張克慧

管理學劃時代的巨著《管理的實踐》雖然是上世紀50年代出版，但其中的真知灼見指引著一代又一代企業(yè)管理者運用于實踐。

實踐的哲理

《管理的實踐》被譽為管理學的奠基之作，其實從該書字里行間還能夠品味出哲學的芬芳。

德魯克開篇便從“管理的本質”談起，認為“管理是一種實踐而不是一種科學或者一種專業(yè)”，“其本質不在于知，而在于行，其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一的權威就是成就”。

毛澤東的哲學著作《實踐論》同樣指明，馬克思主義哲學辯證唯物論一個顯著特點是實踐性，強調“理論對于實踐的依賴關系，理論的基礎是實踐，又轉過來為實踐服務”，并指出“真理的標準只能是社會實踐”。從馬克思主義哲學到現(xiàn)代企業(yè)管理，從工業(yè)時代的上世紀到信息時代的現(xiàn)在，從繁榮許久的西方到興起不久的中國，不同的時空中閃耀著《管理的實踐》的光輝。這樣的啟發(fā)俯首即是，隨處可見。

當然作為一名企業(yè)管理者，從哲學層面看是“執(zhí)道”，“以御今之有”，而透過《管理的實踐》來回顧我所在公司的發(fā)展歷程，審視現(xiàn)在，展望未來，更具有現(xiàn)實意義。

德魯克在書中論述，“許多公司今天之所以能居于領導地位，要歸功于25年前的辛苦耕耘。許多目前還默默無聞的公司，可能因為今天的創(chuàng)新，將成為明天的產(chǎn)業(yè)龍頭。”這句話似乎是針對神華集團而言的。神華集團成立不過短短24個春秋，到現(xiàn)在成為中國最大的煤炭生產(chǎn)商和全球最大的煤炭供應商。從名不見經(jīng)傳的煤炭企業(yè)到國家能源戰(zhàn)略技術創(chuàng)新這—重要責任的擔當者。神華集團作為一家傳統(tǒng)的煤炭企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展，并將從資源型企業(yè)逐步向新興戰(zhàn)略型企業(yè)轉型，這些都離不開神華在許多領域的持續(xù)創(chuàng)新。

關于創(chuàng)新，德魯克在書中有多處精彩的論述。他從企業(yè)的目的談到企業(yè)的基本功能，認為企業(yè)的一個基本功能是創(chuàng)新。創(chuàng)新“也就是提供更好更多的商品及服務”。“創(chuàng)新出現(xiàn)在企業(yè)的各個階段，可能是設計上的或者產(chǎn)品、營銷技術上的創(chuàng)新；可能是價格或者顧客服務上的創(chuàng)新，企業(yè)組織或管理方式的創(chuàng)新”?！霸谄髽I(yè)組織中，創(chuàng)新就和營銷一樣，并非獨立的功能，需要創(chuàng)新的不限于工程和研究部門，而是延伸到企業(yè)的所有領域、所有部門、所有活動中?！笨v觀神華24年的發(fā)展，創(chuàng)新這一企業(yè)的基本功能貫穿始終，并作為企業(yè)的核心競爭力。神華的創(chuàng)新也是德魯克觀點的有力證明。

創(chuàng)新的“神話”

神華一體化運營模式的管理創(chuàng)新，已造就神華的“神話”。

20世紀80年代，中國的市場化程度還非常低。國有企業(yè)按照行業(yè)的劃分歸口相關部委管理，煤炭企業(yè)屬于煤炭部管理；鐵路企業(yè)屬于鐵道部管理；港口企業(yè)屬于交通部管理。神華集團成立之初無論是煤炭開發(fā)、鐵路建設、港口經(jīng)營，以及后來的電廠運營，在當時歷史條件下都不是這些行業(yè)的“嫡系”，這決定了神華是在夾縫中求生存，謀發(fā)展。正因如此，神華必須打破當時計劃經(jīng)濟條件下傳統(tǒng)的投資體制和管理模式，實現(xiàn)超常規(guī)的發(fā)展，才成就了今天的礦、路、電、港一體化，產(chǎn)、運、銷一條龍的神華模式。雖然國家宏觀經(jīng)濟大潮的起起伏伏，神華一體化運營模式的管理創(chuàng)新卻在不斷造就一個又一個“神話”。當遭遇20世紀90年代煤炭的低谷時，神華控股的電廠將煤炭變?yōu)殡娏r，神華擁有更大的生存空間；當其他煤炭企業(yè)正在經(jīng)受交通運輸?shù)钠款i時，神華鐵路從礦區(qū)源源不斷地將整列烏金運往自有港口，再通過巨輪運往南方經(jīng)濟發(fā)達區(qū)甚至海外市場；當煤電之爭年復一年愈演愈烈，許多發(fā)電企業(yè)為煤價的不斷上漲和電煤警戒線下的庫存量而愁眉不展時，神華的電力企業(yè)卻是氣定神閑的悠然。正如德魯克所言，“最終檢驗管理的是企業(yè)的績效”，“惟一能證明這一點的是成就”。2008年神華集團的煤炭市場占有量約12％，銷售收入突破1400億元，利潤接近400億元。這些年光輝的業(yè)績讓神華成為市場的明星。市場的良好表現(xiàn)也讓政府部門和其他能源企業(yè)深深體會到神華一體化模式的優(yōu)越性。2009年初召開的全國能源會議提出：“鼓勵跨行業(yè)、跨區(qū)域、跨所有制合作，鼓勵煤、電、路、港、化工相關產(chǎn)業(yè)聯(lián)營或一體化發(fā)展”，無疑從國家層面鼓勵和肯定了神華模式。近年來各大媒體關于電力企業(yè)進軍煤炭或者煤炭企業(yè)參股電力公司的新聞屢見不鮮，顯然在實踐層面這些企業(yè)正紛紛效仿神華模式。

就目前而言，神華毋庸置疑是個成功的企業(yè)，但是德魯克告誡：“成功公司面臨的危險是，總是志得意滿地揮霍前人累積的創(chuàng)新成果。”如今，神華模式正在無情地被仿制、克隆，神華一體化優(yōu)勢也終將被更加激烈的市場競爭消磨殆盡，但是神華創(chuàng)新的步伐從未停止。

神華煤直接液化的技術刨新，正造就“煤”與“油”的“神話”。

神華最主要產(chǎn)品是煤炭，屬于資源型產(chǎn)品，產(chǎn)品附加值低。中國資源的稟賦決定了中國能源的生產(chǎn)和消費結構以煤為主。雖然人們認識到其不可再生性，但中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展需要能源提供有力保障，這決定了當前煤炭市場價格無法包含環(huán)境等外部成本，煤炭市場價格并不能真正體現(xiàn)煤炭的價值。神華集團企業(yè)管理者較早認識到煤炭轉化技術，對中國能源替代戰(zhàn)略的重大意義，便著手這方面的工作。初期企業(yè)管理者在引進國外煤制油間接液化技術還是自主研發(fā)的路徑上，曾經(jīng)躊躇徘徊，最終決心走自主研發(fā)的道路，使中國煤炭轉化的核心技術不受制于國外。從1997年項目啟動、2002年項目可行性研究批準、2004年煤直接液化工藝技術的鑒定、2008年投車運行、2009年成品油的銷售，神華煤直接液化的技術創(chuàng)新經(jīng)歷了12年的歷程。神華煤直接液化工程的成功示范，不僅標志著神華集團已經(jīng)掌握了煤炭轉化的關鍵核心技術，形成神華新的核心競爭力，也讓神華從資源型企業(yè)向新興戰(zhàn)略型企業(yè)轉變，使神華集團在國家能源安全中肩負著重大的歷史使命。

低碳能源研究所的科技創(chuàng)新，將造就“綠色”能源的“神話”。

2009年底召開的哥本哈根世界氣候大會全球矚目，但似乎離我們普通人十分遙遠。作為神華集團一名管理者，神華的低碳能源研究所拉近了我與哥本哈根之間的距離。占中國能源結構近七成的煤炭，不論在燃燒過程還是煤直接液化過程中，均產(chǎn)生大量的二氧化碳和大氣污染物。地球的環(huán)境已經(jīng)不能承受“高碳之重”。兩年多以前，神華集團就開始醞釀籌建低碳能源研究所，2009年夏終于掛牌成立。研究所旨在加強對煤炭的綜合開發(fā)利用，發(fā)展煤的清潔轉化，積極推進煤資源利用從高碳向低碳轉化，溫室氣體減排(包括二氧化碳捕獲和封存)，可再生能源研究(包括風能、太陽能、生物質能等)。研究所科技創(chuàng)新的方向主要鎖定在以新能源代替?zhèn)鹘y(tǒng)能源、以清潔能源取代不清浩能源、以低碳或者無碳能源取代高碳能源。當然從實驗室到工業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化還有漫長的路要走，但是我們已經(jīng)邁出堅定地步伐。

通過神華的例證，你不難理解為什么德魯克將創(chuàng)新作為企業(yè)兩個基本功能之一?！豆芾淼膶嵺`》不僅讓我們從“道”的哲學層面來理解，也可從創(chuàng)新、目標管理、人力資源管理、企業(yè)文化等角度觀察、審視、實踐于企業(yè)。德魯克認為：“管理企業(yè)是一項創(chuàng)造性的而不是一項適應性的任務。管理層越是創(chuàng)造經(jīng)濟條件或者改變經(jīng)濟條件，而不是被動地適應經(jīng)濟條件，才能把企業(yè)管理的越成功?！睆膭?chuàng)新的角度來理解，神華的成功歸于神華持續(xù)的創(chuàng)新，但更應該歸于神華歷任領導者的管理實踐。