□耿勇

（作者系中國石化銷售華北分公司總經(jīng)理）

中國石化銷售有限公司華北分公司是成品油流通企業(yè)中的大區(qū)公司，多年來一直承擔(dān)著華北區(qū)成品油的配置、調(diào)運等工作，是國內(nèi)成品油物流運行鏈條中的重要一環(huán)。本文對大區(qū)公司建立的現(xiàn)代區(qū)域物流中心的地位和作用進(jìn)行論述，探討如何建立現(xiàn)代成品油區(qū)域物流體系。

建立現(xiàn)代區(qū)域物流中心的必要條件

現(xiàn)代物流是對信息、運輸、倉儲、庫存、裝卸搬運及包裝等物流活動的集成管理，是將所有的物流功能、要素、環(huán)節(jié)有機地結(jié)合在一起，并通過功能之間的銜接，實現(xiàn)物流整體最優(yōu)目標(biāo)的過程。現(xiàn)代物流具有物流反應(yīng)快速化、物流功能集成化、物流服務(wù)系列化、物流作業(yè)規(guī)范化、物流目標(biāo)系統(tǒng)化、物流手段現(xiàn)代化、物流組織網(wǎng)絡(luò)化、物流經(jīng)營市場化、物流信息電子化等特點。

在區(qū)域經(jīng)濟一體化趨勢下，區(qū)域間物流、商流、信息流、資金流等物流活動日趨頻繁，區(qū)域物流成為現(xiàn)代物流發(fā)展中的一個重要領(lǐng)域。而作為區(qū)域的物流中心，需要具備地理位置條件、物流規(guī)模條件、基礎(chǔ)設(shè)施條件、信息技術(shù)條件、管理水平條件、人員素質(zhì)條件等。

銷售大區(qū)公司物流運行的實踐歷程

銷售華北分公司作為銷售系統(tǒng)的大區(qū)公司，自成立以來在成品油物流體系中發(fā)揮了重要作用，其角色隨著國家成品油流通體制的演進(jìn)不斷發(fā)展變化，這個演變的過程與我國成品油物流體系的建立、完善、推進(jìn)、發(fā)展的階段是相對應(yīng)的?？偨Y(jié)起來，大區(qū)公司物流運行的發(fā)展進(jìn)程可以歸結(jié)為四個階段：

1.純計劃經(jīng)濟階段。1950～1985年，這一時期大區(qū)公司的前身為石油采購供應(yīng)站，是在計劃經(jīng)濟的體制下，按指令性計劃完成所轄地區(qū)石油采購供應(yīng)任務(wù)。這一階段還沒有產(chǎn)生“物流”的概念，但其實質(zhì)已具備了傳統(tǒng)物流最基本的特征和形式，是傳統(tǒng)物流的初級階段。

2.計劃和市場雙軌運行階段。1985～1994年，這期間中國石化總公司銷售公司設(shè)立了哈爾濱、沈陽、華北、華東、中南、西北等6個大區(qū)公司，其職能是按照國家指定性計劃和指導(dǎo)性計劃完成成品油的采購供應(yīng)任務(wù)。在這一特殊階段，大區(qū)公司的職能定位逐漸成形，對成品油的配置、調(diào)運控制日趨成熟，自身油庫、油站等倉儲設(shè)施建設(shè)也不斷完善，已具備了傳統(tǒng)物流企業(yè)的典型特征，進(jìn)入了傳統(tǒng)物流的成熟階段。

3.市場占主導(dǎo)階段。1994～2004年，這期間歷經(jīng)了成品油流通體制改革，石油、石化行業(yè)大重組等重要事件，大區(qū)公司的定位也隨之不斷調(diào)整，其間有兩個具有里程碑意義的舉措：一是1999年剝離了大區(qū)公司的經(jīng)營職能、經(jīng)營資產(chǎn)和人員，把大區(qū)公司的功能定位為“資源配置、運輸協(xié)調(diào)、區(qū)間調(diào)撥、溝通信息、加強監(jiān)管”；二是2000年3月實行統(tǒng)一結(jié)算，形成了資源、物流、資金、信息的集約化經(jīng)營。通過一系列的調(diào)整，大區(qū)公司打造現(xiàn)代物流企業(yè)的輪廓越來越清晰，現(xiàn)代物流運行模式見雛形。

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4.市場改革逐步深化階段。2004年之后，大區(qū)公司按照建設(shè)現(xiàn)代區(qū)域物流中心的總體設(shè)想，開始了有益的探索和實踐。采取不斷擴充油庫等倉儲設(shè)施、大舉興建成品油長輸管線、引入DPO與ERP等信息化技術(shù)等手段，向著打造現(xiàn)代區(qū)域物流中心的目標(biāo)扎實推進(jìn)。

建立現(xiàn)代區(qū)域物流中心的實踐探索

1.大力建設(shè)現(xiàn)代物流基礎(chǔ)設(shè)施，以大管網(wǎng)帶動大物流。

我國石油資源分布、煉廠布局和社會需求不均衡，全國性的鐵路運輸緊張狀況在短期內(nèi)難以得到徹底改變，這些都給成品油調(diào)運組織帶來很大困難。加快成品油管道運輸優(yōu)化、調(diào)整我國成品油運輸結(jié)構(gòu)、降低成品油運輸成本、提高運輸周轉(zhuǎn)效率，成為建立成品油現(xiàn)代物流運輸體系的首要問題。

近年來，華北分公司在總部支持下，大力發(fā)展長輸管線建設(shè)，4年間陸續(xù)有6條成品油管道投入運營，管道總長2493千米，累計最大設(shè)計輸油量2970萬噸/年。成品油管網(wǎng)已成為華北區(qū)實現(xiàn)現(xiàn)代物流中心的重要依托手段。公司充分利用長輸管線經(jīng)濟快捷的優(yōu)勢，優(yōu)先管道運行，加大不同運輸方式的組合，使管輸與其他運輸方式優(yōu)勢互補，保障資源運行準(zhǔn)確到位。華北分公司的資源運輸結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，管輸比例從10%上升到34%（剔除小管輸），鐵路運量從63%下降到41%。噸油運雜費從管道投用前的64.21元降到2009年的48.53元，一個管道、鐵路、水路等多種運輸方式并存的現(xiàn)代物流中心基本建成。

2.打造信息管理平臺，以信息化推動物流現(xiàn)代化。

現(xiàn)代物流需要自動化和信息化的支撐，信息化建設(shè)已成為建立成品油現(xiàn)代物流運輸體系的關(guān)鍵。

隨著管道、油庫等業(yè)態(tài)的不斷增加，華北分公司信息化應(yīng)用的范圍越來越廣，不僅有以ERP為核心的經(jīng)營管理系統(tǒng)，而且有以油庫自動化、管道控制為核心的生產(chǎn)調(diào)度控制系統(tǒng)，輔助的管理系統(tǒng)有OA(辦公自動化)系統(tǒng)、視頻會議系統(tǒng)、工業(yè)電視系統(tǒng)、泄漏檢測系統(tǒng)和電話系統(tǒng)等。

其中，ERP系統(tǒng)已基本涵蓋了FI/CO（財務(wù)管理）、TR（資金管理）、MM/SD（物料管理和銷售管理）、PS（投資管理）、PM（設(shè)備管理）和AIS（審計管理）等主要模塊，形成了一種高度協(xié)調(diào)的整體動態(tài)集成運作的新型高效的工作模式，同時與區(qū)內(nèi)12家生產(chǎn)企業(yè)和6家省市石油公司系統(tǒng)集成，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的共享和及時傳遞，有效地提高了華北區(qū)石化企業(yè)整體的協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力和反應(yīng)速度。

同時，按照華北管網(wǎng)的建設(shè)規(guī)劃，華北轄區(qū)內(nèi)的管道總里程將達(dá)到4045公里，輸送能力可達(dá)到3640萬噸。為及時、準(zhǔn)確、高效地監(jiān)視、控制管道運行，公司在天津設(shè)立華北管網(wǎng)調(diào)度控制中心。該中心運用先進(jìn)的SCADA系統(tǒng)，集數(shù)據(jù)采集、遠(yuǎn)程監(jiān)控、報警、聯(lián)鎖保護、故障分析和處理等功能于一身。調(diào)控中心的啟用，實現(xiàn)了對多條成品油管道的集中指揮、統(tǒng)一管理和自動化操作和對整個華北管網(wǎng)的遠(yuǎn)程監(jiān)控調(diào)度功能，形成坐鎮(zhèn)天津，指揮華北的格局。

3.統(tǒng)籌區(qū)域資源，成品油物流實現(xiàn)一體化、社會化運作。

物流一體化是以物流系統(tǒng)為核心，由生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)由物流企業(yè)、銷售企業(yè)直至消費者供應(yīng)鏈的整體化系統(tǒng)。華北分公司資源運作涉及12家煉廠、14個省市公司、3個區(qū)外公司以及多達(dá)30家的專項用戶，資源調(diào)運量2009年達(dá)到3400萬噸。面對大資源、大市場的特點，作為連接生產(chǎn)企業(yè)和銷售企業(yè)之間資源的紐帶，公司根據(jù)煉廠生產(chǎn)和市場實際，結(jié)合各地區(qū)庫存情況，根據(jù)市場需求，調(diào)整資源流向，開展資源串換，以此作為降低運費的突破口，理順部分資源供需不匹配的狀況。從最初只在系統(tǒng)內(nèi)開展資源串換，到如今構(gòu)建起中國石化與中國石油、系統(tǒng)外其他企業(yè)的多渠道資源串換框架，建立起一套完整的滾動資源平衡系統(tǒng)，保證了中下游資源供應(yīng)鏈的平衡有序。

物流社會化就是利用市場資源實施市場化運作“借雞下蛋”。華北分公司采取集團化物流模式和第三方物流模式相結(jié)合的方式，不斷開展物流優(yōu)化工作，降本增效。一方面大力發(fā)展成品油管道運輸，自建低成本高效益的物流系統(tǒng)，通過鐵路轉(zhuǎn)管輸，鐵路轉(zhuǎn)汽提等舉措，做好日常優(yōu)化降費工作。另一方面，加大水路、鐵路等不同運輸方式的組合，充分發(fā)揮第三方物流企業(yè)的優(yōu)勢，通過提高鐵路罐車裝載率、降低鐵路保險保價費率、包船運輸?shù)确绞綖槠髽I(yè)節(jié)約大量的人力、物力、財力，使得公司得以集中優(yōu)勢力量提升核心競爭力，收到了互惠互利、雙重降本增效的效果。