[摘要]近年，發(fā)生在我國(guó)的跨國(guó)并購(gòu)日益頻繁，這使我國(guó)自主品牌受到了沖擊，也給我國(guó)的國(guó)家安全和經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)了負(fù)面影響。本文通過(guò)分析案例，總結(jié)出我國(guó)自主品牌應(yīng)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的策略和發(fā)展方向。

[關(guān)鍵詞]自主品牌 跨國(guó)并購(gòu) 沖擊 策略

一、引言

從2004年開(kāi)始，全球刮起了新的企業(yè)并購(gòu)大潮。2006年，全球并購(gòu)總額達(dá)到3.5萬(wàn)億美元，這一態(tài)勢(shì)還在繼續(xù)。其中跨國(guó)并購(gòu)成為關(guān)注的焦點(diǎn)，因?yàn)榭鐕?guó)并購(gòu)涉及兩個(gè)國(guó)家甚至多個(gè)國(guó)家和多家企業(yè)，并購(gòu)涉及的數(shù)額往往很大?？鐕?guó)并購(gòu)已經(jīng)在跨國(guó)直接投資中占據(jù)主導(dǎo)地位。在我國(guó)，跨國(guó)并購(gòu)占外商直接投資的份額還很小。但是，隨著我國(guó)加入WTO和我國(guó)利用外資的政策不斷改善，跨國(guó)公司在我國(guó)的并購(gòu)活動(dòng)日益頻繁。2001年，美國(guó)愛(ài)默生公司以7.5億美元收購(gòu)華為旗下的安圣電器。2005年，美國(guó)凱雷投資集團(tuán)以3.75億美元收購(gòu)徐工機(jī)械85%的股份。2006年，法國(guó)SEB集團(tuán)成為蘇泊爾控股股東。2008年，美國(guó)強(qiáng)生公司以23億人民幣收購(gòu)大寶，大寶成了強(qiáng)生在中國(guó)的全資子公司。近期，可口可樂(lè)對(duì)匯源的收購(gòu)計(jì)劃引起了社會(huì)廣泛關(guān)注和激烈討論。面對(duì)咄咄逼人的跨國(guó)并購(gòu)，我國(guó)自主品牌該如何應(yīng)對(duì)呢?

二、自主品牌的定義

自主品牌，往往和具有自己的品牌，對(duì)品牌知識(shí)產(chǎn)權(quán)擁有控制權(quán)和所有權(quán)的企業(yè)相提并論。應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)對(duì)產(chǎn)權(quán)是自我擁有、自我控制和自我決策的。同時(shí)，企業(yè)能對(duì)品牌所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利益進(jìn)行自主支配和決策。

三、 跨國(guó)并購(gòu)

1. 跨國(guó)公司并購(gòu)的定義

根據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)易發(fā)展會(huì)議的定義，跨國(guó)公司并購(gòu)分跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)?？鐕?guó)兼并是指在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和外國(guó)企業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)合并后建立一家新的實(shí)體或合并為一家現(xiàn)有的企業(yè)，包括平等合并和法定合并;跨國(guó)收購(gòu)是指收購(gòu)一家現(xiàn)有的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)或外國(guó)子公司的控股股份(10%以上的股份)。

當(dāng)前，發(fā)生在我國(guó)的跨國(guó)公司并購(gòu)主要是跨國(guó)收購(gòu)。

2. 跨國(guó)公司并購(gòu)的目的

跨國(guó)公司通過(guò)并購(gòu)獲得我方的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，然后實(shí)現(xiàn)對(duì)我國(guó)企業(yè)的控制，以獲取巨大利益。所以，一旦我國(guó)企業(yè)被跨國(guó)公司并購(gòu)，跨國(guó)公司將盡一切辦法獲得我國(guó)企業(yè)的控制權(quán)，這將導(dǎo)致我國(guó)自主品牌由外資掌控的局面，甚至威脅到我國(guó)產(chǎn)業(yè)安全和國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全。

3. 跨國(guó)并購(gòu)對(duì)我國(guó)自主品牌的沖擊

下面，將通過(guò)美國(guó)吉列收購(gòu)南孚電池這個(gè)案例來(lái)分析。

1988年，南平電池廠與福建興業(yè)銀行、中國(guó)出口商品基地建設(shè)福建分公司、香港華潤(rùn)集團(tuán)百孚有限公司基地福建公司的子公司合資組建福建南平南孚電池有限公司。其中，百孚公司當(dāng)時(shí)持有南孚電池25%股份，基地福建公司持股20%，南平電池廠以280萬(wàn)元左右的固定資產(chǎn)投入，占40%股份，而興業(yè)銀行則投了90萬(wàn)元人民幣，占15%股份。南孚電池的成立被稱為當(dāng)時(shí)電池行業(yè)第一家合資企業(yè)。

1990年7月，南孚以6000多萬(wàn)元代價(jià)引進(jìn)的第一條日本富士堿性鋅錳電池生產(chǎn)線并正式投產(chǎn)。1993年南孚再次引進(jìn)了國(guó)內(nèi)第一條堿性高能鋅錳電池生產(chǎn)線，此后，南孚電池進(jìn)入高速發(fā)展期。1998年，南孚電池固定資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到4億元。2003年，南孚電池以近8億元人民幣的銷售收入占據(jù)中國(guó)電池市場(chǎng)半壁江山，位列世界第五大堿性電池生產(chǎn)商。而南孚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美國(guó)吉列公司面對(duì)南孚的強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)入中國(guó)10年，始終無(wú)法在中國(guó)打開(kāi)局面，市場(chǎng)份額不及南孚的10%。

1999年，南孚原來(lái)的數(shù)家股東以企業(yè)存量資產(chǎn)評(píng)估后的69%出資，與摩根斯坦利、荷蘭國(guó)家投資銀行、新加坡政府投資公司合資組建控股公司——中國(guó)電池有限公司，總股本1萬(wàn)股，其股東結(jié)構(gòu)為中方各股東占51%，外方投資機(jī)構(gòu)占49%。由于中國(guó)電池?fù)碛心湘诘慕^對(duì)控制權(quán)，外方股東如果增加2%股份，就可通過(guò)中國(guó)電池間接控股南孚電池。2000年，百孚公司在香港炒金虧損了幾千萬(wàn)美元，為了償還債務(wù)，將其持有的中國(guó)電池20%的股份轉(zhuǎn)讓給基地總公司的另外一個(gè)子公司，并將余下的股份賣給摩根斯坦利，這8.25%的股份出讓，意味著中方已經(jīng)失去中國(guó)電池的控股權(quán)。2003年8月，美國(guó)吉列公司，從摩根斯坦利、鼎暉投資、新加坡政府投資等公司手中買走了香港(中國(guó))電池公司的全部股權(quán)，進(jìn)而控股南孚電池。經(jīng)過(guò)數(shù)次的轉(zhuǎn)讓，中國(guó)電池的股份已經(jīng)完全轉(zhuǎn)移到了外資股東手中。中國(guó)電池公司大約擁有南孚72%的股份。另外28%的股份分別由南平國(guó)投、中國(guó)出口商品基地總公司、大豐電器公司持有。

2005年，寶潔公司以570億美元的價(jià)格并購(gòu)吉列，南孚又成了寶潔公司的子公司。

南孚，一個(gè)銷售收入占據(jù)中國(guó)電池市場(chǎng)半壁江山，位列世界第五大堿性電池生產(chǎn)商的自主企業(yè)，因摩根斯坦利等跨國(guó)公司的兼并，幾經(jīng)股權(quán)交易，完全成了跨國(guó)公司寶潔在中國(guó)的子公司。一個(gè)讓我們自豪的自主品牌就這樣在跨國(guó)并購(gòu)沖擊下轟然倒塌。誠(chéng)然，國(guó)家對(duì)跨國(guó)并購(gòu)這方面的政策和法規(guī)不到位是導(dǎo)致南孚易旗的一個(gè)原因。但是，一個(gè)自主品牌在面臨跨國(guó)并購(gòu)的時(shí)候，應(yīng)該保持警惕，堅(jiān)持對(duì)公司的控制。面臨技術(shù)，資金，管理實(shí)力強(qiáng)大的跨國(guó)公司，自主品牌往往顯得無(wú)力反抗，有許多自主品牌敗下陣來(lái)。自主品牌不能為借力跨國(guó)公司而最終喪失對(duì)企業(yè)自主權(quán)。面對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的沖擊，自主品牌要想發(fā)展，必須尋求突圍。

四、自主品牌突圍策略

面對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的沖擊，自主品牌要奮起突圍，首先要堅(jiān)持對(duì)公司的控制。在充分利用跨國(guó)公司優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，不斷提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1. 提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

跨國(guó)公司經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，不管是資金實(shí)力，管理水平，還是技術(shù)優(yōu)勢(shì)都是我國(guó)自主品牌很難比擬的。自主品牌應(yīng)該充分利用跨國(guó)公司的這些優(yōu)勢(shì)。利用其強(qiáng)大的資金實(shí)力擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模;改善經(jīng)營(yíng)和管理，整合企業(yè)內(nèi)部資源，不斷提升企業(yè)效益;引進(jìn)，消化，吸收跨國(guó)公司先進(jìn)技術(shù)，進(jìn)行技術(shù)升級(jí)改造。同時(shí)，加強(qiáng)自主品牌對(duì)企業(yè)的控制;形成自己獨(dú)特的管理方式;加強(qiáng)引進(jìn)技術(shù)后再創(chuàng)新的能力，特別是加強(qiáng)自主創(chuàng)新能力，形成自己的創(chuàng)新體系。另外，不能放棄自己已有的品牌，活力28的例子應(yīng)該成為自主品牌的教訓(xùn)。加強(qiáng)自己的品牌管理，提升品牌形象，做強(qiáng)品牌。

2. 加強(qiáng)同國(guó)內(nèi)企業(yè)合作

自主品牌在堅(jiān)持自主發(fā)展的同時(shí)，還應(yīng)該加強(qiáng)同國(guó)內(nèi)企業(yè)的合作，在合作中成長(zhǎng)。第一，加強(qiáng)同上下游企業(yè)的合作。優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，加強(qiáng)企業(yè)價(jià)值鏈管理。降低企業(yè)成本，提升經(jīng)濟(jì)效益，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。第二，加強(qiáng)同行業(yè)內(nèi)企業(yè)的合作。面對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的沖擊，同行業(yè)的企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)合作，加強(qiáng)資源共享，加強(qiáng)技術(shù)合作，如中國(guó)家電行業(yè)的合作。第三，加強(qiáng)同其他企業(yè)的合作，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

3. 展開(kāi)國(guó)內(nèi)并購(gòu)

通過(guò)并購(gòu)國(guó)內(nèi)企業(yè)，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，把企業(yè)做大做強(qiáng)，提高企業(yè)全球競(jìng)爭(zhēng)力。2006年7月，家電連鎖業(yè)的“老大”國(guó)美宣布并購(gòu)“老三”永樂(lè)，“老大”國(guó)美具有門店最多、規(guī)模最大、市場(chǎng)覆蓋面最廣、管理最強(qiáng)勢(shì)、定價(jià)能力最強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。而“老三”永樂(lè)則在中國(guó)最大的都市上海占據(jù)“霸主”地位，擁有中國(guó)零售企業(yè)自建的最大物流基地——上海青浦物流基地。國(guó)美收購(gòu)永樂(lè)后，不但強(qiáng)化了已有的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，還加強(qiáng)了原有市場(chǎng)布局中的“軟肋”——上海市場(chǎng)，同時(shí)坐上了物流霸主的地位。

4. 展開(kāi)國(guó)外并購(gòu)

通過(guò)并購(gòu)國(guó)外企業(yè)，取得全球品牌，先進(jìn)技術(shù)，銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)想集團(tuán)和上汽集團(tuán)是這方面的先行者。聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，獲得Thinkpad這個(gè)品牌的五年使用權(quán)，也把聯(lián)想的lonovo品牌帶到了美國(guó)，帶向了全世界。同時(shí)，聯(lián)想也獲得了先進(jìn)的電腦開(kāi)發(fā)技術(shù)，打開(kāi)了在美國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)。上汽通過(guò)并購(gòu)英國(guó)高檔汽車品牌羅孚的核心優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，獲得了先進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)技術(shù)和一流的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，開(kāi)發(fā)出具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的中高檔轎車品牌--榮威，在市場(chǎng)上大獲成功，使得我國(guó)自主品牌在中高檔轎車領(lǐng)域邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。

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