○李云

（中鐵十二局集團有限公司華東工程指揮部 上海 200240）

企業(yè)集團是指以一個實力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產權連接為主要紐帶，輔以產品技術、經濟契約等多種紐帶，將多個企業(yè)、事業(yè)單位連接在一起，具有多層結構的、以母子公司為主體的多法人經濟聯(lián)合體。企業(yè)集團能夠產生單個企業(yè)無法實現(xiàn)的龐大生產力，是現(xiàn)代企業(yè)普遍采用的一種組織形式。隨著企業(yè)間資產重組力度的加大和企業(yè)改革的不斷深化，企業(yè)集團大量涌現(xiàn)，由于企業(yè)集團規(guī)模龐大，組織結構復雜，其財務控制建設往往滯后于集團的發(fā)展，財務控制失控現(xiàn)象日益突出。如何加強企業(yè)集團財務控制，是當前企業(yè)集團面臨的一個重要問題。

一、加強企業(yè)集團財務控制的必要性

第一，加強企業(yè)集團財務控制是企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展的要求。企業(yè)集團是由眾多成員單位所組成，由于各成員單位的局部利益目標與整體利益目標很難完全協(xié)調一致，集團在收入增長率、資產增值率、所有者權益增長率等之間存在不協(xié)調的現(xiàn)象，使得集團企業(yè)出現(xiàn)了整體化產業(yè)結構不夠優(yōu)化、會計信息失真以及贏利水平不高等諸多問題，為企業(yè)集團發(fā)展帶來不利的影響。因此，有必要強化基礎管理與資金管理，落實監(jiān)管責任，加強企業(yè)集團財務管理與控制，以確保企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展。

第二，加強企業(yè)集團財務控制是企業(yè)集團資產重組的要求。隨著企業(yè)資產重組改革的進一步深入，集團范圍內組建了若干個子企業(yè)，原來以成本控制為中心的財務控制方法已經不能滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需求，而原有的以經營者個人素質為主的管理控制體系也不能適應集團企業(yè)管理需求。如果企業(yè)集團內部財務控制較為薄弱，會造成財務工作滯后，不利于集團財務管理水平的提高。企業(yè)集團需要加強企業(yè)集團財務控制，建立一套比較完善的財務控制機制，以提高企業(yè)集團的管理水平。

第三，加強企業(yè)集團財務控制是保護投資者利益的要求。在現(xiàn)代企業(yè)集團的運營中，企業(yè)財產所有權和經營權相分離。由于經營者追求的目標與所有者的目標并不完全一致，一些經營者為了自身的利益，有時會做出損害所有者權益事情或決策，有些經營者私挪公款來炒股，有些在辦理一些項目時撈取回扣，因此，有必要加強企業(yè)集團財務控制，以便能夠及時準確地向投資者和相關信息使用者披露企業(yè)財務信息，切實保護投資者利益。

二、我國企業(yè)集團財務控制存在的不足

1、產權控制不到位

雖然當前大多企業(yè)集團都建立了現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理機構，但由于受傳統(tǒng)管理體制的影響較深，以及企業(yè)在發(fā)展時期的各項配套措施尚不健全，部分企業(yè)集團公司和子公司在財務方面實際上并沒有像名義上一樣分開，在產權上分不清資產和債權的歸屬。一些企業(yè)集團公司把子公司看成是沒有成本的提款機，當集團公司行使財務控制權時，很容易和子公司之間產生矛盾。同時，我國很多大型國有企業(yè)集團大都是靠行政命令組建的，并不是市場機制的產物，而且股權結構單一，容易導致產權控制不到位，管理軟化。

2、財務控制體系不完善

企業(yè)集團機構龐大，管理層次多，利益關系復雜，其財務控制需要有完善的控制體系和政策作支撐。然而，當前部分企業(yè)集團公司沒有建立起完善的財務控制體系，監(jiān)督考核機制與內部審計制度不健全，缺乏可行的考核辦法和全過程的財務控制，財務監(jiān)督力度不足。同時，由于受利益驅動，社會審計有時候只是按領導的意圖出具審計報告，其反映的信息不具備可參考性，致使企業(yè)集團的財務控制陷入無序、混亂的狀態(tài)。

3、預算制度不健全

當前很多企業(yè)集團尚未建立健全預算管理制度，缺少事前預算和事中控制。一些企業(yè)集團雖然建立了預算管理制度，但并沒有意識到它的作用，預算控制薄弱，預算管理流于形式。還有一些企業(yè)集團建立起的預算制度不科學，缺乏嚴格的標準和考核依據，成本費用控制力度不大。許多集團公司在形成事前決策之后，在財務方面往往只訂出全年的幾個總括性的指標，比如銷售收入、成本費用、目標利潤等，沒有與日常事中控制相結合，編制出較為詳細的財務預算，缺乏可行的考核辦法，使得企業(yè)集團不良資產有增無減，資金運作難度加大。

4、資金使用效率低下

企業(yè)集團規(guī)模較大，由多個成員單位組成，各成員單位都設有自己的財會機構并開有銀行賬戶，各自占用一定數量的閑散資金，不可避免地形成了企業(yè)集團中資金的分散、沉淀與閑置，加大了集團資金集中管理和內部多級法人分散占用資金的矛盾。導致企業(yè)集團內部一方面存在大量的閑置、沉淀資金，另一方面卻忙于籌集急需的小額資金，調劑給資金短缺的子公司，從而使得銀行貸款余額居高不下，財務費用大大增加，資金整體利用效率低下。

5、缺乏相應的激勵機制

健全的激勵機制是完善財務控制的必要手段，但目前我國企業(yè)集團多數是國有獨資公司，產權結構和資本結構較為單一，子公司多數是被絕對控股。由于受傳統(tǒng)管理體制的影響，大多企業(yè)集團尚未形成股權激勵和約束機制，經營者的利益沒有與公司效益、員工利益相關聯(lián)，從而導致子公司缺乏活力，經營者積極性不高，影響了其才能的充分發(fā)揮。

6、管理方法更新不及時

管理方法陳舊是導致企業(yè)集團財務控制力度較弱的主要原因之一。目前，很多企業(yè)集團子公司仍舊沿用過去上報財務報表和口頭匯報的方式，來反映企業(yè)相關信息，會計核算具有較大的隨意性，財務信息容易失真。同時，由于信息傳遞渠道過長，集團公司很難及時掌握各子公司的財務動態(tài)，會計信息滯后問題較為突出，無法有效預見和控制財務風險和經營風險，難以進行準確的決策。

三、加強企業(yè)集團財務控制的途徑

1、完善公司治理結構

企業(yè)集團應立足于現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結構的要求，進一步完善公司治理結構?，F(xiàn)代企業(yè)制度下，董事會對經營者財務約束和控制的強化是法人治理結構框架中一個顯著特點，只有董事會才有權利進行財務決策與控制。完善公司治理結構，應強化董事會的決策職能和監(jiān)事會的監(jiān)督職能，派駐董事、監(jiān)事參與下屬成員企業(yè)的決策與監(jiān)督，以加強內部控制。企業(yè)集團還應實行股本結構控制，根據各子公司的生產產品、經營領域以及對企業(yè)集團的重要程度來決定所持各子公司的股本比例。如果是與集團公司關聯(lián)度較低的子公司，集團公司可以考慮采取控股的方式；如果與集團公司關聯(lián)度很高，集團公司可考慮資控制。另外，在決定投入到各成員單位的整個投資額和投資的分散程度時，母公司還需要對自己的實力進行綜合考慮。

2、實施全面預算管理

全面預算管理的實施能夠有效提高企業(yè)集團財務控制水平。全面預算是一個預算體系，是由企業(yè)中各種預算所構成，包括資本預算、財務預算、業(yè)務預算、籌資預算等。企業(yè)集團在編制全面預算時，應匯總分析各子公司編制的財務預算方案，經集團公司領導批準后執(zhí)行，這樣既有利于集團企業(yè)充分掌握子公司的經營活動，也綜合考慮了子公司的意見和利益，對于調動子公司的積極性，增強凝聚力，提高管理效率起到了促進作用。同時，全面預算管理明確了各成員單位的經營目標和各方的責權關系，方便企業(yè)進行自我評價、調整和控制。另外，集團下屬企業(yè)財務預算執(zhí)行考核是企業(yè)績效考核的主要內容之一，與子公司經營管理者的利益掛鉤，這樣預算編制不僅具備計劃、協(xié)調功能，還具有評價、激勵、控制等功能，有助于企業(yè)經營目標的最大實現(xiàn)。

3、建立資金結算中心，實行資金統(tǒng)一管理

企業(yè)集團內各成員單位所需的大額資金都應由企業(yè)集團中的核心層公司統(tǒng)一籌集，除特殊情況或小額資金外，不能下放資金籌集權給子公司。集團企業(yè)可以設立資金結算中心，實現(xiàn)集團資金的統(tǒng)一管理。資金結算中心主要有兩個職能，一是集中和調配下屬企業(yè)閑置的資金。集團所有下屬企業(yè)都必須在結算中心開設賬戶，通過資金結算中心來辦理資金收付活動，確保資金使用合理，以最大限度地發(fā)揮集團資金的規(guī)模效應。二是監(jiān)控資金使用全過程，保證資金使用的合理性和安全性。企業(yè)集團可以授予結算中心參與集團預算等職責，在開戶、結算、資金預算、貨款回籠等方面做出詳細的規(guī)定，確保資金結算中心的正常運作。建立資金結算中心，可實現(xiàn)集團內部資金的合理調配，提高了資金使用效率，并能夠有效監(jiān)控資金運作，保障了資金使用的安全性。

4、完善指標考核體系，健全財務監(jiān)督機制

子公司在運用企業(yè)集團投入的資本進行經營活動時，不僅保證資本金的完整性和安全性，還要完成企業(yè)集團下達的投資回報指標。企業(yè)集團可以根據子公司的實際情況以及歷年盈利水平，來合理確定各子公司的投資回報率，核定各子公司的利潤指標，實現(xiàn)子公司所占用資產的保值增值。同時，企業(yè)集團應進一步完善各項財務指標執(zhí)行情況的指標管理體系，主要包括現(xiàn)金比率、流動比率、凈資產收益率、經營凈現(xiàn)金比率、資產損失比率等等，使考核和監(jiān)督控制體系不斷科學化。集團領導層要重視內部設計的作用，健全財務監(jiān)督機制，應實行財務總監(jiān)委派制，完善內部監(jiān)控制度體系，設立內部審計機構，強化內部審計對公司管理者的內部監(jiān)督作用，以增強企業(yè)集團的內部控制能力。

5、更新控制方法，加強系統(tǒng)控制

計算機技術和網絡技術的發(fā)展為企業(yè)集團對成員單位進行有效地財務控制提供了技術支持。企業(yè)集團應建立財務管理信息系統(tǒng)，將企業(yè)財務控制制度融入計算機管理系統(tǒng)中。通過財務管理信息系統(tǒng)，可以將財務控制滲透到各個下屬企業(yè)，核心層公司能夠隨時查詢、調用各單位的財務信息和業(yè)務信息，從而實現(xiàn)零距離管理，在很大程度上消除了信息阻塞和信息不對稱現(xiàn)象，實現(xiàn)了實時報告和遠程處理功能，使企業(yè)集團能夠及時了解整體財務狀況，迅速整合財務資源，快速做出正確的決策，提高了企業(yè)管理水平。

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