○羊首道 （瑞樂醫(yī)療設備（廈門）有限公司 福建 廈門 361009）

一、緒論

隨著社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的不斷深入，我國陸續(xù)出現(xiàn)了很多集團公司。這種新型的企業(yè)組織結構形成的目的是在市場經(jīng)濟的競爭中盡可能地占據(jù)優(yōu)勢。配合集團公司的戰(zhàn)略目標，整和集團資源、優(yōu)化業(yè)務流程，達到財務管理戰(zhàn)略目標的同時推進企業(yè)戰(zhàn)略目標的迅速實現(xiàn)是集團財務管理的努力方向。集團公司與一般企業(yè)相比較，有其自身的特殊性，其財務管理的方式、方法以及階段性目標都與一般企業(yè)不同，怎樣克服集團企業(yè)財務管理難點，實現(xiàn)財務管理的戰(zhàn)略目標是本文擬探討的內(nèi)容。

二、集團公司的特點及其財務管理的目標

1、集團公司的特點

企業(yè)集團的組建宗旨是發(fā)揮集團的資源一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢，實現(xiàn)生產(chǎn)資料、財務資源、人力資源、技術資源、信息共享等資源配置的秩序化與高效率性，以確立并不斷拓展市場的競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)整個集團價值的最大化。為了實現(xiàn)這一宗旨，集團公司表現(xiàn)出以下特點。

（1）跨實體與資本紐帶

集團公司絕大多數(shù)采用的是股權滲透的方式組建而成，母公司依據(jù)其所持有股權的多少對成員企業(yè)產(chǎn)生不同影響。常見的集團公司資本滲透形式有所有子公司被同一個母公司控股、部分子公司被同一母公司間接控股、被同一母公司控股的子公司之間互相持股等等，不管哪種持股方式，最終股權的持有多少會決定集團公司是否參與經(jīng)營管理和決策以及在決策中的權重。同時，集團公司的成員企業(yè)都是具有獨立法人資格的個體，按照公司法自主經(jīng)營、獨立承擔法律責任。雖然總公司或核心企業(yè)對下屬企業(yè)根據(jù)股權的大小具有相應經(jīng)營決策權限，但成員企業(yè)的日常管理仍是自主的，且有一定的獨立性。

（2）成員企業(yè)地理分布廣闊

資本的逐利特性使其載體——企業(yè)在任何一個角落都可能設立并存在，只要這個地方的法律、法規(guī)允許。集團公司更是如此，為了獲取地區(qū)差異利益或當?shù)厥袌?，集團公司會想方設法在包括核心企業(yè)所在地在內(nèi)的任何能夠引起資本興趣的地區(qū)或國度設立子公司或者分公司并展開業(yè)務，迅速占領該地區(qū)的市場、獲取在該地區(qū)的相關行業(yè)利潤。

（3）跨行業(yè)

隨著發(fā)展，集團公司已經(jīng)不能滿足來自于某個單一行業(yè)的利潤，為了更好地規(guī)避競爭風險，獲取更大的利潤，集團公司根據(jù)自身戰(zhàn)略采取多元化擴張的形式，涉足兩個或者多個行業(yè)，這些行業(yè)可能有一定的關聯(lián)性也可能根本風馬牛不相及。從世界500強的集團公司看，大多涉及多個行業(yè)，構建的是多行業(yè)的航空母艦。

2、集團公司財務管理的目標

同其他企業(yè)一樣，集團公司管理決策層需要站在集團公司全局的高度，做出符合集團公司效益最大化的決策。為此，作為集團公司戰(zhàn)略主要構成的財務管理管理戰(zhàn)略目標應當包括以下部分：提供及時、準確的財務數(shù)據(jù)；提供具有深度的分析報告，支持正確決策；整合集團資源，使資源總體效能最大化；幫助業(yè)務部門整合業(yè)務操作流程，使操作成本效益最大化；維護并優(yōu)化集團資源，確保資源效益的可持續(xù)性。

三、集團公司財務管理面臨的難點

現(xiàn)代市場經(jīng)濟瞬息萬變的環(huán)境要求集團公司對任何一個市場的變化迅速作出反應，尤其是對可能影響到整個集團公司經(jīng)營方向、當期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重大性變化，集團管理決策層更將慎重對待、及時根據(jù)內(nèi)部的狀況、整個集團的優(yōu)勢劣勢作出適合的決策，這種決策一定要有科學的數(shù)據(jù)作為支持。然而集團公司由于自身組建宗旨、管理特點等原因?qū)е略S多難點阻礙集團管理層及時獲得科學的數(shù)據(jù)，主要體現(xiàn)在以下方面。

1、財務信息反饋不及時

集團公司各成員公司與母公司大多不在同一個地區(qū)，可能采用的是不同的核算方法、核算工具和不同的財務信息報送方式，這樣在財務報表完成報送時間方面就存在很大的差異，容易出現(xiàn)部分成員公司報送不及時的情況，使管理高層無法及時掌握整個集團公司的經(jīng)營情況并作出相應的決策；另一方面，由于各個成員公司根據(jù)當?shù)毓芾韺拥男枰獢M定財務信息報送時間，這些時間并不統(tǒng)一，報送時間參差不齊，任一公司的任何環(huán)節(jié)出問題，集團公司決策層往往在兩三個月后才知道當月的經(jīng)營業(yè)績、財務狀況，從而導致集團公司決策層根本無法在某個月的某個時點獲取截止到當時整個集團的營運策略的執(zhí)行結果。

2、財務信息不準確

目前大多數(shù)集團成員公司的財務團隊包括財務負責人在人事管理上隸屬于成員公司，直接對成員公司的總經(jīng)理負責。集團公司的組建多數(shù)自市場競爭出發(fā)，所以母公司在對子公司的管理上仍然寄希望于子公司的總經(jīng)理一人，所有績效考核指標的責任人都是子公司總經(jīng)理，同時由于采用市場擴張戰(zhàn)略，部分總公司對子公司所在的市場寄予了過高的希望。子公司由于績效考核等原因，企業(yè)管理者通過一些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響。另一方面，即使是沒有管理者的操縱，各個成員公司財務會計人員的素質(zhì)尤其是財務負責人的專業(yè)知識、管理能力存在較大差異，在建立的報表體系方面也存在信息準確性方面的差異。對同一個財務指標，不同的成員企業(yè)有不同的計算方式，甚至同一個企業(yè)在不同的時期采用不同的公式進行計算，導致不同企業(yè)間信息不可比、不同期間的信息不可比。

3、資金管理分散

一些企業(yè)集團從短期市場競爭出發(fā)側(cè)重于驅(qū)動子公司進行市場占領，而疏于對子公司其他方面的控制尤其是資金的監(jiān)管和利用效率的挖掘，從而難以從集團的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，對成員企業(yè)駕馭就顯得力不從心。

4、總公司對成員公司財務管理難深入

集團成員公司分布廣闊，總公司對其日常經(jīng)營管理因為人力等因素鞭長莫及，而子公司有時也樂得逍遙，看重銷售份額的增長而疏于公司治理。當然有的子公司主觀上是希望將公司治理好，但卻苦于自身的經(jīng)驗不足，而且有時會“只緣生在此山中”無法發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)營過程中存在的風險和不足。

母公司成員企業(yè)制定的績效指標，大多傾向于當期的業(yè)績而忽略了內(nèi)部控制。沒有完善的內(nèi)部控制，也許在短期內(nèi)因為市場等因素可以取得較好的利潤，但從長期來看，決策的整個執(zhí)行過程便超出了母公司財務管理的視野，游離于母公司的財務控制之外，經(jīng)營過程每個環(huán)節(jié)都可能隱藏著極大的隱患，甚至可能違反了地方或國家法律法規(guī)，不僅無法讓資產(chǎn)保值增值，還有可能面臨違法的處罰。

許多國內(nèi)集團公司對子公司的內(nèi)部控制的檢查僅僅限于一年一度的外部會計師事務所審計。鑒于社會審計的主要功能是簽證，尤其是在時間有限、審計成本有限的情況下，這種審計在很大程度上對內(nèi)部控制的評估不可能十分深入，也不可能對內(nèi)部控制流程的細節(jié)作出合理的改善建議。

四、解決方案

作為企業(yè)管理的重要組成部分，集團公司的財務管理戰(zhàn)略必須統(tǒng)一于其既定的經(jīng)營戰(zhàn)略，以創(chuàng)造價值為導向是集團財務管理的宗旨。整合分離的法人實體、共享資源和服務，是集團財務管理必然的選擇。集團公司財務管理的整合只有既集中又適度分權才能符合集團公司的特點要求，在人員管理、經(jīng)營信息匯集、資金統(tǒng)籌方面集中管理，對各個事業(yè)部（BusinessDivision）或成員企業(yè)在預算框架內(nèi)的資源配置、處理權力則完全交給相應的CEO和CFO，具體的方案有以下六個方面。

1、財務負責人委派制

一個好的團隊帶頭人，可以讓這個團隊產(chǎn)生源源不斷的活力、呈現(xiàn)無限生機、創(chuàng)造巨大效益。作為經(jīng)營決策核心組成部分的財務負責人的潛能過去常常被忽略，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的深入，人們普遍認識到了財務管理尤其是財務負責人在企業(yè)戰(zhàn)略擬定、執(zhí)行以及目標實現(xiàn)的過程中的重要作用。成員企業(yè)財務負責人委派制是指財務負責人代表企業(yè)產(chǎn)權所有者監(jiān)督其所屬單位資產(chǎn)經(jīng)營和財務狀況的制度，是現(xiàn)階段比較適合集團公司財務管理的一種高管人事管理模式并被很多跨國集團采用。圖1是一個比較適合我國集團公司的財務管理組織架構。

圖1

集團財務部由集團CFO領導，負責整個集團財務工作的組織、計劃與實施；負責成員企業(yè)財務負責人的甑選、委派、評估、考核與后續(xù)培訓。被選中的財務負責人必須有過硬的業(yè)務素質(zhì)，具備擔當起公司領導參謀的能力；善于通過溝通將財務管理措施落到實處。各成員企業(yè)的財務負責人隸屬于集團財務部。這種組織架構改變了以前子公司總經(jīng)理全權領導財務的模式，從根本上決定了子公司財務團隊負責的對象是集團財務部而不是子公司總經(jīng)理，從企業(yè)內(nèi)部控制方面看，也讓子公司總經(jīng)理的經(jīng)營行為處于集團財務監(jiān)督之下。

當然采用這種模式的集團公司在子公司財務負責人的職責方面也特強調(diào)與子公司總經(jīng)理“業(yè)務伙伴”（BusinessPartner）的職能。瑞樂醫(yī)療設備（廈門）有限公司財務負責人領導的財務機構除了完成集團母公司規(guī)定的核算、監(jiān)督的職責同時，還必須協(xié)助子公司總經(jīng)理達成當期甚至中長期的利潤目標、資產(chǎn)保值增值目標以及企業(yè)的其他發(fā)展目標。財務負責人就子公司的發(fā)展規(guī)劃、財務戰(zhàn)略、財務部門的架構等根據(jù)集團財務部的要求與總經(jīng)理協(xié)商，在日常工作中與子公司總經(jīng)理互相支持、互相監(jiān)督，確保子公司健康良好地發(fā)展。

從行政級別設置上，子公司財務負責人應該比總經(jīng)理低半個級別但高于其他副總經(jīng)理。集團委派的財務負責人既直接向集團財務部負責，也接受子公司總經(jīng)理的行政考核。委派的財務負責人的主要職責是執(zhí)行集團的財務戰(zhàn)略并達到預期目標，所以集團財務部的考評所占權重應該不低于80%，而子公司總經(jīng)理的考評權重則不超過20%為宜，當然，也可以根據(jù)所在子公司在整個集團當期或中長期戰(zhàn)略的位置適當調(diào)整這種比例，為了確?？偣緦ψ庸镜目刂?，集團財務部對子公司財務負責人的考評不能低于60%。

2、統(tǒng)一會計制度

按照會計工作內(nèi)容，會計制度包含會計核算制度、會計分析制度和會計監(jiān)督制度，會計核算制度是整個會計制度的基礎。我國會計準則對所有的行業(yè)的不同類型的經(jīng)濟業(yè)務的會計處理作了原則性的規(guī)定，對部分業(yè)務的會計處理方法準則給企業(yè)提供了兩個甚至兩個以上的選擇。同時我國新的會計準則在發(fā)展與制定過程中參考了國際會計準則（IAS）和國際財務報告準則（IFRS），而且采用趨同的原則建立的，甚至包括美國會計準則委員會（FASB）也正在致力于美國通用會計準則（USGAAP）與國際會計準則趨同，所以基于我國會計準則的會計制度與其他國家和地區(qū)的政府要求不會有根本性的沖突，給集團公司建立統(tǒng)一的會計制度奠定了基礎。

集團公司對所有相類似的經(jīng)濟業(yè)務統(tǒng)一規(guī)定反映在指定的會計科目，而不管該業(yè)務發(fā)生的地區(qū)、所屬企業(yè)。這樣不僅有利于財務分析人員輕松發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后的經(jīng)濟業(yè)務內(nèi)容，更有助于集團決策團隊透過財務數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)真是管理業(yè)績、隱藏的管理問題以及與集團戰(zhàn)略目標的差異，以便及時調(diào)整方案。

在會計制度中除了諸如銷售收入的確認、資產(chǎn)的構成要素等一般性規(guī)則的確定，更重要的是對哪些在準則中沒有具體確定操作步驟需要各企業(yè)相關財務人員根據(jù)自身的專業(yè)經(jīng)驗和實際情況作出判斷，如非市場普遍的設備、建筑物的減值與否的判斷、減值多少的計算，衍生金融工具的計量與估值等，集團公司應當根據(jù)實際情況在準則的基礎上規(guī)定具體詳細的操作步驟，建立統(tǒng)一的估值模型，確保集團內(nèi)任何財務人員對同一項業(yè)務交易作出的財務判斷是一樣的。另外，對一些模棱兩可的費用的歸屬，也要明確具體的科目，以便信息的可比性，才有利于財務分析的順利進行。

對于那些非常龐大而且擁有多個業(yè)務不相關的事業(yè)部（BusinessDivision）的集團公司，可以按事業(yè)部統(tǒng)一會計制度，避免整個集團統(tǒng)一會計制度可能造成的成本浪費。

3、信息系統(tǒng)平臺的應用

集團公司的特點是成員企業(yè)眾多、地理分布廣闊、業(yè)務涉及行業(yè)多樣，而財務管理的基本目標之一是及時取得反映整個公司經(jīng)營結果的財務數(shù)據(jù)、財務報表以及分析報告?；ヂ?lián)網(wǎng)絡的飛速發(fā)展給企業(yè)信息及時傳遞提供了技術支持，各種信息管理系統(tǒng)的出現(xiàn)尤其是企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）的實施不僅可以及時獲取信息，而且還在一定程度上幫助企業(yè)改善業(yè)務流程，提升管理效率。集團公司可以根據(jù)實際情況采用整個集團使用同一ERP系統(tǒng)的方式也可以采用各個事業(yè)部成員企業(yè)采用相同的ERP系統(tǒng)的方式，其選擇應當遵循效益—成本原則。

在ERP的財務模塊實施過程中可以根據(jù)集團的實際情況采用“一賬式”或“分賬式”，但在財務報告部分必須統(tǒng)籌設計，使各個子公司有一定的操作空間又確保數(shù)據(jù)合并容易操作。以整合集團資源、降低財務費用、增強企業(yè)融資能力、增強業(yè)務透明度、提高決策支持水平、提升企業(yè)績效為指導思想，實施可控制的標準化和規(guī)范化的會計流程，規(guī)范會計核算，忠實記錄企業(yè)各項業(yè)務活動，真實反應企業(yè)財務狀況和經(jīng)營成果，保證在集團公司范圍內(nèi)各單位財務業(yè)務處理的規(guī)范和統(tǒng)一，為集團范圍內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核提供翔實可靠的數(shù)據(jù)支持。

對于采用不同事業(yè)部不同ERP系統(tǒng)模式的集團公司，應當在原來ERP的基礎上增加統(tǒng)一的報表、決策支持系統(tǒng)，將所有事業(yè)部及各成員企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)、財務信息進行整合。同時在數(shù)據(jù)傳輸上最好采用實時反映的方式，為了節(jié)約網(wǎng)絡資源，對于報表、圖表、報告的生成應當在各個終端實現(xiàn)。這樣一方面實現(xiàn)了集團決策層、事業(yè)部及成員企業(yè)管理層對數(shù)據(jù)分析結果的不同需求定制不同的報表、圖表等，同時避免網(wǎng)絡資源的浪費，對于整個網(wǎng)絡系統(tǒng)的穩(wěn)定性也大有裨益。

4、建立內(nèi)部銀行，實行收支兩條線

現(xiàn)金流量是企業(yè)的血液，“現(xiàn)金至尊”是現(xiàn)代企業(yè)財務管理的基本理念。從現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展看，集團公司的資金管理趨向高度集中是歷史的必然。而且，大多數(shù)商業(yè)經(jīng)濟學家認為，公司的現(xiàn)金持有量不應高于其安全運營所需的要求。集團公司管理的整合效益在于資源的集中和優(yōu)化，現(xiàn)金的管理尤其如此，建立內(nèi)部銀行是實現(xiàn)集團資金有效管理的重要途徑之一。所有成員企業(yè)的銀行戶頭分成收入和支出兩大類，由集團公司與銀行簽訂協(xié)議，凡是收入類的銀行戶頭內(nèi)金額超過一定數(shù)額的存款則自動轉(zhuǎn)到集團公司指定的內(nèi)部銀行戶頭，即成員企業(yè)不直接使用自己的收入；成員企業(yè)每季度提出資金使用計劃，集團公司根據(jù)審批后的計劃從內(nèi)部銀行戶頭按月或旬將資金劃入企業(yè)的支出賬戶。集團公司對所有收入向企業(yè)計提利息收入，對所有支持金額向企業(yè)計提利息費用，二者的差異作為考核成員企業(yè)資金管理效率的指標之一，而且是成員企業(yè)的利息收益，這樣可以充分將資金盈余企業(yè)的資金調(diào)撥給資金緊張的企業(yè)，確保經(jīng)營業(yè)務的正常進。

內(nèi)部銀行制度的運行有利于全面掌握整個集團的資金運營情況，及時調(diào)劑余缺，大大提高資金的利用率和收益率，發(fā)揮好“蓄水池”的作用；內(nèi)部銀行體系的建立，加大了集團對子公司的監(jiān)督力度，消除各子公司費用開支的隨意性，解決子公司在各銀行開戶帶來的弊端；內(nèi)部銀行同時引入信貸管理機制，設定利率，盈余的資金可以取得利息收入，充分調(diào)動了成員企業(yè)合理資金管理的能動性；最后，內(nèi)部銀行制度下如果整個集團有了超額資金盈余，總部可以將計劃中的并購等投資、擴張戰(zhàn)略提前實施、或者在原有計劃上新增好的投資項目，而不必等到財政年度結束股利分配后得到現(xiàn)金卻錯過了市場機會。

5、建立全面預算制度、授權審批制度

幾乎所有的集團公司從地理上分布十分廣闊、業(yè)務上涉及多個行業(yè)，全部集中在集團決策層管理顯然是不現(xiàn)實的，而且也會事倍功半。相反地，將具體的管理權限按層次下放到各個層面（事業(yè)部、子公司）的CEO領導的管理層卻可能達到較佳的效果，而集團管理決策層只需要為各個成員企業(yè)設立全面的預算，然后定期將企業(yè)實際的經(jīng)營業(yè)績與預算進行比較，發(fā)現(xiàn)問題并及時幫助企業(yè)管理層最終達到預算目標；或者根據(jù)實際情況適當調(diào)整相關企業(yè)目標并同時對相應資源進行調(diào)配，確保整個集團達成最終的預算目標。這一點我們可以借鑒管理經(jīng)驗已經(jīng)高度發(fā)展的西方跨國集團的經(jīng)驗。

所有世界500強跨國集團企業(yè)，都建立了自己的預算制度，CEO和CFO負責所管理事業(yè)部（BusinessDivision）企業(yè)的預算編制，預算范圍包括銷售、成本、費用、稅金、利潤、資本投入、資金流量、籌資計劃、盈余資金的保值安排等等財務相關的內(nèi)容，同時，考慮到企業(yè)的長期可持續(xù)性發(fā)展，預算還要包括許多非財務相關內(nèi)容如人員流動率、品質(zhì)目標、環(huán)境保護、員工安全甚至社區(qū)責任等。企業(yè)CEO和CFO與所有的部門經(jīng)理討論完預算后再送達上層CEO和CFO審議，上層CEO和CFO在將同意的預算送再上層審批，直至到達集團管理高層或者集團董事會，在這個過程中，各個層面的經(jīng)理人都必須參與其中而且會有多輪的討論，一旦上層批準的預算與本企業(yè)的預算不符，企業(yè)必須重新按批準的預算進行資源分配、目標劃分。一般地，跨國公司大多在當年的八月份左右開始次年的預算，中間會有多輪的跨層次的溝通，目的就是確定真正適合該企業(yè)/事業(yè)部的經(jīng)營目標——既富有挑戰(zhàn)性又是通過努力可以實現(xiàn)的。部分跨國公司甚至在編制當年預算的同時被要求編制未來3—5年的發(fā)展規(guī)劃。這樣一來，雖然集團公司管理高層成員不用親臨現(xiàn)場，成員企業(yè)卻仍然按照這個決策層的要求去完成既定的目標。作為業(yè)務分部或者成員企業(yè)的管理層，也在預算范圍內(nèi)擁有資源的調(diào)配權利，以便更加靈活地處理企業(yè)在經(jīng)營中遇到的各種問題。

總之，全面預算管理的推動有利于提升戰(zhàn)略管理能力、戰(zhàn)略執(zhí)行能力、集團的資源配置能力和集團的風險管理能力。在預算指定過程中運用SWOT分析對企業(yè)內(nèi)部資源進行了充足的了解對外部機會與威脅作了合理的評估；在預算執(zhí)行過程中不斷地將實際與目標進行匹配、比較，各成員企業(yè)乃至整個集團根據(jù)外部環(huán)境的變化對執(zhí)行方案作必要的調(diào)整，最終達到預算目標，既實現(xiàn)了當期經(jīng)營業(yè)績又使財務結構、資本結構等更趨合理，有利于集團公司健康發(fā)展，實現(xiàn)公司價值最大化的財務管理目標。

6、設立營運審計部門并不定期對各個營業(yè)循環(huán)進行審計

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，各個國家對企業(yè)在發(fā)展中所應承擔的對外財務報告數(shù)據(jù)真實性在內(nèi)責任的要求越來越嚴厲，美國國會在安然事件后通過嚴厲的薩班斯—奧克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act），其中對上市公司CEO和CFO對向外公布的財務報告、財務報表所有數(shù)據(jù)的真實性應承擔的責任作了嚴格的規(guī)定，要求CEO和CFO對公布的財務報告中所有數(shù)據(jù)、表述的真實性宣誓負責，一旦發(fā)現(xiàn)對外公布的財務報表、財務報告存在虛假信息就構成欺詐，CEO和CFO可能面臨最高500萬美元罰金或20年監(jiān)禁的處罰。而確保數(shù)據(jù)真實性的手段就是內(nèi)部控制，薩班斯—奧克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act）404條款以及美國證券交易委員會（SEC）要求公眾公司的管理層評估和報告公司最近年度的財務報告的內(nèi)部控制的有效性。其他國家在保證會計信息的真實性方面也發(fā)布了相應的規(guī)定或者法律。我國于2008年發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，要求企業(yè)從內(nèi)部控制入手提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風險防范能力，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。各企業(yè)尤其是集團企業(yè)都設立有相應的內(nèi)部控制制度，對每一個可能涉及權力、利益的環(huán)節(jié)的具體操作作了詳細的規(guī)定。

確保內(nèi)部控制得以正確實施的手段就是內(nèi)部營運審計，營運審計以財務數(shù)據(jù)為基礎延伸到企業(yè)的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，一方面確認當前的營運循環(huán)流程是否被完全執(zhí)行、執(zhí)行的過程中可能包含的數(shù)據(jù)真實性風險及其他風險的評估，另一方面在這個過程中發(fā)現(xiàn)既定流程不合理的地方以及更好的操作。這種審計不再只是關注財務數(shù)據(jù)，而是將更多注意力轉(zhuǎn)移到企業(yè)的外部和內(nèi)部環(huán)境上，通過流程分析、績效分析、操作環(huán)節(jié)跟蹤等深入了解子公司經(jīng)營環(huán)境，了解內(nèi)部控制情況，從風險評估和改善入手，找出有風險和需要改善的流程、環(huán)節(jié)。

集團公司可以設立獨立的審計機構也可以在CFO下設審計部門，無論哪種組織架構必須保證審計工作執(zhí)行的獨立性、全面性，審計結果真實性、代表性。

內(nèi)部經(jīng)營審計最好采用循環(huán)審計的形式，不定期對成員企業(yè)的所有經(jīng)營業(yè)務操作進行風險評估，確保每個成員企業(yè)每個財政年度最少一次接受這種評估。內(nèi)部經(jīng)營審計部門在進行當次審計時，必須確保上次審計發(fā)現(xiàn)的存在風險的項目已經(jīng)得到改善，重點關注上次審計中發(fā)現(xiàn)的高風險項目的改進計劃是否完全實施、實施的過程中是否帶來新的風險。

五、結論

綜上所述，集團公司的財務管理必須結合集團的實際情況，克服分布廣闊、成員眾多、行業(yè)多樣等難點，借助現(xiàn)代信息技術，在確保財務信息準確、及時的基礎上，實行集中控制、分層管理，從人員到財務流程的全面控制又確保企業(yè)經(jīng)營管理對市場反應的靈活性，最終實現(xiàn)整個集團公司資產(chǎn)回報的優(yōu)化、經(jīng)營業(yè)績的提高以及可持續(xù)性地保持集團公司的價值最大化。

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