宗 菊

收款難題

作為衡量企業(yè)財務(wù)健康的重要標準,運營資本的管理特別是應(yīng)收賬款管理正在變得越來越重要。企業(yè)往往由于缺乏集成的系統(tǒng)而導(dǎo)致應(yīng)收賬款管理效率較低,這一點在規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的跨國公司中表現(xiàn)得尤為突出。

以總部設(shè)在杜塞爾多夫的漢高公司為例。作為德國最具國際化的跨國集團之一,漢高在全世界共有員工50,000多名,其核心業(yè)務(wù)涉及家庭護理、個人護理和粘合劑、密封劑及表面處理等三大戰(zhàn)略領(lǐng)域。

由于境內(nèi)境外分支機構(gòu)眾多,管理模式存在差異,漢高越來越發(fā)現(xiàn)自己很難按需了解到公司的重要信息,進而難以圍繞整個“訂單到現(xiàn)金”周期開展現(xiàn)金預(yù)測和風險分析。以漢高美國公司為例,其在北美地區(qū)擁有超過30000家客戶,并在辛辛那提州和菲律賓馬尼拉分別設(shè)立了共享服務(wù)中心。公司一直采用分散式的收款管理模式,信用管理業(yè)務(wù)信息存儲在15個獨立的系統(tǒng)中,而且業(yè)務(wù)流程和信息溝通主要通過人工完成,其團隊人數(shù)超過70人。

在采用自動化解決方案之前,漢高在應(yīng)收賬款的管理中遇到了較多的難題:由于信息分布在15個各自為政的系統(tǒng)中,造成信用和催收人員對數(shù)據(jù)和客戶的認識并不全面,交易處理與結(jié)算的效率和準確率都偏低;由于信用和催收流程完全依靠人工進行,造成發(fā)生人為失誤的概率較高,公司常常為此付出高昂的代價;此外,人工處理數(shù)據(jù)不僅枯燥單調(diào),而且需要眾多員工專心處理,而這些寶貴時間完全可以用于開展更為重要的活動,幫助公司實現(xiàn)目標、提高收益。

受到以上諸多因素的影響,漢高不得不增派人手來處理日益增加的交易量,否則就不能有效地促進公司業(yè)務(wù)增長。而報表則是另一個亟須改進的領(lǐng)域,由于漢高員工無法詳細、實時地查看所需信息,也就無法做出最佳決策并根據(jù)需要進行精確預(yù)測。

類似的問題也曾困擾著漢高中國公司。自1988年進入中國以來,漢高在中國大陸獲得了迅猛的發(fā)展,其辦公地點與工廠已經(jīng)遍布于上海、北京和西安等10余個城市,并在上海總部設(shè)立了共享服務(wù)中心,為全國乃至整個亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展提供財務(wù)支持。對于曾經(jīng)面臨的難題,漢高中國的財務(wù)總監(jiān)徐榮梅坦言,由于原有系統(tǒng)的分散性與員工的流動性,給公司應(yīng)收賬款管理在運作的銜接上造成了一定的困難,常常是一個員工離崗后,后面的員工不知道工作進行到了哪一個步驟,于是一切工作不得不又一次從頭做起,從而產(chǎn)生了大量人員、時間等資源的浪費。

從訂單到現(xiàn)金

當應(yīng)收賬款管理的戰(zhàn)略意義越發(fā)凸顯,漢高開始積極尋找自動化解決方案。SunGard 提供的完全集成的、基于網(wǎng)絡(luò)的從訂單到現(xiàn)金的綜合管理解決方案(AvantGard Receivables)成為了漢高的首選。

AvantGard Receivables 幫助漢高加強了控制能力,以自動化方式管理應(yīng)收賬款,并且在一個集中式存儲庫中存儲和處理數(shù)據(jù)。最終使?jié)h高通過自動化和工作流程整合提高了工作效率;提高了整個“訂單到現(xiàn)金”流程的數(shù)據(jù)透明度;實現(xiàn)了集中化存儲與管理數(shù)據(jù);可以通過升級來處理更大的交易量以及通過工作流程控制實現(xiàn)明確分工。

“采用了AvantGard Receivables 解決方案之后,漢高在應(yīng)收賬款管理方面比以前有了很大的改進。由于加強了對信用和催收數(shù)據(jù)的了解和控制,員工的工作效率有了很大程度的提升,原來每個員工一天最多打20個電話,現(xiàn)在可以在系統(tǒng)的支持下打出去60個電話。同時受益于AvantGard Receivables系統(tǒng)的多語言支持方案,打跨境電話對漢高的員工來講也容易了許多?！毙鞓s梅表示,由于原先依靠人工完成的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣踊幚?而整個企業(yè)的協(xié)作程度也得以提高,使得公司內(nèi)部不同部門之間的溝通變得更加順暢,員工也擁有了更明確的職責分工和更清晰的大局觀,相當一部分人力資源被解放了出來,關(guān)注更宏觀的運營事務(wù)。

資源的有效利用和成本的節(jié)約在漢高美國公司表現(xiàn)得同樣明顯。采用了AvantGard Receivables解決方案后,漢高美國在兩個月內(nèi)取得了投資回報,逾期應(yīng)收賬款減少了20%,全職員工人數(shù)減少了45%。

2008年12月,漢高因其出色的運營資本管理在英國獲得亞歷山大?漢密爾頓獎。漢高美國公司訂單到現(xiàn)金流程財務(wù)副總裁Scott M.Miller 表示:“自動化技術(shù)的運用提高了整個‘訂單到現(xiàn)金流程的效率,并且提供了重要的跟蹤和報表功能,使?jié)h高能夠更有效地預(yù)測并監(jiān)控財務(wù)趨勢?！?

高效的應(yīng)收賬款管理不但能降低風險還能優(yōu)化流動性,最終對企業(yè)的運營資本產(chǎn)生切實的影響。

司庫的角色演變

企業(yè)全球化進程的推進,既依賴司庫在資金管理領(lǐng)域所提供的支持,更需要他們對傳統(tǒng)的管理與支持模式不斷創(chuàng)新,特別是在科技手段日新月異的時代。相比于發(fā)達國家跨國公司完善的資金運作與管理體系,剛剛開啟全球化進程的中國企業(yè),急需一場變革的洗禮。

后金融危機時代,隨著大量富有活力的中國企業(yè)奔赴海外尋找開拓機會,司庫們被要求更多地關(guān)注提升企業(yè)的資金管理水平,以滿足企業(yè)在這個不同尋常、充滿機遇的時代不斷擴張的夙愿。然而,歐洲金融與SunGard近期發(fā)布的一份調(diào)查報告表明,情況似乎不慎樂觀。2009年3月,來自英國經(jīng)濟學(xué)人旗下的歐洲金融研究部與SunGard聯(lián)合開展了一項關(guān)于中國公司司庫職能和資金管理現(xiàn)狀的調(diào)查,通過對100多名來自國有企業(yè)、私營企業(yè)和外資企業(yè)的司庫及其他高級財務(wù)主管的訪問,發(fā)現(xiàn)中國公司在擴張的雄心和支持其擴張所需要的資金管理能力之間仍然存在著不小的差距:大部分企業(yè)尚無一套資金管理系統(tǒng)來充分發(fā)揮集中化管理的益處;過分依賴電子表格和手工處理的方式,導(dǎo)致信息處理的緩慢和錯漏增加;現(xiàn)金流清晰度不夠以及信息較難獲得??正如一位司庫所言:“我們在超過30個國家擁有業(yè)務(wù),但是我們對每一個國家的政策變化、執(zhí)行和結(jié)果等方面并不是很了解。”—這就是中國企業(yè)資金管理現(xiàn)狀的真實寫照,也是司庫們無法回避的挑戰(zhàn)。

由于缺乏標準化流程、信息化手段以及穩(wěn)定的監(jiān)管政策,中國公司的資金管理一度被外媒評價為“一項即興發(fā)揮的藝術(shù)”,對此,SunGard中國區(qū)副總裁陳宏峻表示:“眾多中國企業(yè)將在新一年內(nèi)積極推動財資管理現(xiàn)代化,不斷提高管理集中度,實現(xiàn)國內(nèi)外運營的連通性,建立現(xiàn)金和風險管理的最佳實踐。”

變革的時代來臨了,現(xiàn)在正是中國企業(yè)升級資金管理系統(tǒng)的好時機。隨著全球資產(chǎn)價格的下跌,具有強勁現(xiàn)金流、高度靈活性及穩(wěn)固的銀行支持的中國企業(yè),無疑具有更多的競爭優(yōu)勢。只是,如果司庫們力圖支持企業(yè)的擴張計劃,就必須馬上行動起來,開發(fā)和建設(shè)更好的資金管理體系。

對于未來三年的工作重點,大部分接受調(diào)查的司庫都將整合資金部的資源作為主要應(yīng)對方案。目前,諸多企業(yè)已經(jīng)開始將部分資金管理流程集中化,比如應(yīng)收應(yīng)付賬款的管理,充分顯示出國內(nèi)企業(yè)和亞洲的其他企業(yè)一樣,開始沿著集中化的趨勢前進。當然,提升資金管理水平也需要有所投入,不過從實際經(jīng)驗來看,資金管理精細化給企業(yè)發(fā)展所帶來的推動將超過所需付出的成本和努力。

當中國的企業(yè)開始實施全球化和戰(zhàn)略性的資金管理時,雖然面臨的挑戰(zhàn)不盡相同,但在應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的過程中,有一點是共同的,那就是:對于司庫而言,只要行動起來,就一定是只贏不輸?shù)摹?/p>