李曉明

摘要:在以工程量清單計價模式計價的條件下,施工企業(yè)要從工程項目實際出發(fā),從人工,材料,機械與質量等方面降低工程項目成本,以獲取適應市場競爭的源動力。

Abstract:Under the condition of bill of quantities pricing model,construction should begin with reality. The construction cost should be brought down from human resource,material,machines and quality etc. in order to adapt to the competition of the market.

關鍵詞:工程項目;成本管理;成本控制

Key words:engineering project;regulation of the cost;control of the cost

中圖分類號:TU723 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)04-0148-01

將工程項目的施工成本控制好,是工程量清單計價條件下做好施工項目成本管理的必由之路。擬從量和價的角度對工程項目成本中的生產成本、質量成本、工期成本和不可預見成本的管理展開分析,并提出一些加強措施。

1 生產成本管理

生產成本是生產過程中消耗的人工費,材料費,機械及周轉材料等項費用的總和。

1.1 人工費管理。人工費用約占總工程造價的7%~12%,人工費的降低主要由量和價的降低來確定。

在人工數量的降低上,主要應通過建立責權利相統(tǒng)一的激勵和約束機制來提高項目部員工的工作效率,以最大限度的降低和減少項目用工;從用工數量控制,有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量,從而達到降低工日消耗,控制工程成本的目的。

1.2 材料費的成本管理。材料費占工程總造價的60%~70%左右,因此材料費便成為工程成本控制的關鍵內容。

(1)材料量、價的確定。建安工程概預算定額計取的成本,反映的是建筑企業(yè)的平均成本水平。在量上的控制主要是節(jié)約和減少損耗。而對工程結算時材料預算價格的高低各地不盡相同,因此材料成本的降低主要是在量上降低。(2)加強材料成本的管理。材料采購價的控制首先應建立一支愛崗敬業(yè),經營意識強的采購隊伍,這是成本控制的基本保障。(3)強化材料使用的現場管理。施工項目管理中要使材料的質量有保證、數量能控制就必須加強現場管理,根據成本分解,對材料實行包干,管理使用一體化的制度,做到職責明確,獎罰兌現。劃清各方職責,減少材料簽收與使用量上的漏洞,有利于節(jié)約用量,文明施工。

1.3 機械及周轉材料費的成本管理。(1)在機械設備的購置方面。應在現行的生產規(guī)模和近期(3~5年)生產發(fā)展的基礎上統(tǒng)一購置大型機械設備,以租賃的形式配給項目部,同時要了解各項目部機械設備的利用現狀,通過企業(yè)在各項目部之間的調配使機械的有效利用達到最高限度。(2)在施工項目組織方案方面。項目部編制施工方案時,必須在滿足質量工期要求的前提下,力求使機械設備最少和機械使用時間最短,同時通過施工現場的合理布局和各個工序的合理交叉安排來提高進場機械的綜合利用率。(3)從使用費上考慮。機械使用費由可變費用和不可變費用構成。不可變費用按照有關規(guī)定如數上繳,可變費用則可以控制。養(yǎng)路費,車船使用稅等地方部門征收的費用,應結合施工具體情況,盡量采用地方和承包合同中有關的優(yōu)惠政策;燃料和附屬油料的質量要過關,用量較大時要盡可能采用批量和批發(fā)購買的形式,同時嚴格控制用量,以節(jié)約為原則。

2 質量成本管理

質量成本的管理分為四類,一是施工項目內部故障成本,如返工、停工、復檢等引起的費用,這一類的費用是非正常費用,應當減少,并應追究造成該費用發(fā)生的責任人的責任;二是外部故障成本,如保修、索賠等引起的費用,這一類費用的發(fā)生要注意施工過程中的簽證,要會同業(yè)主、監(jiān)理共同處理探討并作詳細的施工紀錄以便索賠和反索賠;三是質量檢驗費用,該項費用是不可避免的,應按有關規(guī)定執(zhí)行;四是質量預防費用,對事故做好預防,轉事后控制為事前控制。

3 工期成本管理

項目部為實現工期目標或合同目標,有時會采取相應的措施,如加班、增加機械化施工等。一般在合同中對工期都有明確的限制,并對提前完成進行獎勵或對推遲完成進行懲罰。建設施工是一個長期的過程,因此必須做好施工組織設計,盡量采用先進技術,合理安排用工,爭取提前完工獲得獎勵。此外,還應當對施工過程中發(fā)生的各種情況進行記錄簽證,預防工期索賠和為反索賠提供依據。當然,加快施工進度,必須在保證工程質量、均衡施工、快而不亂的前提下進行。

4 加強對施工隊分包成本的控制

在建筑施工行業(yè),基本上管理層和勞務層都是兩層分離的。項目經理部與施工隊之間通過勞務合同建立發(fā)包與承包關系。項目經理部與施工隊的發(fā)包與承包,往往是以實物工程量為依據的。在施工過程中,經常會發(fā)生工程設計和施工工藝的變更,使工程數量和質量與勞務合同之間互有出入,因此,在分包合同中要嚴格明確分包內容及合同條款,絕不允許分包隊伍在分包合同中鉆空子,滋生出多余的工作量,從而增加成本。對于工程變更,作為項目經理部要根據費用增加的內容,應加強對工時的控制,如果對這部分費用不加以控制,就會增加項目成本。所以一般應按定額用工的比例(5%~10%),由施工隊包干,并補充在勞務合同中,從而有效地控制零用工的數量和費用。

5 加強索賠工作,增加項目收入

建立精干而穩(wěn)定的索賠小組,加強索賠工作的力度,對于工程項目來說,是一件自始至終都不可中斷的工作。首先,要加強索賠意識,根據合同條款,抓住每一個索賠的機會;其次,索賠依據是索賠工作成敗的關鍵之一,所以,一定要加強對索賠依據的收集、保存和管理,對業(yè)主和各個承包商、供應商的有關索賠的資料建立檔案,對資料進行系統(tǒng)管理;最后,索賠數量的計算必須實事求是,具體費用和時間要認真核準,避免多算、虛算,影響市場信譽,或者少算、漏算,造成不必要的損失。

在施工過程中的成本控制除了以上所說的以外,還應及時對月度計劃成本、分部分項工程成本進行及時分析,定期檢查。對出現成本差異偏高或偏低的情況,都應找出原因,及時糾正,使成本控制工作得以順利進行。

總之,在不斷變化的市場經濟條件下,施工企業(yè)要想在市場競爭中發(fā)展、壯大,立于不敗之地,就必須要以項目成本管理為中心,嚴格按照成本計劃,人人加強成本意識,切實強化項目成本控制,使企業(yè)的成本管理走上新的臺階。

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