張春輝

（北京鐵路局 貨運處，北京 100860）

受外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境及內(nèi)部經(jīng)營管理的影響，以及裝卸作業(yè)量下降、裝卸成本較高，加之部分車站貨場的貨源結(jié)構(gòu)產(chǎn)生變化、市場競爭激烈等因素，北京鐵路局京鐵裝卸公司（以下簡稱京鐵裝卸公司）經(jīng)營陷入低谷。據(jù)2009年一季度北京鐵路局裝卸車情況統(tǒng)計，裝車數(shù)量日均10 100輛左右，卸車數(shù)在14 000輛左右，與2008年相比并無太大出入。而京鐵裝卸公司一季度裝卸作業(yè)量卻同比月均下降21%，導(dǎo)致了裝卸收入的下降，2009年1—6月與2008年同期裝卸作業(yè)量對比如圖1所示。

為此，京鐵裝卸公司把握主要矛盾，解決裝卸增量、增收問題，擴(kuò)大外部市場，引流回歸貨場，調(diào)整對委外裝卸的管理方式。通過采取開拓市場增收益、精細(xì)管理壓成本等一系列措施，實現(xiàn)了“上半年減虧、三季度打平、年底盈利”的目標(biāo)。

圖1 京鐵裝卸公司裝卸作業(yè)量對比圖

1 開拓市場、精細(xì)管理的實踐

1.1 積極擴(kuò)大市場份額

擴(kuò)大戰(zhàn)略裝車點的裝卸市場份額對于鐵路裝卸公司的未來經(jīng)營與發(fā)展至關(guān)重要。2009年以來，京鐵裝卸公司參與了17個戰(zhàn)略裝車點中的8個戰(zhàn)略裝車點裝卸業(yè)務(wù)，其中全面負(fù)責(zé)裝卸管理的有3個。截至2009年11月底，共參與裝卸作業(yè)49 061輛，占全局17個新增戰(zhàn)略裝車點裝卸車的23%。同時，開拓專用線市場，增加裝卸收入。京鐵裝卸公司積極組織分公司在滿足鐵路貨場裝卸作業(yè)需要的同時拓寬貨源渠道。北京、石景山、張家口、秦皇島車務(wù)段等單位共完成專用線作業(yè)量137.6萬t。

1.2 完善規(guī)章制度

（1）建立電子貨票日檢查追蹤制度，及時糾正違規(guī)收費。北京鐵路局貨運處制定了電子貨票檢查制度，指派專人每天利用貨票2.0系統(tǒng)對鐵路局管內(nèi)各貨運營業(yè)站發(fā)送貨票進(jìn)行抽查，發(fā)現(xiàn)違規(guī)辦理專用線共用、超范圍在專用線辦理裝卸業(yè)務(wù)的情況，及時通報有關(guān)站段進(jìn)行糾正。同時，通過對貨票的檢查，可及時發(fā)現(xiàn)裝卸費漏收等問題。通過治理，保證了貨場的貨源。

（2）建立日常裝卸收費檢查制度，規(guī)范裝卸收費行為。北京鐵路局收入稽核處將裝卸收費檢查納入日常檢查范圍。從2009年5月開始，收入稽核處組織京鐵裝卸公司組成4個專業(yè)檢查組，進(jìn)行了為期50天的裝卸收費大檢查，督促站段嚴(yán)格執(zhí)行鐵道部規(guī)定，規(guī)范裝卸收費管理工作。京鐵裝卸公司也組織分公司加大裝卸收費檢查力度，嚴(yán)格規(guī)范收費行為。此次檢查，取得了初步成效，裝卸收費錯收、漏收、貨主自裝卸現(xiàn)象明顯減少。

（3）建立裝卸市場占有率分析、通報制度。京鐵裝卸公司制定了裝卸市場占有率分析、委托作業(yè)車情況通報等制度，并與鐵路局運輸處卸車數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，分析各站點貨場裝卸作業(yè)占整個車站運量的比例，將相關(guān)情況及時與鐵路貨運處、站段通報，對出現(xiàn)問題及時糾正，收到了較好的效果。2009年1—11月京鐵裝卸公司市場占有率情況如圖2所示。

圖2 京鐵裝卸公司市場占有率示意圖

1.3 規(guī)范專用線管理

專用線運輸對于方便貨主、提高鐵路運輸能力發(fā)揮了階段性的重要作用，但同時專用線違規(guī)共用及超范圍辦理也給運輸造成一定的安全隱患。為此，一方面發(fā)揮鐵路貨運行業(yè)管理職能，規(guī)范專用線共用及專用線貨物發(fā)到業(yè)務(wù)，消除貨運安全隱患，提高運輸組織效率；另一方面，通過提高鐵路貨運及裝卸服務(wù)質(zhì)量，扭轉(zhuǎn)鐵路貨場經(jīng)營的不利局面。

（1）建立專用線運輸協(xié)議及辦理類別審查機(jī)制。北京鐵路局貨運處加強了各站段專用線的規(guī)范管理，切實加大了專用線貨源回歸貨場的力度。各站段與專用線簽訂運輸協(xié)議前，須經(jīng)鐵路局貨運處審查同意后方可辦理。同時，對各站段執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，對違規(guī)進(jìn)入專用線、未辦理專用線共用手續(xù)的貨物一律在貨場進(jìn)行作業(yè)。

（2）參與專用線裝卸作業(yè)技術(shù)服務(wù)，保障運輸效率和安全。2009年北京鐵路局貨運處組織京鐵裝卸公司及各站段分公司與109家專用線單位簽訂了裝卸作業(yè)技術(shù)服務(wù)協(xié)議，開展技術(shù)培訓(xùn)、作業(yè)指導(dǎo)等合作。此項措施提高了裝卸質(zhì)量和作業(yè)效率，保障了運輸安全。

1.4 推進(jìn)創(chuàng)新裝卸管理模式

通州車務(wù)段裝卸分公司創(chuàng)新了“規(guī)范裝卸管理、整合裝卸資源，實現(xiàn)‘五統(tǒng)一’管理”（即統(tǒng)一管理、統(tǒng)一派班、統(tǒng)一費率、統(tǒng)一收費、統(tǒng)一清算）模式，取得了較好效果，此模式在全鐵路局進(jìn)行了推廣。北京鐵路局整合了15個未納入裝卸“五統(tǒng)一”管理的裝卸隊伍，京鐵裝卸公司對全局223個委托裝卸隊伍中的192個裝卸隊，按照通州車務(wù)段模式進(jìn)行委托裝卸承包作業(yè)改革。各站段還注重規(guī)范多經(jīng)企業(yè)裝卸管理，努力實現(xiàn)雙贏。北京、石景山、承德、唐山車務(wù)段和南倉站對多經(jīng)從事裝卸作業(yè)的7個隊伍和崗點進(jìn)行規(guī)范，裝卸業(yè)務(wù)統(tǒng)一由京鐵裝卸公司進(jìn)行規(guī)范管理。此項管理模式的推廣，有效提高了裝卸作業(yè)量，2009年與2008年月度裝卸量比較見圖3。

1.5 精細(xì)管理，降低成本

京鐵裝卸公司和分公司積極實施精細(xì)化管理，力求節(jié)約成本。京鐵裝卸公司采取嚴(yán)格落實預(yù)算管理，明確預(yù)算管理責(zé)任人并嚴(yán)格考核；加強設(shè)備大修及日常維修的管理，通過建立嚴(yán)格規(guī)范的審批制度，對大修、維修材料的采購實行比質(zhì)比價，以降低成本；公司本部壓縮管理成本和非生產(chǎn)性支出，通過精細(xì)化管理有效降低了成本和管理費用。

同時，裝卸分公司積極采取對策，對裝卸一線進(jìn)行精細(xì)管理，壓縮成本。一是強化生產(chǎn)協(xié)調(diào)，優(yōu)化設(shè)備構(gòu)成，壓縮固定資產(chǎn)折舊，將技術(shù)狀態(tài)差、運用消耗高、效率低的設(shè)備進(jìn)行封存。二是加強維修管理，按照調(diào)試—維修—更換原則，強化鑒定環(huán)節(jié)，降低維修成本支出。三是合理壓縮配件等庫存量，縮短采購周期，降低資金占用。四是明確責(zé)任并嚴(yán)格進(jìn)行責(zé)任成本和責(zé)任費用的考核。五是科學(xué)確定定額標(biāo)準(zhǔn)，核定考核指標(biāo)。裝卸分公司重新對各作業(yè)點運用消耗進(jìn)行測定，細(xì)化不同車型的消耗定額，重新結(jié)合設(shè)備的使用年限核定消耗定額。六是適當(dāng)控制人工成本支出。

2 啟示與思考

2.1 樹立市場意識與服務(wù)意識

京鐵裝卸公司提高經(jīng)營效益的首要策略是擴(kuò)大裝卸市場份額、增加裝卸業(yè)務(wù)量。因此，必須樹立市場意識、服務(wù)意識、機(jī)遇意識，在新增戰(zhàn)略裝車點及物流基地建設(shè)中積極介入、同步運作、主動服務(wù)；必須靠裝卸公司深化改革、轉(zhuǎn)變機(jī)制、提高服務(wù)質(zhì)量來贏得外部市場；靠高效、專業(yè)的裝卸服務(wù)贏得貨主企業(yè)對鐵路裝卸服務(wù)的認(rèn)同。

2.2 拓展業(yè)務(wù)范圍

在鞏固裝卸市場的基礎(chǔ)上，還應(yīng)該圍繞煤炭抑塵服務(wù)、易凍貨物防凍液噴灑、裝載加固材料制造、篷布修理等服務(wù)項目拓展業(yè)務(wù)空間。其中煤炭抑塵項目是綠色產(chǎn)業(yè)項目，經(jīng)濟(jì)效益及社會效益前景良好，要把握機(jī)遇，盡快形成效益。同時，京鐵裝卸公司也要積極適應(yīng)鐵路貨運向綜合物流企業(yè)的轉(zhuǎn)換，要積極探索物流配送業(yè)務(wù)，拓展增值空間。

2.3 完善約束激勵機(jī)制

必須調(diào)動京鐵裝卸公司與站段雙方提高經(jīng)濟(jì)效益的積極性，將站段裝卸分公司安全、裝卸收入、利潤等指標(biāo)與相關(guān)人員的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核連掛，進(jìn)行風(fēng)險抵押，聯(lián)責(zé)、聯(lián)利、聯(lián)心、聯(lián)動。

2.4 實施精細(xì)化管理

要建立裝卸車數(shù)、裝卸業(yè)務(wù)量、裝卸收入、裝卸變動成本支出等經(jīng)營指標(biāo)的統(tǒng)計臺賬，建立各類指標(biāo)平均值-極差控制圖，建立裝卸車數(shù)與裝卸收入兩指標(biāo)相關(guān)圖，實行日統(tǒng)計、周分析、月考核、季兌現(xiàn)，盡早發(fā)現(xiàn)經(jīng)營異常因素并及時應(yīng)對，變考核經(jīng)營結(jié)果為卡控經(jīng)營過程，以確保財務(wù)預(yù)算得到全面貫徹，實現(xiàn)裝卸經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。