南京鐵道職業(yè)技術(shù)學(xué)院 朱偉峰

人才分析：一種日趨流行的戰(zhàn)略人力資源管理技術(shù)

南京鐵道職業(yè)技術(shù)學(xué)院 朱偉峰

一些領(lǐng)先的國際企業(yè)開始注重采用成熟的人才數(shù)據(jù)分析技術(shù)以增強自身的競爭優(yōu)勢。本文探討了人才分析對戰(zhàn)略人力資源管理的價值，總結(jié)了人才分析的主要用途，并提出了實施人才分析需要注意的相關(guān)問題。

戰(zhàn)略人力資源管理 人才分析 組織行為

人才管理戰(zhàn)略的興起，充分表明關(guān)鍵人才是組織最大的財富，也占用了組織最多的投資。為激發(fā)關(guān)鍵人才的潛能，一些領(lǐng)先的國際企業(yè)開始注重采用成熟的人才數(shù)據(jù)分析技術(shù)，積極探索如何最大程度地獲得關(guān)鍵人才的生產(chǎn)力、敬業(yè)度和保留率，并將他們的成功在組織中全面推廣。實踐表明，任何一類組織，只有從本質(zhì)上掌握了人才數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，才能在戰(zhàn)略人力資源管理領(lǐng)域獲得新的競爭優(yōu)勢。

1 人才分析的內(nèi)涵與價值

人才分析是伴隨人才管理實踐的發(fā)展而逐漸形成的。Deloitte Consulting LLP(2005)提出“績效分析—— 是一種將人力資本管理與財務(wù)績效聯(lián)系起來的新的商務(wù)智能”。Stepstone(2005)認為“人才分析：能獲得人事管理進程新的洞見，有助于分析和優(yōu)化整個人力資源管理系統(tǒng)，以及完善個體的表現(xiàn)”。Kenexa(2005)認為，“人才分析能為各類管理者提供標(biāo)準(zhǔn)的績效衡量工具和信息表，包括招聘主管、業(yè)務(wù)主管、雇傭經(jīng)理和人事經(jīng)理等”。可見，人才分析既是一種全新的戰(zhàn)略人力資源管理理念，又是一套極具實用價值和發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砉ぞ?。Schweyer(2004)總結(jié)了基于有效分析制定決策的企業(yè)實踐，提出“一旦組織做了正確的人才分析和計劃，就該清楚需要招聘哪些人才、發(fā)展哪些員工、重新部署哪些員工以及部署到哪些崗位；對急需的人才是從外部招聘還是從內(nèi)部提升；是應(yīng)該尋找臨時工、合同工還是全職工。人才計劃分析能幫助組織制定最合理的人才管理決策，并保持與組織目標(biāo)的一致?！?/p>

一些組織通過人才分析開展員工利益管理，發(fā)現(xiàn)員工越是快樂和健康，越能帶來滿意的顧客。美國Harrah's娛樂公司基于人才分析方法開發(fā)了一個員工健康福利項目，用以評估員工敬業(yè)度與企業(yè)盈虧的關(guān)系。公司發(fā)現(xiàn)員工通過訪問公司在線診所接受預(yù)防性治療，為公司降低了數(shù)百萬美元的緊急護理成本，并實現(xiàn)了員工敬業(yè)度與公司營業(yè)額上線的大幅提高。美國電話電報公司和谷歌公司分別通過人才分析發(fā)現(xiàn)，比起持有名牌大學(xué)優(yōu)異成績單的應(yīng)聘者，那些表現(xiàn)出積極進取精神的候選人更有可能在今后的工作中取得出色的業(yè)績。管理者還發(fā)現(xiàn)，只要通過人才分析提前發(fā)現(xiàn)員工內(nèi)部人際摩擦，則并不會給企業(yè)帶來麻煩。

是什么推動人才分析成為戰(zhàn)略人力資源管理的新趨勢？事實上，組織都希望能最大限度地發(fā)揮人才的作用。新興的人才分析正是以事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)，排除了管理過程中的猜測。此外，組織也能很方便地從知識管理系統(tǒng)和社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中得到大量所需要的數(shù)據(jù)。因此，人才分析逐漸為各類組織所青睞。

2 人才分析工具的典型用途

從實踐角度，組織利用人才分析技術(shù)的程度不盡相同，有些組織僅為了分析歷史狀態(tài)資料，有些組織甚至用來為關(guān)鍵崗位實時配備人才以應(yīng)對市場需求的迅速變化。通過對國際企業(yè)實踐的總結(jié)，我們發(fā)現(xiàn)，從最簡單到最復(fù)雜，人才分析工具有六種用途：人力資本狀態(tài)分析、人力資源管理分析、人力資本投資分析、人才需求預(yù)測分析、人才價值開發(fā)分析和人才供應(yīng)鏈設(shè)計。

2.1 人力資本狀態(tài)分析

人力資本狀態(tài)分析是針對員工個體績效和公司層面數(shù)據(jù)簡單的事實性描述，后者包括職員總數(shù)、臨時用工量、流通率和招募量等。美國Jetblue航空公司圍繞員工將本公司推薦為最佳工作場所的意愿度開發(fā)了員工滿意度模型。根據(jù)員工凈推薦值，公司據(jù)此研究薪酬變化的影響，并確定行政主管的獎金。公司還將人才分析程序向最終使用者保持完全公開和透明：任何一位經(jīng)理或員工都能看見數(shù)據(jù)是如何被采集，使用什么計算程式，更為重要的是，使大家都相信為什么這些數(shù)據(jù)對公司運營至關(guān)重要。

2.2 人力資源管理分析

人力資源管理分析是通過收集或重新分類人力資源數(shù)據(jù)，并將員工個體績效數(shù)據(jù)(如關(guān)鍵成果領(lǐng)域中的個人成就等)與人力資源過程模型(如成本、時間等)、人力資源結(jié)果模型(如敬業(yè)度和保留率等)整合起來，捕捉到關(guān)于具體部門或特定活動的洞見。美國Lockheed Martin航空航天公司建立了一個績效管理模型，將每位員工的業(yè)績與組織的目標(biāo)結(jié)合起來。利用這個系統(tǒng)，公司很快知道哪些員工已經(jīng)接受了某些領(lǐng)域的正規(guī)訓(xùn)練，哪些員工需要在某領(lǐng)域有所改善，并能迅速為某個項目識別、配備最有潛力和最能勝任的人才。

2.3 人力資本投資分析

人力資本投資分析幫助組織理解哪些行動將會對組織績效產(chǎn)生最大影響，從而為管理層制定最有效的人力資本投資決策提供依據(jù)。美國零售巨頭西斯科對每家門店的工作氛圍與員工滿意度、生產(chǎn)力和保留率作統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)員工滿意度高的門店實現(xiàn)了更高的營業(yè)收入、更低的成本、更好的員工保留率和更理想的顧客忠誠度。通過對數(shù)據(jù)的深度挖掘，公司更好地理解、測量并改善了工作環(huán)境的其他方面，包括一線主管的效率、差異性和生活質(zhì)量等。

2.4 人才需求預(yù)測分析

人才需求預(yù)測主要通過分析職工總數(shù)、用工后備計劃和商業(yè)計劃數(shù)據(jù)，提早很長時間識別出關(guān)鍵職能領(lǐng)域發(fā)生人才短缺或過剩的可能性，最終避免這類情況的實際發(fā)生。美國道氏化學(xué)公司提前十年就制定好勞動力計劃，針對化學(xué)工業(yè)不穩(wěn)定的商業(yè)周期預(yù)測出公司勞動力的需求。該計劃預(yù)測了升職率、內(nèi)部輪崗以及整體勞動力的可獲得性，保證了關(guān)鍵領(lǐng)域的人才需求。

2.5 人才價值開發(fā)分析

人才價值開發(fā)分析是為關(guān)鍵人才在組織中的發(fā)展設(shè)計出最有效的路徑。通過人才分析，核算出員工的最大價值和最大保留率。人才價值開發(fā)分析能幫助管理者設(shè)計個性化的績效激勵方案，并評估是否比競爭對手提出的人才待遇更優(yōu)越，或者決定提升員工的最佳時機。谷歌利用員工業(yè)績數(shù)據(jù)來制定最合適的干預(yù)措施以幫助那些表現(xiàn)最好或最差的員工取得成功。公司相信當(dāng)初招聘進來的都是有潛力的員工，很多績效落后的員工是被錯誤地安排了崗位，或者沒有得到良好的管理。因此，公司認為有義務(wù)幫助在績效分布曲線中最靠后的那5%的員工取得成功。

2.6 人才供應(yīng)鏈設(shè)計

人才供應(yīng)鏈設(shè)計旨在為公司及時解決與人才相關(guān)的問題，包括最優(yōu)化某基層單位近期的勞工計劃表，到根據(jù)預(yù)期業(yè)績對關(guān)鍵崗位人員配置作及時調(diào)配，避免過剩或短期。這是人才分析最復(fù)雜的一種用途，需要針對特定環(huán)節(jié)的高質(zhì)量數(shù)據(jù)，還可能涉及到模糊分析技術(shù)，以及對人才管理方法和其他組織運營過程的整合。

3 實施人才分析需要注意的若干問題

有效實施人才分析涉及到高質(zhì)量數(shù)據(jù)、組織導(dǎo)向、領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略目標(biāo)以及分析者五方面問題：

第一，關(guān)注高質(zhì)量的數(shù)據(jù)。組織能從內(nèi)部獲得質(zhì)量較高的數(shù)據(jù)，但有時需要根據(jù)模型要求加以分類。值得強調(diào)的是數(shù)據(jù)并不需要十全十美，只要有助于形成對趨勢和狀態(tài)的理解就足夠了。

第二，組織導(dǎo)向。戰(zhàn)略人力資源管理不能再滿足于通過收集數(shù)據(jù)建立起一個員工數(shù)據(jù)倉庫，而是要能夠充分利用這個數(shù)據(jù)庫。

第三，領(lǐng)導(dǎo)力。任何一次組織創(chuàng)新的成功都依賴其領(lǐng)導(dǎo)力，人才分析變革也不例外。事實上，領(lǐng)導(dǎo)層對人才分析價值的堅信與承諾是人力資源管理變革取得成功的關(guān)鍵決定因素。組織領(lǐng)導(dǎo)必須堅持決策和分析都要基于事實和數(shù)據(jù)，而不是以往的傳統(tǒng)、傳言或者假設(shè)。同時，組織領(lǐng)導(dǎo)也要營造一種容許試驗和試錯的新組織文化。

第四，戰(zhàn)略目標(biāo)。人才分析的側(cè)重點要保持與組織當(dāng)時的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。例如，2005年到2008年間，谷歌每周會雇傭100名新員工，那時公司首先要關(guān)注的是能否雇傭到合適的員工。從2008年開始，招募量下降了，公司的人才分析重點轉(zhuǎn)為捕捉關(guān)于員工貢獻度和效率管理方法的洞見。

第五，分析者的業(yè)務(wù)能力。人才分析必須從理論演變?yōu)閷崉?wù)。這需要人才分析專家突破數(shù)量分析，涉及到心理學(xué)、人力資源管理系統(tǒng)和過程以及勞工法律。

盡管還沒有哪個組織將人才分析奉為惟一的管理、提升和保留員工的方法。但最先采用這些方法的組織已經(jīng)通過將正確的數(shù)據(jù)和工具運用在戰(zhàn)略人力資源管理中而為組織帶來了可觀的價值。卓越的組織不再將員工視為個體勞工，而是當(dāng)作整個人才數(shù)據(jù)庫中的寶貴財富。成功運用人才分析技術(shù)的組織已經(jīng)獲得了一個不可復(fù)制的競爭優(yōu)勢。其他組織也只有通過引進這些新的技術(shù)才能提高自己的管理績效。

[1] David G.Collings，Kamel Mellahi. Strategic talent management:A review and research agenda[J].Human Resource Management Review2009,(19)304~313.

[2] Robert E.Lewis,Robert J.Heckman.Talent management:A critical review[J].Human Resource Management Review 2006,(16)139~154.

F272.5

A

1005-5800(2010)11(b)-061-02

朱偉峰(1965-)，男，江蘇蘇州人，南京鐵道職業(yè)技術(shù)學(xué)院黨委副書記、蘇州校區(qū)黨委書記，副教授，主要從事組織行為學(xué)、教育經(jīng)濟學(xué)研究。