○張 帆 張 維

（東華理工大學經(jīng)濟管理學院 江西南昌 330013）

一、制造業(yè)OEM方式的現(xiàn)狀

OEM（Original Equipment Manufacture），通常譯為“原始設備制造”或“貼牌生產(chǎn)”，指生產(chǎn)廠商按照委托方的要求為其加工生產(chǎn)，產(chǎn)品貼上委托方的品牌，由委托方負責銷售。雙方是一種受托與委托的關系，整個過程中，受托方僅負責生產(chǎn)加工獲取加工費用，不參與商品銷售。委托方則擁有品牌和營銷渠道，獲得產(chǎn)品設計和商品銷售產(chǎn)生的所有回報。OEM方式起源于服裝行業(yè)，20世紀90年代開始逐漸由傳統(tǒng)的服裝、鞋類、玩具等行業(yè)擴展到家電、IT、運輸設備制造等各個領域，成為制造業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中的一種重要運作方式，當前，幾乎所有著名跨國公司，都采用了OEM方式推進其全球化戰(zhàn)略。其中不乏成功典范，如運動服裝業(yè)中的NIKE、ADIDAS；計算機產(chǎn)業(yè)中的IBM、hp；家電產(chǎn)業(yè)中的GE、LG、SIEMENS等等。隨著經(jīng)濟全球化的迅速發(fā)展，技術創(chuàng)新速度越來越快，社會分工愈加細化，市場競爭也愈加激烈。擁有品牌和營銷渠道優(yōu)勢的跨國公司，紛紛將生產(chǎn)成本高昂，附加值低的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)遷至勞動力價格低廉的國家與地區(qū)，委托給當?shù)豋EM企業(yè)代為生產(chǎn)加工。中國大陸和一些東南亞的發(fā)展中國家成為它們的首選之地。據(jù)資料統(tǒng)計，世界500強企業(yè)中已有超過400家在中國大陸設立了制造基地。采用OEM方式不同程度地將我國幾乎所有重要外向型制造企業(yè)都納入其外包網(wǎng)絡中。

二、制造業(yè)OEM方式升級的必要性

中國大部分制造企業(yè)在資金、技術研發(fā)、品牌知名度以及營銷網(wǎng)絡等方面與跨國企業(yè)相比都處于劣勢，僅在勞動力數(shù)量和勞動力成本上具有比較優(yōu)勢。因此，采用OEM方式與跨國企業(yè)進行合作，對于我國部分制造企業(yè)來說也不失為一種策略。首先，為跨國公司做OEM可以消化部分過剩的生產(chǎn)力，充分利用閑置資源；其次，采用OEM方式能夠節(jié)省投資，降低經(jīng)營風險，無需開拓市場。對處在成長期的制造企業(yè)來說，采用OEM方式還能夠提高資金的利用率，有效利用現(xiàn)有資源實現(xiàn)價值最大化，并且見效快，耗時少；最后，通過OEM方式，可以促進企業(yè)提高生產(chǎn)技術，熟悉國際通行的質(zhì)量體系認證與技術標準，從而提高生產(chǎn)工藝水平。也可以借此以較低的成本學習模仿國外先進技術，避免了自主技術創(chuàng)新開發(fā)所需要的高額成本。雖然采用OEM方式能夠獲得以上列舉的幾種利益，但存在的弊端也是十分明顯的，一是加工制造所獲利潤微薄。國內(nèi)OEM企業(yè)制造出產(chǎn)品貼上對方品牌后，由對方在國際市場上銷售，售價可以達到OEM企業(yè)加工費用的幾十倍甚至幾百倍。二是同行業(yè)惡意競爭。許多OEM企業(yè)存在嚴重的同質(zhì)化，為獲取訂單，互相壓低加工費，導致全行業(yè)整體利益受損。三是無法掌握銷售渠道與市場脫離。OEM企業(yè)在降低經(jīng)營風險，節(jié)省開拓市場和廣告宣傳費用的同時，也種下了嚴重的隱患。那就是企業(yè)過度依賴訂單，一旦委托方停止訂單，就掐斷了“咽喉”，導致整個企業(yè)癱瘓甚至倒閉。四是企業(yè)自主知識產(chǎn)權與自有品牌開發(fā)受阻。一味的做OEM只能獲得短期利益，如果忽視自身技術和研發(fā)能力的培養(yǎng)，忽視自有品牌的開發(fā)，最終只能成為委托方的“加工工廠”。

考慮到長遠發(fā)展，制造企業(yè)采用OEM方式的弊端要遠大于其短期利益。僅靠為跨國企業(yè)做OEM，只能是走資源消耗型的發(fā)展道路，而通過技術研發(fā)和自主品牌建設來實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，才能提高制造產(chǎn)業(yè)的附加值。因此，當企業(yè)具備發(fā)展自有品牌的各種資源和充足條件時就應該嘗試產(chǎn)業(yè)升級，逐漸由OEM、ODM 到 OBM（ODM（Original Design Manufacture）作“原始設計制造”，指貼牌企業(yè)除了生產(chǎn)制造外，也參與產(chǎn)品設計活動。但ODM的品牌仍屬于委托方，ODM實質(zhì)是一種高級的OEM形式。OBM（Own Brand Manufacture）作“自有品牌制造”，指企業(yè)形成自己的獨特品牌，參與國際競爭。OBM是制造業(yè)產(chǎn)業(yè)升級的高級階段，表現(xiàn)在制造企業(yè)不僅負責產(chǎn)品的設計開發(fā)與生產(chǎn)制造，還擁有屬于自己的品牌），不斷提升自身實力，創(chuàng)立自有品牌，打造企業(yè)核心競爭力。一個企業(yè)不可能具有塑造全部價值鏈上競爭優(yōu)勢的能力，隨著經(jīng)濟全球化和網(wǎng)絡通信技術的發(fā)展，全球性資源整合已成為可能和必然。在此環(huán)境中，專業(yè)分工必將全面發(fā)展和深化。同時，企業(yè)在不同的階段有不同的經(jīng)營方式和利潤模式，單一的經(jīng)營方式不可能貫穿企業(yè)發(fā)展的所有階段。從OEM到ODM再到OBM是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。等到OEM企業(yè)的低成本戰(zhàn)略無路可走時，才想到向ODM和OBM升級就顯得非常被動。因此，很多發(fā)展中國家和地區(qū)在OEM發(fā)展到比較成熟的階段，就開始積極向ODM和OBM過渡，這才是世界經(jīng)濟分工的必然。

三、OEM方式升級的現(xiàn)實困難

從現(xiàn)實情況來看，要從OEM企業(yè)發(fā)展成為擁有自有品牌的OBM企業(yè)，其產(chǎn)業(yè)升級道路是非常艱難和痛苦的，升級過程中可能遇到種種困難。首先，處于OEM委托方的跨國企業(yè)就是一道難以逾越的坎，作為受托方進行升級轉型必然會與之發(fā)生利益沖突。由于OEM受托方的升級轉型會使原先的合作者身份變成現(xiàn)實的競爭者身份，委托方企業(yè)會感覺到威脅，進而對升級轉型過程中的受托方施加各種壓力，甚至會以撤銷OEM訂單來逼迫受托方退出此行業(yè)。其次，OEM企業(yè)要從原來單純做貼牌生產(chǎn)轉為擁有自有品牌生產(chǎn)也會遇到非常大的困難，核心技術研發(fā)、品牌市場推廣、營銷渠道建立與售后服務完善等都會成為難以逾越的幾道坎。對于處于相對劣勢的OEM受托方企業(yè)來說，由原來的只掌握生產(chǎn)制造一種本領發(fā)展成為掌握技術研發(fā)、品牌運作、渠道開拓等幾種本領，并且需要將其充分整合、運用自如也是及其困難的。再次，作為受托方的OEM企業(yè)是否能夠撇開眼前利益，避開短期盈利和市場壓力，拋開原先的委托方企業(yè)獨立運作，往往也是有疑問的。例如，以往OEM受托方企業(yè)可能接到幾億元的大訂單并且業(yè)務訂單具有連續(xù)性，而轉型做OBM生產(chǎn)后，開始可能只有千萬的訂單，而且后續(xù)訂單缺乏穩(wěn)定性。在如此巨大的利益差距和心理落差面前OEM能否承受？最后，許多OEM企業(yè)認為，不同企業(yè)有其核心資源和發(fā)展基礎，未必要走同一條發(fā)展道路。因此沒有必要進行產(chǎn)業(yè)升級也能使企業(yè)獲得發(fā)展。這種觀點是從單個企業(yè)的視角來看待的，如果換成中國制造產(chǎn)業(yè)的整體升級的視角來看，答案也許就不正確了。OEM企業(yè)是否一定要進行產(chǎn)業(yè)升級，不能用簡單的“要”或“不要”來回答。從中國制造業(yè)整體來看，如果要面向世界，參與國際競爭的話，那么只要競爭的市場空間和市場容量存在，并且企業(yè)具備發(fā)展自有品牌的各種資源和充足條件時，就應該大膽進行產(chǎn)業(yè)升級，無論升級道路如何坎坷，都應該勇敢去面對，無論升級過程多么困難，都應該設法去解決。

四、OEM方式升級路徑選擇與建議

就當前部分采用OEM方式的制造企業(yè)現(xiàn)狀來看，升級路徑應當采用漸進式、階段化的方法，即在為跨國企業(yè)做OEM的過程中，通過對生產(chǎn)技術的學習，積累經(jīng)驗，擴大自己的生產(chǎn)基礎，同時以“干中學”方式，對引進的設備、工藝進行摸索、探求、模仿和改進，形成自己的設計和初步研發(fā)能力，從而逐漸過渡到ODM，向價值鏈的上游產(chǎn)品研發(fā)和設計環(huán)節(jié)攀升。在熟悉國際市場競爭規(guī)則和國際標準，掌握一定的市場營銷手段，開拓出一定的營銷網(wǎng)絡之后，再設法建立自有品牌，才能最終完成向OBM企業(yè)的跨越升級。在具體操作方面有以下兩種可行的產(chǎn)業(yè)升級路徑。

一是由OEM過渡到ODM最終實現(xiàn)OBM的產(chǎn)業(yè)升級路徑。對那些有條件獲取大規(guī)模訂單，而產(chǎn)品創(chuàng)新能力和品牌運作能力暫時還無法與OEM委托方匹敵的OEM企業(yè)來說，前期階段的主要任務不是加大自有品牌建設的力度，而是要注重學習如何在產(chǎn)品功能和外觀設計、價格、質(zhì)量、交貨期、售后服務等方面滿足消費者的需求，努力建立與OEM委托方的互動關系和誠信關系，形成快速的技術學習和擴張產(chǎn)品創(chuàng)新的組織能力。實現(xiàn)OEM向ODM的過渡。在生產(chǎn)規(guī)模、制造能力等方面都已經(jīng)為向OBM發(fā)展打下了良好的基礎后，再逐步轉向開拓市場和進行品牌運作，實現(xiàn)從ODM向OBM的轉變。

二是OEM與OBM并舉的產(chǎn)業(yè)升級路徑。對于技術實力較強且具備一定品牌運營能力的OEM企業(yè)，應當選擇OEM與OBM并舉的產(chǎn)業(yè)升級路徑。從我國格蘭仕、臺灣宏碁、韓國三星、美國通用（GE）、IBM等公司的成功經(jīng)驗來看，做OEM與做自有品牌是相輔相成的。將OEM與OBM結合起來同時進行，能夠促使企業(yè)自身改進生產(chǎn)質(zhì)量、管理體系，可以最先了解到世界頂級企業(yè)在市場上推出新產(chǎn)品款式、功能的一些動態(tài)，企業(yè)可以根據(jù)這些市場信息對自主業(yè)務進行相應地策略調(diào)整。企業(yè)進行OEM與OBM并舉的升級方式可以通過以下幾種具體的操作模式來實現(xiàn)：第一，利用原有OEM的產(chǎn)品重新注冊品牌，企業(yè)通過注冊公司或者經(jīng)銷代理等渠道自己做市場，我國的格蘭仕就是通過這樣的方式起步的。第二，與品牌擁有者成立合資公司，重新注冊品牌，雙方一起做市場。這種模式雖然成長周期長，但是發(fā)展穩(wěn)健，企業(yè)在與國際知名品牌公司的合作中可以學習先進的市場運作經(jīng)驗，以及體系化的品牌建設，并且可以有效利用他人的渠道進行自有品牌推廣，降低入市風險。

總之，OEM產(chǎn)業(yè)升級是一個逐步推進的過程，要從平穩(wěn)過渡到創(chuàng)造條件、交叉重疊式發(fā)展再到以成熟的業(yè)務為后盾循序漸進地探索、開拓。不同的OEM企業(yè)，同一OEM企業(yè)在不同的發(fā)展階段都要根據(jù)自身的實際情況選擇不同的升級路徑。并且，應隨著其所處市場條件的變化，及時調(diào)整自身的升級策略，只有這樣，企業(yè)的經(jīng)營才能獲得持續(xù)的成功。

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