西南財(cái)經(jīng)大學(xué)MBA教育中心 賴靜雯

Zara是西班牙服裝制造和零售商集團(tuán)Inditex集團(tuán)的下屬公司，擁有零售和制造兩部分業(yè)務(wù)。在Interbrand發(fā)布的全球最佳品牌排行榜上，在服裝類的品牌中，Zara的品牌價(jià)值位居第二(2006)，該公司每年的銷售收入增長(zhǎng)速度超過10%，在全球多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了門店。目前這家公司已經(jīng)進(jìn)入我國(guó)的上海和北京等地，成為當(dāng)?shù)貢r(shí)尚青年的首選。

那么Zara是如何在不到40年的時(shí)間迅速成為全球服裝行業(yè)的佼佼者呢？它是如何獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的呢？波特(1980，1985)指出，企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)首先需要選擇有吸引力的行業(yè)，其次企業(yè)可以通過自身的活動(dòng)來改變和影響行業(yè)環(huán)境。波特認(rèn)為企業(yè)有3種方式獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：低成本戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。盡管服裝行業(yè)有向范思哲、LV這樣的可以獲得很高邊際收益的奢侈品企業(yè)，但對(duì)于大多數(shù)的企業(yè)來說，服裝行業(yè)的邊際利潤(rùn)是相當(dāng)薄的。個(gè)人認(rèn)為Zara之所以獲得今天的成功并不是因?yàn)檫x擇了一個(gè)有吸引力的行業(yè)，而更多是通過清晰的戰(zhàn)略定位，并圍繞著這個(gè)戰(zhàn)略組織企業(yè)活動(dòng)，形成了系統(tǒng)性的企業(yè)運(yùn)營(yíng)。

由于Zara 的目標(biāo)客戶是那些城市的時(shí)尚青年，這些青年關(guān)心時(shí)尚，而口袋并不豐厚。因此，個(gè)人認(rèn)為低成本是Zara選定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。由于時(shí)尚是一種潮流，這種潮流可能持續(xù)很長(zhǎng)也可能迅速消失。因此，Zara降低成本的方式是準(zhǔn)確而快速的將客戶需求與生產(chǎn)成本匹配，從而降低存貨成本。通常來說，企業(yè)面臨兩種存貨成本：

表1 企業(yè)的存貨成本

那么，Zara是如何降低存貨成本的呢？我們將采用波特的價(jià)值鏈工具進(jìn)行分析。對(duì)于Zara來說，它的主要活動(dòng)包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造，營(yíng)銷和銷售，內(nèi)向和外向物流。其中，內(nèi)向物流，外向物流和制造在今天往往被包含到供應(yīng)鏈管理的范疇。因此，在接下來的部分，本文將從設(shè)計(jì)、營(yíng)銷和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)分析，這些流程如何支持Zara的低成本戰(zhàn)略。

1 設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)師們平均年齡只有25歲。為了避免設(shè)計(jì)師們天馬行空般的設(shè)計(jì)給企業(yè)帶來生產(chǎn)周期的延長(zhǎng)和制造成本的上升，Zara要求設(shè)計(jì)師與買手和制造經(jīng)理一起工作。買手通常會(huì)去全球旅行，因此更能把握潮流，避免設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品不為市場(chǎng)接受，從而造成成本增加。另一方面，制造經(jīng)理從生產(chǎn)成本的角度把關(guān)，保證設(shè)計(jì)師盡量挑選容易制造和采購(gòu)的面料和原材料，從而縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期。

2 營(yíng)銷

營(yíng)銷的核心是滿足客戶的需求?？铺乩照J(rèn)為營(yíng)銷滿足客戶的需求的工具是通過營(yíng)銷組合。營(yíng)銷組合包括目標(biāo)市場(chǎng)和4P。公司的目標(biāo)客戶是那些城市的時(shí)尚青年。那么，Zara如何通過4P來滿足客戶需求呢？

2.1 產(chǎn)品

如果將產(chǎn)品質(zhì)量定義為持久性，Zara的服裝并不是高質(zhì)量的產(chǎn)品。有人指出Zara的產(chǎn)品是只能穿10次的服裝。但由于時(shí)尚產(chǎn)品往往流行周期短暫，Zara的目標(biāo)客戶不會(huì)關(guān)心衣服可以穿多久，而更關(guān)心我是否跟得上潮流。這是Zara不重視耐久性最重要的原因。因而Zara可以減少在原材料，制造方面的投入，在為客戶提供低價(jià)格產(chǎn)品的同時(shí)，幫助自己降低成本。

2.2 價(jià)格

從價(jià)格方面來看，Zara的產(chǎn)品往往由總部確定，而門店沒有定價(jià)的權(quán)利。這保證了對(duì)價(jià)格的控制，減少了門店之間因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)而降價(jià)，從而傷害產(chǎn)品形象的情況發(fā)生。

除了每年兩次的促銷活動(dòng)外，Zara幾乎從不對(duì)產(chǎn)品降價(jià)。當(dāng)企業(yè)將產(chǎn)品價(jià)格下調(diào)的時(shí)候，客戶會(huì)購(gòu)買更多產(chǎn)品，但客戶的真實(shí)需求并沒有增加，而是提前釋放。這種提前釋放，可能導(dǎo)致現(xiàn)有的制造能力，物流設(shè)施(如倉(cāng)庫(kù)，運(yùn)輸)無法滿足訂單的局面。企業(yè)不得不選擇加班生產(chǎn)，臨時(shí)租用物流設(shè)施或者其他工廠的產(chǎn)能，甚至決定投資新建工廠。而當(dāng)客戶的需求回歸正常后，出現(xiàn)存貨成本增加，生產(chǎn)設(shè)施和物流設(shè)施閑置。美國(guó)雜貨行業(yè)的例子告訴我們，大約有30%～40%的存貨是由于頻繁的降價(jià)造成的。Zara穩(wěn)定價(jià)格的做法幫助企業(yè)減少了生產(chǎn)和存貨成本。

2.3 促銷

由于時(shí)尚的短暫性，Zara深知無法通過廣告來影響客戶，因此在廣告方面投入少，廣告費(fèi)用只占收入的0.3% 而行業(yè)的平均水平為3%～4%。

Zara通過在顧客當(dāng)中制造緊張情緒進(jìn)行來促銷。大約75%的產(chǎn)品會(huì)在平均3～4周更新一次，各門店同一款式的產(chǎn)品數(shù)量往往只有1～2件。喜歡Zara的客戶會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果不迅速下手，他們可能永也無法獲得想買的服裝。這也同時(shí)幫助企業(yè)加速了存貨的周轉(zhuǎn)。

2.4 配送

Zara選擇自己控制營(yíng)銷渠道，構(gòu)建自己的門店系統(tǒng)。88%的店鋪由公司直營(yíng)。通過組建自己的渠道，Zara不但可以更好的控制價(jià)格，服務(wù)水平，也能夠更好的了解終端客戶的需求。準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)時(shí)尚產(chǎn)品的需求非常困難。以全球最大的滑雪服生產(chǎn)廠商Obermeyer為例，它每年推出大約6000件新品，預(yù)測(cè)銷量與實(shí)際銷量之間的誤差達(dá)到了200%。研究者們發(fā)現(xiàn)，只要獲得20%的終端需求信息，預(yù)測(cè)的正確度就可以大大提高。通過要求門店每周下兩次訂單，Zara能夠更迅速和準(zhǔn)確的把握消費(fèi)者真實(shí)需求，減少由于批量訂購(gòu)帶來的給公司帶來的成本。即便一旦出現(xiàn)了預(yù)測(cè)與需求不匹配，由于訂貨量由各門店經(jīng)理自己把握，那么僅僅只有少量門店受到影響。

3 供應(yīng)鏈與運(yùn)營(yíng)

盡管低成本是Zara的核心，但Zara在打造供應(yīng)鏈方面卻舍得投入。Zara的母公司Inditex建立了包括布料廠在內(nèi)的一系列的工廠網(wǎng)絡(luò)，負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的染布，裁剪、熨燙、檢驗(yàn)。大約50%的原材料可以通過內(nèi)部獲得。以服裝的主要材料——布匹為例，大約40%的布料供應(yīng)來自于內(nèi)部。Zara可以擁有更多的話語(yǔ)權(quán)，更能夠?qū)κ袌?chǎng)需求做出快速應(yīng)對(duì)。由于掌握了部分布料的生產(chǎn)，Zara采用了制造延遲的方式來應(yīng)對(duì)。在Zara的工廠中，50%的布料是未染色的，這樣就可以迅速應(yīng)對(duì)季節(jié)顏色變換的潮流。

Zara的外部供應(yīng)商，不僅僅包括原材料的供應(yīng)商，也包括負(fù)責(zé)縫紉的廠商。70%的供應(yīng)商位于歐洲。以縫紉為例，Zara選擇了分布于總部附近的西班牙和葡萄牙的一系列小公司負(fù)責(zé)成衣的縫紉。為了加速原材料、半成品和成品的周轉(zhuǎn)速度，Zara甚至將總部和多家供應(yīng)商之間方圓幾十公里地下掏空，通過自動(dòng)化的運(yùn)輸帶來日夜不停的完成物流運(yùn)輸。

正因公司柔性化的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)，通常門店在發(fā)送訂單后將在1～2天內(nèi)，即便是上海的門店發(fā)出的訂單，3天也可以收到貨物。幾乎沒有時(shí)裝公司可以達(dá)到Zara 的速度。大多數(shù)服裝企業(yè)選擇建立效率型的供應(yīng)鏈，將成本控制作為供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的重點(diǎn)。但不幸的是，效率型的供應(yīng)鏈僅僅適合于那些產(chǎn)品生命周期長(zhǎng)，產(chǎn)品種類少的企業(yè)。

4 結(jié)語(yǔ)

從Zara的經(jīng)驗(yàn)中我們發(fā)現(xiàn)，一旦確定了企業(yè)的戰(zhàn)略，就需要通過價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)去支持，而并非其中一個(gè)環(huán)節(jié)，這將增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的難度。

[1]Porter, M.E.Competitive Advantage.Free Press, New York,1985.

[2]肖利華,韓永生,佟仁城.Zara:與時(shí)尚保持同步的產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)——Zara全程供應(yīng)鏈及運(yùn)營(yíng)流程剖析(一)[J].紡織服裝周刊,2006,25.

[3]Fisher,M.J.Hammond,W.Obermeyer,A. Raman.,Making Supply Meet Demand in an Uncertain World.Harvard Bus. Rev.(May–June 1994):83～93.