尤其是設(shè)立獎金鼓勵合作、互惠和自尊。團隊獎勵和認(rèn)可更有利于提高相互依存感和認(rèn)同感，從而增強知識共享的態(tài)度。

持續(xù)不斷地強調(diào)知識共享對組織和員工的價值，也是增進知識共享觀念的好方法。慶祝知識共享行為的文化有利于形成某種同事壓力，使得那些不太愿意共享知識的個人可能會覺得有壓力，從而至少共享某些知識。

在有些組織，知識共享的觀念通過講故事來加強。關(guān)于同事們?nèi)绾喂蚕碇R和幫助其他人成功完成任務(wù)的故事會引起大多數(shù)員工的積極反響。例如。BP通過包括公司雜志在內(nèi)的出版物來宣傳成功的知識管理故事。

形成這方面社會觀念的關(guān)鍵在于與人們進行思想溝通和表明態(tài)度。如果員工更多地看到上司和同事們認(rèn)同知識共享并以身作則，他們就會更加愿意互相共享知識。所以?！把员匦小笔种匾?，同時要確保知識共享的故事不斷傳送下去。

知識共享的觀念主要是關(guān)于員工對這一行為的感受，而組織氣候則是對組織的總體感受。

知識共享屬于一種額外角色行為。研究和趣聞故事表明，當(dāng)員工把在工作中獲得的知識視為組織的資產(chǎn)時，他們會更愿意與同事共享。積極的組織氣候會增強這種認(rèn)同感。

領(lǐng)導(dǎo)層在產(chǎn)生“組織氣候變化”的過程中也會起到很重要的作用。巴克曼實驗室的羅伯特·巴克曼是知識管理界的著名人物。他認(rèn)為，“組織氣候變化”是知識轉(zhuǎn)移的最困難方面。它要求最高層的全面執(zhí)行。巴克曼說，“我在這里談文化變革。如果你想改變一個部門的文化，該部門的負(fù)責(zé)人必須帶頭。如果你希望改變一個組織的文化，那么，該組織的負(fù)責(zé)人就必須帶頭?！?/p>

對癥下藥

知識共享的態(tài)度看來與國家相關(guān)。我們在分析影響知識共享態(tài)度的因素時，發(fā)現(xiàn)上述6個國家之間存在有趣的差異。對知識共享給予直接獎勵與知識共享態(tài)度之間的關(guān)系，在澳大利亞是不存在的。而在中國是正向的，在其他4個地方則不太密切。

這就表明，對于管理知識共享動機，診斷性方法比規(guī)范性方法更具優(yōu)勢。這就是為什么別的公司試圖模仿BP的方法卻得不到相同的結(jié)果。

前面討論的因素在不同國家可能具有不同的重要性。真正能幫助管理者更有效的管理知識共享動機的是員工頭腦內(nèi)部所理解的“激勵過程”。

對于知識密集型組織來說，了解員工如何評價工作環(huán)境以及它將如何影響他們關(guān)于共享還是儲藏知識的決定，不僅必要而且重要。這些工作應(yīng)先于對知識共享系統(tǒng)或工具的資本投入，并用來作為組織決策的基礎(chǔ)。組織機構(gòu)若要找到自己的成功方法，TRA框架是個很好的開始。