滕 琳

近幾年,企業(yè)內部控制話題迅速成為業(yè)內廣泛關注的焦點話題。

經歷了“坐而言”,當“起而行”。

如今,內控已然升級為企業(yè)管理者的當務之急。

先行者的感悟,或能激起共鳴;成功者的經驗,值得借鑒學習。

非知之艱,行之惟艱。

—傅說?《尚書?說命中》?殷商

2010年4月,在財政部等五部委聯合發(fā)布《企業(yè)內部控制配套指引》的同時,也規(guī)定了企業(yè)實施內控的具體時間表。

為了讓相關企業(yè)充分理解制度要求,更合理有效地安排實施步驟與進度,2010年6月30日,《新理財》雜志與甫瀚咨詢攜手在北京舉辦了“內控規(guī)范實施與企業(yè)內控建設”專題交流會。與會嘉賓分享寶貴經驗的同時,進行了深入的探討,反響熱烈。

的確,知易行難,但實踐出真知。

多給準備環(huán)節(jié)點時間

最初,內控強制性要求的提出,讓不少企業(yè)感到了很大的壓力。漸漸地,人們認識到了內控的重要性,對內控實施的態(tài)度也開始由被動接受,轉變?yōu)橹鲃油菩小?/p>

然而,在具體實施內控的過程中,中國企業(yè)普遍存在著一些問題。

甫瀚咨詢的董事、內控專家崔楠,在多年企業(yè)內控咨詢的經驗基礎上,總結了中國企業(yè)在內控合規(guī)工作中面臨的困難和問題,主要包括:第一,內控體系建設缺乏明確的工作思路和工作計劃;第二,缺乏內部控制評價的具體標準;第三,最高管理層對內控體系的重視程度不足;第四,缺乏熟悉內控知識并具有集團范圍內內控建設經驗的人員。

這些問題正需要在內控實施前,就做好充分的準備。對此,中國石化集團的內控處長方春生有著深刻的體會。中石化的內控實施,在國內是比較早的,為此也投入了大量的人力、物力、財力。方總介紹,早在2002年下半年,中石化就開始做內控的準備工作了,2003年初正式推動,包括設計流程、建立制度、分步試行實施,用了兩年的時間,最終,于2005年1月1日正式實施。充分周密的準備工作,是內控成功實施的重要保障。

深圳能源的內審總監(jiān)賴粵江強調,實施內控必須有領導的支持,“領導的大力支持,是成功的一半,甚至是一大半。”此外,要進行廣泛而詳細的調研。他同時表示,實施內控要有重點和策略,建議在確定項目實施重點的時候,遵循“二八法則”。

與此同時,百度內審總監(jiān)何畏表示,提早著手實施內控,絕對是一個聰明的選擇。如果企業(yè)能及早起步,有一個好的起點,就占據了一個比較好的位置。

讓內控實施步步為營

內控是一個分階段、分步驟的系統(tǒng)的工作。方春生表示,從內控本身來說,不是一蹴而就的事情,而是一個長期的過程。企業(yè)在做這項工作的時候,首先需要有一個長期的規(guī)劃。他將內部控制簡單地劃分為三個階段:1.合規(guī)內控,2.管理內控,3.價值內控。

最初做的時候,側重點和落腳點主要還是為了合規(guī)。在經過了第一個階段之后,就會自然而然地對內控能夠給企業(yè)的經營管理起到什么作用進行思考,進而進入第二個階段,管理內控。到了第三個階段價值內控,我們會體會到,內控最終還是要提高企業(yè)的價值。方總坦言,中石化的內控目前處在經過了第一階段跨入第二階段的過程,與此同時,在管理平臺搭建和流程設計的過程中,他們已經在考慮為第三階段做準備。

談到對企業(yè)內控合規(guī)工作的具體建議,崔楠提出企業(yè)內控實施大致分三個步驟:第一步,內部控制制度建設完善階段;第二步,內部控制制度實施執(zhí)行階段;第三步,內部控制自我評估階段。

崔楠建議企業(yè)應盡早啟動相關工作,并建立企業(yè)管理層牽頭的項目團隊,開展相關內部培訓。在此基礎上,確定從點到面的工作方法。她建議企業(yè)應基于自身的風險偏好,制定自身的內控缺陷認定標準。在內部資源不足的時候,可適當考慮引入外部專家。

當然在具體實施時,企業(yè)應根據自身情況,制定詳細的實施計劃與步驟,步步推進。

打造個性化內控體系

“最適合本企業(yè)特點的內控,才是最好的內控?！?中國福馬機械集團總會計師薛貴如是說。的確,內控體系的建設,沒有統(tǒng)一而標準的模式和做法,真正有生命力,能在企業(yè)中生根發(fā)芽的,一定是符合企業(yè)實際情況,切實有效的。

神華集團企業(yè)管理部流程處的王娟介紹,神華集團2006年建立了自己的內控體系。神華集團實行的是“集約化管理,專業(yè)化運營,一體化協(xié)同”式的管理模式。在獨特的管理模式基礎上,神華總結出了一套適合本企業(yè)的個性化內控,其有5個特點:

●一把手親自抓。神華的董事長只主管一個部門,就是內控審計部,董事長親自擔任內控與全面風險管理小組的組長。

●兩個部門協(xié)同。今年上半年,神華集團將內控建設與內控評價兩個體系進行了分離。目前,企業(yè)管理部和內控審計部兩個部門一起協(xié)同工作。

●三管齊下。將三個手段同時作為內控的支持手段,分別是:流程優(yōu)化、信息化規(guī)劃、制度體系建設。

●四維一體。把神華的本安體系建設與流程優(yōu)化、內控、全面風險管理相結合,四維一體,共同推進。

●五項措施。采用了五項措施,包括:成立了專門的領導小組;統(tǒng)籌規(guī)劃,對現有的內控制度進行梳理和優(yōu)化;全員培訓;與信息化相結合;有步驟、有計劃地推動試點工作。

當然,多與其他企業(yè)交流、學習,能夠讓本企業(yè)的管理思路更加開闊,管理手段更加先進。方春生介紹,在中石化與臺塑集團的互相學習考察過程中,給了中石化很多啟發(fā),并總結出了臺塑集團管理的三個特點:管理制度化、制度表單化、表單電腦化。

如今,中石化在對制度流程進行詳細梳理之后,正努力以專業(yè)管理為基礎,以ERP、OA系統(tǒng)為平臺,以內部控制為主線,把內部控制制度與企業(yè)日常的各項業(yè)務管理制度真正地融為一體,實現一個文本支撐多種管理的管控體系。

的確,正如薛貴所說,內控管理是一項系統(tǒng)工程,必須有一個長期的制度建設和戰(zhàn)略規(guī)劃。CFO在把握這項重要的工作時,需要更多的智慧與勇氣。“要有所為,也有所不為。”