東莞理工學(xué)院 鄧念武

大連大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 包小忠

我國民營企業(yè)的治理問題研究①
—— 以廣東東莞為例

東莞理工學(xué)院 鄧念武

大連大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 包小忠

企業(yè)的競爭最終是企業(yè)制度的競爭，企業(yè)要想在市場上有競爭力，就要不斷地進行企業(yè)制度創(chuàng)新，企業(yè)制度創(chuàng)新的根本目的是提高企業(yè)競爭力。民營中小企業(yè)在面臨政府管制壁壘放寬和政策扶持所帶來的機遇的同時，本身也遭受著企業(yè)制度建設(shè)成長之痛。在新形勢下，民營中小企業(yè)必須重點進行治理結(jié)構(gòu)方面的創(chuàng)新，才能打造企業(yè)競爭力，促使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。

東莞 民營企業(yè) 治理結(jié)構(gòu) 制度創(chuàng)新

改革開放以來，廣東省東莞市以外資企業(yè)為主體的外向型經(jīng)濟取得了令人矚目的成就。全球金融危機爆發(fā)和蔓延，導(dǎo)致外部需求大幅下降，東莞外貿(mào)出口受到嚴重沖擊，經(jīng)濟增長驟然放慢。在此不利的形勢下，民營經(jīng)濟加快發(fā)展，成為引領(lǐng)東莞經(jīng)濟復(fù)蘇的領(lǐng)頭羊。

與此同時，還應(yīng)當(dāng)看到目前以家族制為主導(dǎo)的東莞民營企業(yè)還存在諸多問題，而公司治理模式方面的問題尤為突出，其根源在于產(chǎn)權(quán)單一、集中、封閉和家族式管理。完善的公司治理結(jié)構(gòu)作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，不僅是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要框架，而且也是增強企業(yè)競爭力和提高企業(yè)經(jīng)營績效的必要條件。

1 東莞民營企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)制度存在的問題

當(dāng)前，絕大多數(shù)東莞民營企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)制度屬于家族式治理結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)在民營企業(yè)發(fā)展的初期階段有其一定的合理性。但隨著企業(yè)的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，成為制約民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸，家族企業(yè)與現(xiàn)代市場經(jīng)濟的矛盾也日益尖銳。

1.1 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式上完備，而相互監(jiān)督制衡的內(nèi)在機制尚未形成

絕大多數(shù)東莞民營企業(yè)建立了包含股東會、董事會、經(jīng)理層的科層制內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，但往往三者合一，其結(jié)果是決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)合一，這種所有者和經(jīng)營者不分、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一的狀態(tài)，既阻礙了高層管理向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)移的過程，更導(dǎo)致企業(yè)決策隨意、管理混亂。其結(jié)果是在形式上完成了公司制改造，但實際上仍然沒有徹底變革，企業(yè)的經(jīng)營者還是多由最大股東擔(dān)任的，一半以上的企業(yè)董事長和總經(jīng)理屬同一個人。企業(yè)中真正的監(jiān)督制衡機制并未形成，從而難以有效保護各方權(quán)益。而所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)不能真正分開，必然導(dǎo)致企業(yè)很難吸引人才、選拔人才，提高企業(yè)的管理水平和技術(shù)水平更是無從談起。

1.2 以親情為紐帶的家族式產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的封閉性制約了企業(yè)規(guī)模擴張

東莞家族制企業(yè)大多是以親情關(guān)系為基礎(chǔ)，實行人員結(jié)合而逐步發(fā)展起來的，這種模式在創(chuàng)業(yè)階段發(fā)揮過重要作用。但隨著企業(yè)的成長，這種特殊關(guān)系建立企業(yè)方式的弊端逐漸顯現(xiàn)，阻礙了資本最大限度、最大優(yōu)勢的組合，從而在規(guī)模上限制了企業(yè)的發(fā)展。長期發(fā)展形成的結(jié)果是東莞上規(guī)模、有影響力的民營企業(yè)屈指可數(shù)，與江浙閩等省民營企業(yè)快速發(fā)展、個體規(guī)模不斷擴張形成強烈反差。

1.3 個人決策而非集體決策導(dǎo)致企業(yè)決策風(fēng)險難以控制

現(xiàn)代企業(yè)面臨著日益復(fù)雜的市場環(huán)境和激烈的市場競爭，與此相對應(yīng)的是企業(yè)管理越來越科學(xué)化和專門化。民營企業(yè)大股東對公司具有控制權(quán)，企業(yè)決策實際上是大股東個人決策，而大股東既是所有者又是經(jīng)營者，往往陷入繁雜的日常事務(wù)中，不能集中精力進行企業(yè)決策。同時，由于所有者的素質(zhì)和能力的有限性導(dǎo)致了其決策的低質(zhì)量很容易脫離實際，以致造成經(jīng)營決策的重大失誤，甚至給企業(yè)帶來直接經(jīng)濟損失。

1.4 激勵機制、監(jiān)督機制和約束機制缺失

東莞民營企業(yè)的治理問題涉及很多方面，但其內(nèi)部激勵機制、監(jiān)督機制和約束機制的缺失，是一個非常嚴重的問題，導(dǎo)致民營企業(yè)這架機器無法高效順暢運轉(zhuǎn)。由于無法從根本上形成有效的制度體系，從而難以吸引和留住高素質(zhì)的人力資源。而家族企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的不信任甚至排斥，往往使得有企業(yè)家素質(zhì)而又非家族成員的人難以在家族制企業(yè)里長期工作下去，企業(yè)老板不得不像消防員撲火一樣去親自解決瑣碎問題而疲于奔命，企業(yè)因此而無法形成凝聚力。

2 對東莞民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)制度創(chuàng)新的幾點建議

2.1 建立家族成員退出機制，淡化家族管理

民營企業(yè)發(fā)展到一定階段，家族成員從企業(yè)經(jīng)營決策中陸續(xù)退出，逐步實現(xiàn)真正的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，是家族企業(yè)不斷向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)化的過程，也是民營企業(yè)在社會范圍內(nèi)整合資源、利用資源能力不斷提高的過程。要實現(xiàn)家族企業(yè)向社會企業(yè)的轉(zhuǎn)變，這一步必須要走，而東莞民營企業(yè)在這個問題上還任重道遠?？上驳氖牵呀?jīng)有企業(yè)勇敢地進行了嘗試。

廣東志成冠軍集團有限公司是東莞市塘廈鎮(zhèn)的一家民營科技型企業(yè)，始建于1992年，最初資本金只有28萬元，由現(xiàn)任法人代表周志文個人出資設(shè)立。隨著企業(yè)的發(fā)展，2000年3月由周志文、韓妹平夫妻二人共同以貨幣出資1000萬元，將企業(yè)注冊為“廣東志成冠軍電子實業(yè)有限公司”。不到3年，周志文又以4000萬元的實物出資將企業(yè)的注冊資本增加到5000萬元，成立“廣東志成冠軍集團有限公司”，并作為母公司組建了“廣東志成冠軍集團”。該集團公司現(xiàn)有3個研發(fā)機構(gòu)、4個生產(chǎn)廠、28個駐外營銷服務(wù)的分公司和辦事處，總資產(chǎn)達1.4億元，有員工1400余人，被列入國家重點高新技術(shù)企業(yè)和廣東省裝備制造業(yè)重點企業(yè)，獲得國家、省、市的各項殊榮不勝枚舉。與時俱進，建立務(wù)實高效的管理機構(gòu)。這家企業(yè)同絕大多數(shù)民營企業(yè)一樣，創(chuàng)建初期的管理是家族式管理。隨著企業(yè)逐年發(fā)展壯大，陸續(xù)引進了非親非故的賢能之輩進入管理層，實行專業(yè)化管理。尤其是成立集團公司后，作為高層管理機構(gòu)的董事局管理委員會由17人組成，家族成員僅有5人，不到三分之一，使家族式管理淡出了這家企業(yè)的歷史舞臺。

2.2 建立委托代理制，加快實現(xiàn)家族企業(yè)向社會企業(yè)的轉(zhuǎn)變

社會企業(yè)與家族企業(yè)的最大不同在于真正意義上的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離實現(xiàn)。而兩權(quán)分離的真正實現(xiàn)又有賴于委托代理制的建立。在我國當(dāng)前的狀況下，要建立委托代理制還存在諸多困難：合格的職業(yè)經(jīng)理人缺乏，信托責(zé)任意識尚待建立等。這就要求政府、社會、企業(yè)以及個人的共同努力，打造良好的環(huán)境和氛圍，促進委托代理制的建立和普及。

要引導(dǎo)民營企業(yè)根據(jù)企業(yè)的具體條件選擇制度創(chuàng)新的模式，使企業(yè)建立獨立的企業(yè)法人制度、法人治理結(jié)構(gòu)和適應(yīng)于市場經(jīng)濟的運行機制，以及內(nèi)部發(fā)展、制衡、約束和激勵的合理機制，從制度上保證企業(yè)核心競爭力的提升。同時，鼓勵民營企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人，全面提升經(jīng)營管理水平。

2.3 完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，健全企業(yè)經(jīng)營機制

完善的公司治理結(jié)構(gòu)作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，不僅是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要框架，而且也是增強企業(yè)競爭力和提高企業(yè)經(jīng)營績效的必要條件。隨著企業(yè)發(fā)展和環(huán)境的變化，東莞民營企業(yè)面臨著建設(shè)以規(guī)范的公司制為組織形式的現(xiàn)代企業(yè)制度這一重大變革，建立包括股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層負責(zé)制的三會四權(quán)制衡機制，合理分配治理權(quán)，將激勵機制與約束機制有機結(jié)合起來，使企業(yè)經(jīng)營機制更加規(guī)范、更具活力。在公司組織制度中，有關(guān)產(chǎn)權(quán)的種種權(quán)能被進一步細分并形成制約有序的關(guān)系。使所有者、經(jīng)營者和生產(chǎn)者之間，通過公司的權(quán)力機構(gòu)、決策和管理機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)形成各自獨立、權(quán)責(zé)分明、相互制約的關(guān)系,使組織結(jié)構(gòu)的各個部分之間權(quán)利與責(zé)任、風(fēng)險與收益相匹配，促進企業(yè)內(nèi)部管理“軟件”與其他各要素“硬件”高效率的協(xié)同結(jié)合。

2.4 建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)必須貫徹以人為本的思想

企業(yè)要尊重人才資本的權(quán)利，特別是企業(yè)家和創(chuàng)新型技術(shù)人員的智力成果。企業(yè)要成長，就要充分調(diào)動人力資本的積極性和創(chuàng)造性，這就要求人力資本進入產(chǎn)權(quán)設(shè)置和公司治理結(jié)構(gòu)。不斷完善企業(yè)內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)，建立獨立董事制度，發(fā)揮風(fēng)險投資機構(gòu)在公司治理中的作用。為此，要突破家族經(jīng)營的形式，積極推進資本經(jīng)營的形式，建立社會化、知識化的董事會制度。

[1] [美]漢·科斯,D·諾斯等.財產(chǎn)權(quán)利與制度變遷[M].上海:上海三聯(lián)書店,1994.

[2] 袁友軍.融合——民營企業(yè)的制度選擇[M].北京:中華工商聯(lián)合出版社,2005.

[3] 應(yīng)煥紅.家族企業(yè)制度創(chuàng)新[M].北京:社會科學(xué)文獻出版社,2005.

[4] 蘇琦,李新春.內(nèi)部治理、外部環(huán)境與中國家族企業(yè)生命周期[J].管理世界,2004,(10).

[5] 李亞.中國民營企業(yè)的治理機制研究[J].首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)學(xué)報,2005,(6).

F272

A

1005-5800(2010)11(c)-044-02

廣東省哲學(xué)社會科學(xué)“十五”規(guī)劃項目《廣東民營企業(yè)制度競爭力研究——以東莞民營企業(yè)為例》(050-05)的階段性成果。

鄧念武，廣東省東莞理工學(xué)院工商管理學(xué)院副教授，主要從事企業(yè)戰(zhàn)略、市場營銷研究；

包小忠(1968-)，男，內(nèi)蒙古通遼市人，大連大學(xué)經(jīng)管學(xué)院副教授，經(jīng)濟學(xué)博士。