喬曉華 （內(nèi)蒙古財經(jīng)學院，內(nèi)蒙古 呼和浩特 010051）

基于客戶價值的供應鏈與物流管理戰(zhàn)略制定行為序列分析

喬曉華 （內(nèi)蒙古財經(jīng)學院，內(nèi)蒙古 呼和浩特 010051）

21世紀物流與供應鏈管理已成為商業(yè)中的關鍵領域。有效的物流與供應鏈管理能夠為企業(yè)帶來支柱性的競爭優(yōu)勢，進而形成企業(yè)的核心競爭力。理解和做好以市場為導向的供應鏈與物流管理戰(zhàn)略的制定工作，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)客戶價值的重要基礎。

供應鏈；物流；競爭優(yōu)勢；客戶價值

伴隨著世界經(jīng)濟的快速發(fā)展和經(jīng)濟全球化的浪潮，21世紀的市場競爭已經(jīng)由企業(yè)之間的競爭變成供應鏈之間的競爭。近年來，物流與供應鏈管理已成為商業(yè)中的關鍵領域。

1 供應鏈與物流管理的競爭優(yōu)勢來源

1.1 物流管理與供應鏈管理概述

物流管理與供應鏈管理并不是新概念。從建造金字塔到救濟非洲災民， “加強實物和信息的有效流動以滿足客戶需求”的原則，自始至終都沒有改變過。近年來，商業(yè)組織逐漸認識到供應鏈管理與物流管理能成功地為它們帶來競爭優(yōu)勢。

物流是一個過程，它對企業(yè)及其所有營銷渠道，從戰(zhàn)略的角度管理原材料、零部件和最終庫存品 （包括相關信息流）的采購、流通和存儲，以低成本完成訂單，從而實現(xiàn)當前和未來的收益最大化。供應鏈管理作為一種先進的管理技術，其概念比物流管理的概念更寬泛。其目標是將市場、配送網(wǎng)絡、制造過程和采購活動整合在一起，以更高的服務水平和更低的總成本來滿足客戶的要求。供應鏈管理是從供應鏈整體出發(fā)，管理上游供應商和下游客戶，以更低的成本傳遞給客戶更多的價值。因此，供應鏈管理的焦點是通過管理相互 “關系”，為整條鏈中的所有成員帶來更多的利潤。

從本質(zhì)上講，物流是計劃編制的導向和框架，它為商業(yè)活動所涉及的物料流和信息流構建專門計劃。供應鏈管理給出這個框架，并在整個鏈條的各環(huán)節(jié)之間實現(xiàn)無縫連接與合作，如在供應商、客戶及組織自身之間。

1.2 供應鏈與物流管理的競爭優(yōu)勢分析

有效的物流與供應鏈管理能夠為企業(yè)帶來支柱性的競爭優(yōu)勢。換言之，更好地管理物流與供應鏈將為企業(yè)創(chuàng)造更高水平、更持久的優(yōu)勢，比競爭對手更容易贏得客戶的偏愛。這種優(yōu)勢對于企業(yè)取得成功非常重要。競爭優(yōu)勢首先源于企業(yè)標新立異的能力，其次源于比競爭對手更低的運營成本及因此獲得的高利潤。一言以蔽之，成功的企業(yè)或是擁有成本優(yōu)勢，或是擁有價值優(yōu)勢，或者兩者兼有。

1.2.1 成本優(yōu)勢

成本優(yōu)勢能通過低成本帶來高額利潤。任何行業(yè)中都有制造成本低廉的競爭者，這些競爭者通常也在該領域有著最大銷量。其中部分原因是隨著產(chǎn)量擴大，每種產(chǎn)品均攤的固定成本減少，更重要的則在于 “經(jīng)驗曲線”（experience curve）。波士頓咨詢集團創(chuàng)始人布魯斯·亨德森 （Bruce Henderson）拓展了這一觀點，認為隨著產(chǎn)量增加，不僅生產(chǎn)成本，幾乎其他一切成本都會以確定的速度降低。在提高效益和產(chǎn)量、降低單位成本上，物流管理與供應鏈管理能夠提供更多的方法。

1.2.2 價值優(yōu)勢

市場營銷中，早就有 “消費者不是購買產(chǎn)品，而是購買利益”的說法。也就是說，產(chǎn)品被購買不是因為產(chǎn)品本身，而是因為它所提供的利益。因而對企業(yè)來說，很重要的一件事情是要為產(chǎn)品或服務提供附加值，使之能與競爭對手的供給品有所不同，從而獲得價值差異。

整個市場中，因不同客戶群的利益、價值取向不同，需求也存在差異性，這就使得創(chuàng)造并滿足特定群體需求的 “價值細分” （value segments）成為可能。附加值是締造差異性的要點，具有與附加值同等效力的是 “服務”。服務是企業(yè)通過向客戶提供增值而與客戶建立良好關系。這些增值有多種形式，如送貨服務、售后服務、一攬子財務計劃、技術支持等。當前，市場已經(jīng)對服務越來越敏感了，這就向物流管理提出了挑戰(zhàn)。

1.2.3 企業(yè)最優(yōu)競爭占位分析

企業(yè)總是希望處在一個既擁有成本優(yōu)勢又擁有價值優(yōu)勢的位置上。如圖1所示，圖中矩陣左下方是典型的“無差異商品市場”，主要特征在于：一方面企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務與競爭對手大同小異；另一方面它們又不具備成本優(yōu)勢。

成本領先者制定策略的基礎都是由銷售量帶來的規(guī)模經(jīng)濟效益。這種成本優(yōu)勢可以幫助企業(yè)取得價格領先者的地位，但從長期來看，單純依靠銷量和規(guī)模來取得成本優(yōu)勢將會變得無效，取而代之的是依靠物流與供應鏈管理。很多行業(yè)中，物流成本占總成本的比重很大，這也就意味著通過重組物流過程來大幅降低總成本是可行的。

服務領先者制定策略則是在服務上作文章。通過良好的服務來確立企業(yè)特色。目前，市場已變得 “對服務更加敏感”了，各行各業(yè)的客戶都在尋找反應更快、更可靠的供應商；客戶希望較短的前置時間 （lead time）、及時制 （JIT）的送貨方式和增值服務等。較高的客戶服務水平已成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要來源。

當然，低成本和高服務水平間沒有中間地帶。管理者面臨的問題是如何制定適當?shù)奈锪髋c供應鏈戰(zhàn)略，使企業(yè)到達矩陣的右上方。位于該位置的企業(yè)既具有成本優(yōu)勢，又能提供有特色的產(chǎn)品。顯然，這是一個非常有利的地位，競爭對手很難對處于該位置的企業(yè)構成威脅。圖2清晰地描繪了這種挑戰(zhàn)：企業(yè)需要制定能遠離市場最差位置——無差異“商品市場”的戰(zhàn)略，使自己進入有利的位置。在這個位置上，企業(yè)既能提供價值差異，又具有成本優(yōu)勢。

物流與供應鏈管理能最大限度地發(fā)揮企業(yè)能力，降低庫存水平，為按計劃與供應商建立一體化提供保障，因而能幫助企業(yè)在價值和成本兩方面同時取得優(yōu)勢，此外，我們不能低估優(yōu)質(zhì)的客戶服務所能帶來的價值優(yōu)勢。如圖3所示。

總的來說，物流管理與供應鏈管理的重要思想在于：應該把從原料到客戶的物料流通，作為一體化的系統(tǒng)進行計劃和協(xié)調(diào)，而不要像過去那樣將管理物料流通作為一系列獨立的活動。只有加強營銷、網(wǎng)絡系統(tǒng)配送、制造過程、采購活動的聯(lián)系，才能以更低的成本實現(xiàn)更優(yōu)質(zhì)的服務。要取得競爭優(yōu)勢，需要同時在降低成本和提高服務質(zhì)量這兩方面下功夫。

圖1 物流和競爭優(yōu)勢

圖2 物流與供應鏈管理的挑戰(zhàn)

圖3 如何取得競爭優(yōu)勢

2 變化的競爭環(huán)境對供應鏈與物流管理的影響

不斷變化的競爭環(huán)境，使企業(yè)管理變得空前復雜，同時也對物流管理與供應鏈管理產(chǎn)生了巨大影響。許多企業(yè)策略均反映出，最大的競爭存在于物流方面。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1 競爭規(guī)則發(fā)生改變

在 “供應鏈競爭”時代，企業(yè)需要的是創(chuàng)建價值傳遞系統(tǒng)。在 “無差異商品化”的市場趨勢下，產(chǎn)品生命周期變短、客戶對及時制的要求變強以及賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，企業(yè)對突發(fā)性需求、彈性需求的響應速度已成為一項重要競爭力。 “以數(shù)量增長為基礎”的管理模式正在向 “以價值增長為基礎”轉(zhuǎn)變，模式轉(zhuǎn)變要求企業(yè)在核心業(yè)務的管理上投入更多精力，與此同時，過去那種依靠產(chǎn)品創(chuàng)新的競爭模式也在向過程創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。在此市場環(huán)境下企業(yè)獲勝的有效方法是加快供應鏈流速，將物流系統(tǒng)設計得更富有彈性，能夠響應快速變化的市場。

2.2 工業(yè)全球化

全球化是物流管理面對的另一挑戰(zhàn)。全球化趨勢必然導致全球化企業(yè)在市場上的領導地位。對惠普、飛利浦和卡特彼勒這樣的全球化企業(yè)來說，對物流過程的管理已成為重中之重。因為相關成本的關系，通過在全球市場的銷售，單件產(chǎn)品銷售損益間的差額能夠得到優(yōu)化。為產(chǎn)品定義全球市場，然后為支持營銷策略而發(fā)展制造和物流是全球化企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的途徑。隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，基于時間競爭的管理理念要求企業(yè)盡可能縮短供應鏈，減少端到端 （end-to-end）的投放時間，以滿足客戶和分銷商對送貨及時性的需求。

2.3 價格下跌壓力

全球競爭環(huán)境中的一個主要變化就是價格的下跌幅度前所未有。由于電子商務的快速發(fā)展、交易無障礙化、市場反常性、客戶價值意識的增強等眾多因素造就了這種新的市場環(huán)境，而其直接的表現(xiàn)是：生產(chǎn)過剩。生產(chǎn)過剩意味著供大于求，又致使產(chǎn)品價格進一步下跌。要應對價格持續(xù)下跌的狀況，要保證利潤，企業(yè)必須尋找到能降低成本的途徑，使成本降低足以抵消價格跌落所帶來的損失。在 “供應鏈競爭”時代，要真正使成本大幅度降低，只能依靠整條供應鏈 （而不是企業(yè)自身）的運作。

2.4 客戶管理

現(xiàn)在的客戶不僅對產(chǎn)品質(zhì)量要求高，而且對服務的要求也越來越高。在無差異商品市場上，企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，必須依靠產(chǎn)品增值?？蛻舴站褪橇町a(chǎn)品增值的首要源泉。 “客服”是多方位的，及時送貨、售后支持等均屬于客服的范疇。施樂、豐田、貝納通和戴爾等企業(yè)，在物流管理上均做得很出色。它們通過服務獲取的競爭優(yōu)勢主要來自于客戶管理、綜合考慮服務、發(fā)展準確配送系統(tǒng)和落實人員及執(zhí)行者責任。只有一體化的物流戰(zhàn)略才能帶來優(yōu)質(zhì)的服務。

2.5 管理思想的改變

伴隨著供應鏈競爭時代的來臨，出現(xiàn)了很多指導供應鏈管理者的理論。總結起來，就是 “4R”——快速響應（Responsiveness）、 可靠性 （Reliability）、 彈性 （Resilience） 和相互關系 （Relationship）。

（1）快速響應要求企業(yè)能夠以較短的時間窗 （time window）響應客戶需求。變化的競爭環(huán)境中需要注意的關鍵詞是 “敏捷”， “敏捷”意味著快速的行動和即刻滿足客戶需求。要做到這一點，需要努力的就不只是企業(yè)自身，而是整條供應鏈。

（2）提高物流可靠性的要點之一是提高供應鏈的可視性。通常對位于供應鏈最末端的下游客戶的需求可視性很低。這一問題會因企業(yè)或供應鏈整體對最終需求的忽視而惡化。為改善這一狀況，就必須讓供應鏈更開放，使端到端一路清晰可視，那么可靠性必然會得到提升。

（3）以往供應鏈設計的出發(fā)點主要是成本最小或服務最優(yōu)，結果致使供應鏈很脆弱，現(xiàn)在則要重點考慮 “彈性”，彈性涉及供應鏈對抗不確定干擾的能力。富有彈性的供應鏈也許不是成本最低的，但一定具有更好應對不確定環(huán)境的能力。

（4）企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以來自一種雙贏的模式，即同供應商建立長期合作的良好關系。從供應商的角度出發(fā)，這種關系能夠自動給競爭者的介入設置障礙。供應商和客戶之間的相互依存度越高，競爭者就越無法打破它們的鏈條。

3 市場驅(qū)動的供應鏈與物流管理戰(zhàn)略的創(chuàng)建序列

3.1 市場驅(qū)動的供應鏈管理戰(zhàn)略制定序列

大多數(shù)傳統(tǒng)供應鏈在設計時，都考慮要使供給企業(yè)的內(nèi)部流程達到最優(yōu)。因此，一家生產(chǎn)商就可能抱著生產(chǎn)效率最大化的想法來設計供給與配送安排，這就必須進行單次大量生產(chǎn)和大量運輸，而且必須在上下游保持庫存來緩沖工廠的生產(chǎn)壓力。這樣， “低成本生產(chǎn)商”的目標就可以實現(xiàn)。

雖然這種方法從生產(chǎn)企業(yè)的角度看是非常不錯的，但是從圍繞客戶需求設計供應鏈的意義上來說，卻遠沒有體現(xiàn) “以客戶為中心”的現(xiàn)代管理思想。隨著生產(chǎn)商到消費者之間配送渠道的能力不斷轉(zhuǎn)變，這種傳統(tǒng)的思想觀點已經(jīng)變得越來越不合時宜。現(xiàn)在，從 “客戶導向”方式來設計供應鏈逐漸取代了以前的 “產(chǎn)品導向”方式。這種新的方式不再將最終用戶視為供應鏈的末端，而是將其置于伊始位置。實際上，這是 “供應鏈管理”與一種或者可以被更合理地稱為 “需求鏈管理”之間的理念差異。圖4提出了一組合理的行為序列，來創(chuàng)建市場驅(qū)動的供應鏈管理戰(zhàn)略。

在企業(yè)參與競爭的市場上，要充分理解客戶所尋求的價值，這是戰(zhàn)略制定行為序列的第一步，也是決定企業(yè)供應鏈管理成功與否的關鍵所在。

3.2 客戶服務與物流管理戰(zhàn)略

幾乎所有企業(yè)都在運用兩種途徑進行競爭：提供更多客戶價值、利用物流過程提高客戶服務水平。客戶服務是一個復雜的概念。作為在市場上獲取和維持差異性的方法之一，客戶服務的重要性與日俱增。因為沒有完全相同的客戶，所以有必要為不同的客戶群量身定制服務策略。

在延長客戶終身價值上，物流管理扮演了重要的角色，它可以提高客戶滿意度、鞏固客戶保留價值。為此，需要結合以市場為導向的物流戰(zhàn)略，針對不同客戶的特定需求重新設計服務目標，從而真正實現(xiàn)客戶價值。

3.2.1 識別客戶對服務的需求

客戶的服務需求在一定程度上具有相似性，依照這種相似性，可將客戶分門別類，進行服務細分。物流戰(zhàn)略制定者可進行市場調(diào)查活動來獲得客戶對服務的真實需求。具體實施時，可按以下3個步驟進行： （1）找出在客戶眼中關鍵的客戶服務因素； （2）設定客戶服務要素的相對重要性； （3）根據(jù)服務需求相似性，劃分客戶群。

3.2.2 確定客戶服務目標

供應鏈及物流管理的全部目的在于保證供應鏈總成本增幅較小的同時，按客戶要求提供服務。以市場為導向制定的物流戰(zhàn)略，要能夠用持久的、成本效益高的方式實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)服務。常見的做法是將客戶按上述所提過的方法分類，再識別每一類客戶群的核心服務需求。這樣，當每一項服務需求都能令客戶滿意時，便可以說企業(yè)實現(xiàn)了“服務目標”。

3.3 設定客戶服務優(yōu)先級

任何一個物流系統(tǒng)都需完成特定目標：按一定水平為客戶服務。因而，有必要設定服務優(yōu)先級。帕累托原理或80/20法則，給出了一個設定優(yōu)先級的基本方法，可用來制定出更具成本效用的服務策略。由于并非所有客戶都帶來高利潤率，不同產(chǎn)品對利潤的貢獻程度也截然不同，所以應對核心客戶和核心產(chǎn)品設定最高的服務優(yōu)先級，而且因企業(yè)能夠花在服務上的資金有限，所以更不可忽視這項資源的合理分配問題。

3.4 確定服務標準

從根本上講，服務標準只有一個，就是100%滿足客戶期望。為此，供應商需要清楚、客觀地理解客戶需求，同時要使客戶期望的服務形象化。也就是說，供應商所愿提供、所能提供的服務應與客戶的期望完全匹配。為此，買賣雙方應就服務標準問題進行溝通，由客戶指定的標準往往最為有效。因此，需要進行客戶調(diào)查和競爭性標桿研究，以便設計出每一種市場細分的客戶服務標準。

總之，物流管理的使命在于，以最低的成本來滿足客戶的服務需求。服務驅(qū)動的物流系統(tǒng)理念應建立在確定服務等級、根據(jù)服務需求細分客戶群的基礎上?？蛻舴帐瞧髽I(yè)獲得競爭優(yōu)勢的有力因素之一，又是管理起來比較簡單的因素?？蛻舴账降母叩椭苯臃从吵鲆粋€企業(yè)設計和管理自身物流系統(tǒng)的能力大小。

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The Sequence Analysis of Strategy-making for SC Logistics Management Based on Customer Worth

QIAO Xiao-hua(Inner Mongolia Finance and Economics College,Hohhot 010051,China)

In the 21st century,logistics and supply chain management（SCM） already has become the key commercial field.The effective logistics and SCM can provide forceful competitive advantages for enterprises so form enterprises'kernel of competitive power.To comprehend and do well the job of SCM and logistics management guided by the market becomes the significant base in which enterprises can actualize competitive advantages and customer worth.

supply chain;logistics;competitive advantages;the value of customer

F273.7

A

1002-3100(2010)04-0082-04

2010-01-17

喬曉華（1968-），女，河北故城人，內(nèi)蒙古財經(jīng)學院計算機信息管理學院，副教授，武漢理工大學產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟博士研究生，研究方向：信息管理、電子商務、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟。