吳小評

(魯東大學(xué)法學(xué)院,山東煙臺 264025)

關(guān)于獨(dú)立董事與監(jiān)事會功能整合的再思考
——兼與日本比較

吳小評

(魯東大學(xué)法學(xué)院,山東煙臺 264025)

我國上市公司內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制的重構(gòu)之所以效果不夠理想,一個(gè)重要原因就是未能及時(shí)有效地解決好獨(dú)立董事與監(jiān)事會的功能整合問題。我們要采取填充式整合方式,探尋監(jiān)事會的監(jiān)督“盲區(qū)”,在與監(jiān)事會法定職能的統(tǒng)籌中設(shè)定獨(dú)立董事的職能,從而打造出基本職能明確分割與界定,與特殊事項(xiàng)合力監(jiān)督相結(jié)合的功能整合架構(gòu),為具體的職權(quán)配置提供依據(jù)。要逐漸減少強(qiáng)制性、增加自治性的制度安排,為公司實(shí)踐預(yù)留更多的制度創(chuàng)新空間;還可以適當(dāng)借鑒日本“混合型”公司的某些經(jīng)驗(yàn),作為我們制度創(chuàng)設(shè)的參考。

獨(dú)立董事;監(jiān)事會;公司法

應(yīng)該說,早在獨(dú)立董事制度引入之初,獨(dú)立董事與監(jiān)事會的功能整合問題就已經(jīng)擺在我們面前。也許是由于“當(dāng)年我國引入獨(dú)立董事制度是以監(jiān)事會制度失效為背景的”[1],以及《公司法》當(dāng)時(shí)又未能進(jìn)行修改等原因,致使功能整合問題并未引起及時(shí)而又足夠的重視。當(dāng)時(shí),人們爭論的熱點(diǎn)主要集中在要不要引入獨(dú)立董事制度的問題上。在這種爭論中,倒是不少反對者較早較多提及獨(dú)立董事與監(jiān)事會在監(jiān)督職能上的某種交叉與重疊,并以此為理由反對引入。而支持者的回應(yīng)則大都停留在說明二者的監(jiān)督各有側(cè)重,可以并行的層面上。這種曠日持久的爭論雖不無收獲,卻在客觀上阻礙著功能整合問題的深入探討,也不利于上市公司對這一問題的實(shí)踐性探索?？梢哉f,我國上市公司引入獨(dú)立董事制度、重構(gòu)內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制的改革之所以效果不夠理想,從制度建設(shè)本身來講,一個(gè)重要原因就是未能科學(xué)有效地進(jìn)行獨(dú)立董事與監(jiān)事會的功能整合。難怪在后來的公司法修改過程中,立法者在如何規(guī)定獨(dú)立董事問題上產(chǎn)生“猶豫”,因?yàn)榱⒎ㄕ咭呀?jīng)“注意到獨(dú)立董事和監(jiān)事會職能的交叉”[2]。結(jié)果是公司法修訂草案的審議一波三折,最后規(guī)定:“上市公司設(shè)獨(dú)立董事,具體辦法由國務(wù)院規(guī)定?！?第 123條)顯然,新公司法對于是否要將獨(dú)立董事與監(jiān)事會結(jié)合并用的問題作出了明確的肯定性規(guī)定,從而將我國上市公司“結(jié)合并用”的監(jiān)督模式上升到法律層面;而對于如何“結(jié)合并用”的問題則未做具體規(guī)定,為進(jìn)一步的理論探討和制度創(chuàng)新預(yù)留下空間。當(dāng)然,今天反思這些絕非事后諸葛,而是要汲取教訓(xùn),加深對這兩種監(jiān)督制度功能整合的重要性、艱巨性和迫切性的認(rèn)識。

一

近年來,一些論者重新關(guān)注獨(dú)立董事與監(jiān)事會的功能整合問題,并開始進(jìn)行新的探討。經(jīng)驗(yàn)告訴我們,觀念決定行動,要實(shí)現(xiàn)科學(xué)有效的功能整合,就要對其有足夠的認(rèn)識。筆者認(rèn)為,我們至少需要明確以下幾點(diǎn):首先,這種功能整合并不是基于某種無奈的消極之舉,而是我國上市公司內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制改革中的一種積極的制度創(chuàng)新活動。監(jiān)督機(jī)制并非雙重就一定浪費(fèi)成本,而形同虛設(shè)的單一監(jiān)督機(jī)制照樣是成本浪費(fèi);監(jiān)督機(jī)制沒有最好只有此時(shí)此地最適合的,我們就是要打造最適合本土需求的“這一個(gè)”。其次,這種功能整合是建構(gòu)獨(dú)立董事與監(jiān)事會“結(jié)合并用”監(jiān)督模式的過程,是我國上市公司內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制重構(gòu)中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),具有至關(guān)重要的支撐與主導(dǎo)作用。再次,這種功能整合的艱巨性。功能整合作為一項(xiàng)引進(jìn)與消化同步、繼承與創(chuàng)新并舉的制度改革,絕非一蹴而就的事情;只有大膽突破傳統(tǒng)的、既有的制度框架和思維定勢,才能真正實(shí)現(xiàn)。在這里,任何的照搬國外與墨守成規(guī)都是極其有害的。我國獨(dú)立董事制度在與監(jiān)事會制度的統(tǒng)籌與整合中,必將呈現(xiàn)出不同于美國式獨(dú)立董事制度的功能特征,同時(shí)監(jiān)事會也會在與獨(dú)立董事的優(yōu)勢互補(bǔ)中煥發(fā)活力。最后,這種功能整合的迫切性。如果說,當(dāng)初獨(dú)立董事與監(jiān)事會“職能的交叉”因?yàn)椤氨O(jiān)事會制度失效”而在公司實(shí)踐中尚不明顯,那么,當(dāng)新公司法擴(kuò)大了監(jiān)事會的職能,法定了獨(dú)立董事之后,當(dāng)人們正在為強(qiáng)化獨(dú)立董事制度而踴躍進(jìn)言獻(xiàn)策的時(shí)候,稍不留神,這種“職能的交叉”就可能在無意中被擴(kuò)大與強(qiáng)化。由此可見,這種功能整合迫在眉睫、刻不容緩,來不得半點(diǎn)遲鈍與拖延。

那么,我們應(yīng)該怎樣進(jìn)行獨(dú)立董事與監(jiān)事會的功能整合呢?綜觀近年來國內(nèi)學(xué)界的相關(guān)探討,人們對二者基本職能的分割與界定,歸結(jié)起來主要有這樣五種觀點(diǎn):第一種觀點(diǎn)認(rèn)為,獨(dú)立董事側(cè)重對公司重大決策的妥當(dāng)性與合法性進(jìn)行監(jiān)督,監(jiān)事會則重點(diǎn)監(jiān)督公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)對決策的執(zhí)行情況。第二種觀點(diǎn)認(rèn)為,獨(dú)立董事以業(yè)務(wù)監(jiān)督為主、財(cái)務(wù)監(jiān)督為輔,監(jiān)事會則以財(cái)務(wù)監(jiān)督為主、業(yè)務(wù)監(jiān)督為輔。第三種觀點(diǎn)認(rèn)為,獨(dú)立董事以妥當(dāng)性監(jiān)督為主、合法性監(jiān)督為輔,監(jiān)事會則以合法性監(jiān)督為主、妥當(dāng)性監(jiān)督為輔。第四種觀點(diǎn)認(rèn)為,獨(dú)立董事的監(jiān)督主要是事前與事中監(jiān)督,監(jiān)事會則主要是事后監(jiān)督。第五種觀點(diǎn)認(rèn)為,獨(dú)立董事的核心監(jiān)督功能針對的是公司收益的“公平分配”問題,監(jiān)事會則是針對股東與公司管理層之間的“代理成本”問題。需要說明的是,這里所說的只是“基本職能的分割與界定”,并非每種觀點(diǎn)的全部表述,其中也有論者是將兩種分割與界定結(jié)合使用的。但所有這些,可以說是近年來較為流行的觀點(diǎn)。

面對這些觀點(diǎn),我們的第一感覺會是某種認(rèn)同,因?yàn)樗鼈兌疾煌潭鹊胤从沉霜?dú)立董事和監(jiān)事會在功能上的某些優(yōu)勢與局限,其中也不乏可資參考之處。然而,這種反映和描述與制度創(chuàng)設(shè)中的職能分割與界定畢竟是根本不同的兩碼事。因此,一旦“換位思考”就不難發(fā)現(xiàn),正是這些表述中所使用的“側(cè)重”、“為主”等一類限制詞,模糊了監(jiān)督主體之間的職能界線。試想,“側(cè)重”之外的事項(xiàng)要如何監(jiān)督?對于同一事項(xiàng),你“重點(diǎn)”監(jiān)督,我不“重點(diǎn)”監(jiān)督,相互之間又如何分頭行動?顯然,這種模糊的分割與界定并不具實(shí)際操作性,從制度創(chuàng)設(shè)的角度來說是不科學(xué)、不準(zhǔn)確的,也無法解決“職能的交叉”問題。在一般情況下,基本職能的分割與界定必須清晰、明確。就是說,在獨(dú)立董事與監(jiān)事會之間,賦予前者的職能只能歸屬前者,后者不得行使。這是制度創(chuàng)設(shè)中最基本也是最重要的要求。既然如此,人們又何以要使用諸如“側(cè)重”、“主要”這類限制詞呢?是感覺這樣比較全面,還是另有原因?我們不得而知。然而,當(dāng)我們將這些限制詞去掉之后就會發(fā)現(xiàn),這些表述立刻由模糊變?yōu)槊鞔_,可是卻都不同程度地削減了監(jiān)事會的法定職能。如第一種觀點(diǎn)就會變?yōu)楠?dú)立董事負(fù)責(zé)決策監(jiān)督,監(jiān)事會負(fù)責(zé)執(zhí)行監(jiān)督,結(jié)果是完全剝奪了監(jiān)事會對董事會決策的監(jiān)督權(quán)。這顯然與新公司法強(qiáng)化監(jiān)事會決策監(jiān)督職能的立法意向背道而馳?？磥?正是這些限制詞在有意無意間成了“避險(xiǎn)”的良方。這使我們似乎可以觸摸到職能分割與界定時(shí)人們的兩難心境,也使我們看到了問題的關(guān)鍵所在,那就是整合方式的選擇問題。

事實(shí)證明,實(shí)現(xiàn)科學(xué)有效的功能整合,方式的明確選擇至關(guān)重要,來不得半點(diǎn)模糊與回避。一般來講,功能整合的方式有兩種,一種是全方位整合,另一種可以稱之為填充式整合。所謂全方位整合,是指兩種監(jiān)督機(jī)制同步設(shè)計(jì),各自職能統(tǒng)籌配置。我國公司法設(shè)置監(jiān)事會制度在先,獨(dú)立董事制度引入在后,因此,全方位整合只有在公司法修改時(shí)才有可能。2005年的公司法修改本來是一次難得的機(jī)遇,然而,機(jī)會只青睞有準(zhǔn)備者,我們只能與之擦肩而過。當(dāng)然,現(xiàn)在也可以只在理論上探討全方位整合,以備將來公司法再次修改時(shí)參考。但這種“超前”探討怎樣才能與未來之需相契合,對于探討者來說應(yīng)該是一個(gè)不小的考驗(yàn)。所謂填充式整合,是指在與監(jiān)事會法定職能的統(tǒng)籌中,根據(jù)需要來配置獨(dú)立董事的職能。填充式整合的關(guān)鍵在于找準(zhǔn)監(jiān)事會監(jiān)督的“盲區(qū)”,因?yàn)椤懊^(qū)”就是需要填充的空白,是獨(dú)立董事的用武之地。在我國,填充式整合是獨(dú)立董事引入之初和新公司法實(shí)施之后所應(yīng)采取的整合方式。改革是沒有捷徑的,“之初”缺的課理應(yīng)在“之后”補(bǔ)上?？傊?在功能整合中,是全方位還是填充式,二者必居其一;只有整合方式明確,職能的分割與界定才有依據(jù)。

基于上述分析,本文選擇填充式整合,探討在與監(jiān)事會法定職能的統(tǒng)籌中創(chuàng)設(shè)符合本土需求的獨(dú)立董事制度。先看決策監(jiān)督部分。在我國上市公司中,董事會具有經(jīng)營戰(zhàn)略及其他重大事項(xiàng) (包括董事的提名與薪酬在內(nèi))的決策權(quán),監(jiān)事會則具有對董事會決策的監(jiān)督權(quán)。但是,作為董事會的平行機(jī)構(gòu),監(jiān)事會只能從外部實(shí)施決策監(jiān)督,即使新公司法進(jìn)一步規(guī)定監(jiān)事可以“對董事會決議事項(xiàng)提出質(zhì)詢或者建議”(第 55條),也未能從根本上改變其決策監(jiān)督的外部性 (無表決權(quán))。當(dāng)然,這一新規(guī)定無疑是對監(jiān)事會決策監(jiān)督的一種強(qiáng)化,有利于決策監(jiān)督與執(zhí)行監(jiān)督的對接與貫通。在我國現(xiàn)有的三角制法人治理結(jié)構(gòu)中,監(jiān)事會決策監(jiān)督的外部性是無法改變的;因此,這種外部性所造成的監(jiān)督“盲區(qū)”,只有通過內(nèi)部監(jiān)督來填充。而獨(dú)立董事的最大優(yōu)勢則正是這種對決策監(jiān)督的內(nèi)部性。正如趙旭東教授所說:“監(jiān)事會是在董事會之外的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。而獨(dú)立董事是安插在董事會內(nèi)部的董事會的一員,這樣就可以把獨(dú)立董事的監(jiān)督過程與公司的經(jīng)營決策行為密切地結(jié)合在一起。獨(dú)立董事因此就更容易發(fā)現(xiàn)問題。”[3]可以毫不夸張地說,我國上市公司決策監(jiān)督的這一“盲區(qū)”一旦被真正填充,不僅獨(dú)立董事的功能優(yōu)勢得以發(fā)揮,而且也使監(jiān)事會的監(jiān)督功能被激活。這就是系統(tǒng)功能一加一大于二的力量所在。再看執(zhí)行監(jiān)督部分。對決策執(zhí)行的監(jiān)督同樣不可或缺,只有決策監(jiān)督與執(zhí)行監(jiān)督及時(shí)對接、一體貫通,才能形成一個(gè)嚴(yán)密而有力的內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)。在我國上市公司中,董事會的決策是由以 CEO為首的管理層來執(zhí)行的,監(jiān)事會與獨(dú)立董事則都具有對決策執(zhí)行的監(jiān)督權(quán),二者的這種執(zhí)行監(jiān)督也都具有外部性 (不參與執(zhí)行實(shí)踐)?？磥?在監(jiān)事會的執(zhí)行監(jiān)督中似乎并無“盲區(qū)”可尋,二者在這里出現(xiàn)了“職能的交叉”。然而,換一個(gè)角度來看,則又不盡然。例如,在關(guān)乎股東間利益分配方面,監(jiān)事會作為公司內(nèi)部人的監(jiān)督就存在某種“盲區(qū)”。當(dāng)然,與決策監(jiān)督中的“盲區(qū)”不同,執(zhí)行監(jiān)督中的“盲區(qū)”是主觀性的,會因客觀條件的變化而具有某種不確定性。同時(shí),我們還要看到另外一面,即與獨(dú)立董事的兼職性相比,監(jiān)事會的專職性應(yīng)該是一個(gè)不小的優(yōu)勢。因?yàn)?要完成耗時(shí)費(fèi)力的執(zhí)行監(jiān)督任務(wù),應(yīng)該說還是非監(jiān)事會這樣的專職性監(jiān)督主體莫屬。面對此種復(fù)雜情況,將執(zhí)行監(jiān)督權(quán)歸于獨(dú)立董事,則有違法定職能,又存兼職性障礙;歸于監(jiān)事會,雖有專職性優(yōu)勢,卻又難免出現(xiàn)某種“盲區(qū)”。怎么辦?也許當(dāng)年立法者在審議新公司法草案時(shí)所看到的正是這種“職能的交叉”?也許這也是導(dǎo)致《上市公司獨(dú)立董事條例》至今遲遲不得面世的諸多因素之一?當(dāng)然,也許它只是功能整合中的一個(gè)難題,需要我們廣開思路、反復(fù)考量。

二

思考我國獨(dú)立董事與監(jiān)事會的功能整合問題,我們既要參照作為供體國美國的獨(dú)立董事制度,也應(yīng)想到同為受體國日本引進(jìn)獨(dú)立董事制度的經(jīng)驗(yàn)。盡管中日兩國在引進(jìn)獨(dú)立董事制度方面,為適應(yīng)各自的本土需求而作出了不同的選擇,但是,日本制度變遷中的現(xiàn)代公司理念及其多樣化的公司實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),還是頗值得我們借鑒的。談到學(xué)習(xí)日本,人們往往忽略了一個(gè)重要事實(shí),那就是在日本上市公司中,有多于委員會設(shè)置公司 20余倍的公司,在設(shè)置監(jiān)事會的同時(shí)也引入了獨(dú)立董事制度[4]。對此,外國機(jī)構(gòu)投資者極為關(guān)注,作為擁有美國加州公務(wù)員退休基金系統(tǒng)和英國赫爾曼退休金管理公司等 80多家歐美及亞洲機(jī)構(gòu)投資者成員的亞洲公司治理協(xié)會(ACGA),在其 2008年完成的《日本企業(yè)治理白皮書》中稱之為“混合型”監(jiān)督機(jī)制。ACGA在白皮書中指出:“在‘混合型’中,仍然采用監(jiān)事制度的企業(yè)的董事會招聘一個(gè)或多個(gè)外部董事,而且有的企業(yè)還按功能設(shè)置了董事會委員會,我們認(rèn)為這是有益的進(jìn)步。”并進(jìn)一步強(qiáng)調(diào):“我們認(rèn)為,在日本傳統(tǒng)的董事會構(gòu)造中導(dǎo)入獨(dú)立外部董事 (只有在更好地理解其功能和價(jià)值之后),獨(dú)立外部董事能夠發(fā)揮有益的建設(shè)性作用?！迸c中國的“結(jié)合型”不同,日本的“混合型”監(jiān)督機(jī)制是公司根據(jù)自身需要自主創(chuàng)設(shè)的,是“誘導(dǎo)性制度變遷”的結(jié)果;其功能整合的方式,應(yīng)該是一種自由的補(bǔ)充式。然而,二者卻有著頗為明顯的相似之處,那就是獨(dú)立董事與監(jiān)事會的并用。日本董事協(xié)會的《董事會、監(jiān)事會并設(shè)公司治理的最佳慣例、準(zhǔn)則》中提出:“即使是并設(shè)公司也建議選任外部董事,而且必須是有實(shí)質(zhì)獨(dú)立性的美國型的‘獨(dú)立董事’。并且,謀求有‘外部人的眼睛’的監(jiān)事和外部董事(獨(dú)立董事)的協(xié)作?！蔽覀兛吹?盡管是“建議”而非法定,但只要是“并用”,就都有一個(gè)如何在公司法框架內(nèi)進(jìn)行揚(yáng)長避短、優(yōu)勢互補(bǔ)的功能整合(謀求協(xié)作)問題。這里并非要以日本“混合型”的功能整合為參照作全面的平行比較,而只是想擇取其實(shí)踐中一個(gè)特定的細(xì)節(jié)進(jìn)行剖析,并從中汲取制度創(chuàng)新的靈感,為我們的功能整合所用?！蹲罴褢T例、準(zhǔn)則》針對公司并購重組這一重大事項(xiàng)的復(fù)雜性及潛在風(fēng)險(xiǎn),為強(qiáng)化監(jiān)督而提出一個(gè)大膽的建議,即“臨時(shí)設(shè)置由全體監(jiān)事和外部董事或由外部監(jiān)事和外部董事構(gòu)成的研究委員會并征求其意見的程序”(第 8條第 3項(xiàng)),并將“研究結(jié)果付上理由作成記錄向董事會報(bào)告”(第 4項(xiàng))。在筆者看來,這是日本“混合型”在“謀求有‘外部人的眼睛’的監(jiān)事和外部董事(獨(dú)立董事)的協(xié)作”中極為典型的一幕,它開啟了二者可以根據(jù)本土需求聯(lián)手把關(guān)、合力監(jiān)督的制度創(chuàng)設(shè)思路。構(gòu)成這一創(chuàng)設(shè)思路的要件有三:監(jiān)督對象特殊,監(jiān)督職能出現(xiàn)交叉,監(jiān)督主體“有實(shí)質(zhì)獨(dú)立性”。在探討?yīng)毩⒍屡c監(jiān)事會的功能整合時(shí),我們往往更關(guān)注于二者的不同,以更好地進(jìn)行揚(yáng)長避短的職能分割與界定,而較少想到分工協(xié)作之外還可以“兵合一處”、聯(lián)手協(xié)作。看來,特定條件下“職能的交叉”也會成為一種必要。

我們可以從這一典型“細(xì)節(jié)”中獲得制度創(chuàng)設(shè)的靈感,來構(gòu)建獨(dú)立董事與監(jiān)事會對決策執(zhí)行中特殊事項(xiàng)的合力監(jiān)督機(jī)制,以解決前述“職能的交叉”問題。這里所說的“特殊”,從我國的本土需求來說,應(yīng)該是指有關(guān)“分配公平”的事項(xiàng)(如關(guān)聯(lián)交易、并購重組等);在執(zhí)行監(jiān)督中,獨(dú)立董事只聯(lián)手參與這一類比較重大的事項(xiàng)。這種合力監(jiān)督機(jī)制的合理性與有效性就在于:(1)從監(jiān)督客體來看,規(guī)定為有關(guān)股東間利益分配的重大事項(xiàng),是符合我國上市公司股權(quán)高度集中的現(xiàn)實(shí)國情的。從監(jiān)督主體來看,獨(dú)立董事與監(jiān)事會合為一體(組成特別委員會)對特殊事項(xiàng)實(shí)施監(jiān)督,這樣,既可以確保監(jiān)事會對執(zhí)行監(jiān)督的法定職能,又可以避免兩個(gè)監(jiān)督主體之間發(fā)生“職能的交叉”。制度變遷“是對構(gòu)成制度框架的規(guī)則、準(zhǔn)則和實(shí)施的組合所作的邊際調(diào)整”[5]。這種合力監(jiān)督的機(jī)制構(gòu)想,應(yīng)該是特殊情況下所進(jìn)行的一種合理的“邊際調(diào)整”。(2)這種合力監(jiān)督機(jī)制在發(fā)揮獨(dú)立董事和監(jiān)事會各自的監(jiān)督職能方面,能夠做到揚(yáng)長避短、優(yōu)勢互補(bǔ)。不僅如此,從整個(gè)監(jiān)督系統(tǒng)的作用機(jī)理來看,這種合力監(jiān)督的實(shí)施,將會促進(jìn)決策監(jiān)督與執(zhí)行監(jiān)督及時(shí)有效的銜接與貫通,從而產(chǎn)生一加一大于二的系統(tǒng)監(jiān)督效應(yīng)。

至此,我們可以將填充式功能整合的架構(gòu)概括為:基本職能明確分割與界定,與特殊事項(xiàng)合力監(jiān)督相結(jié)合。所謂“基本職能明確分割與界定”,是指獨(dú)立董事負(fù)責(zé)決策的內(nèi)部性監(jiān)督,監(jiān)事會負(fù)責(zé)決策與執(zhí)行的外部性監(jiān)督(對執(zhí)行的內(nèi)部性監(jiān)督應(yīng)該由內(nèi)部董事負(fù)責(zé));所謂“特殊事項(xiàng)合力監(jiān)督”,是指執(zhí)行監(jiān)督中關(guān)涉股東間利益分配的重大事項(xiàng),由獨(dú)立董事與監(jiān)事會合力監(jiān)督。這里雖然只是一個(gè)基本的架構(gòu),卻是獨(dú)立董事與監(jiān)事會職能分割與界定的總體思路,是具體的職權(quán)配置和程序設(shè)計(jì)的前提和依據(jù)。也許有人會指責(zé)這種整合削減了獨(dú)立董事的職權(quán)。然而,職權(quán)并非越大越多就越好,而是有用且夠用即恰到好處為佳。人們應(yīng)該像熟知獨(dú)立董事具有獨(dú)立性那樣,牢記它另一個(gè)同樣重要的特點(diǎn),那就是其兼職性。筆者認(rèn)為,在填充式功能整合中,只有從獨(dú)立董事的特點(diǎn)出發(fā),堅(jiān)持“少而精”的原則,才能使其在關(guān)鍵部位真正發(fā)揮獨(dú)特作用。

功能整合是一項(xiàng)制度創(chuàng)設(shè)的系統(tǒng)工程,職能的分割與界定提供了整體架構(gòu),后續(xù)工程便是具體的職權(quán)配置和程序設(shè)計(jì)。這一后續(xù)工程并非本論題所能詳述,這里只想從宏觀視角作些探討。我們?nèi)匀粡纳鲜龅牡湫汀凹?xì)節(jié)”說起。應(yīng)該說,這一典型“細(xì)節(jié)”出自《最佳慣例、準(zhǔn)則》,更源于公司實(shí)踐?！蹲罴褢T例、準(zhǔn)則》“是在學(xué)者、實(shí)務(wù)者雙方緊密合作之下完成的”,“加入了適應(yīng)經(jīng)營者面臨的各種情況的實(shí)踐性內(nèi)容”。對此,《最佳慣例、準(zhǔn)則》中“解說”道:諸如“獨(dú)立委員會”這樣的“實(shí)踐性內(nèi)容”,“是各公司根據(jù)章程和社內(nèi)規(guī)定創(chuàng)設(shè)的程序,所以有根據(jù)公司的情況靈活地創(chuàng)設(shè)制度的余地”。一葉知秋,由此我們可以看到日本公司制度創(chuàng)設(shè)中強(qiáng)烈的實(shí)踐精神和公司意思自治理念。這就是制度創(chuàng)設(shè)中的現(xiàn)代公司理念。

其實(shí),我國上市公司在獨(dú)立董事與監(jiān)事會的功能整合中,同樣可以為公司實(shí)踐預(yù)留制度創(chuàng)新的空間。當(dāng)然,任何國家的公司意思自治都要有一個(gè)逐步實(shí)現(xiàn)的過程,都是與其市場發(fā)育程度及制度變遷所處階段相輔相成的。這里需要強(qiáng)調(diào)的是,經(jīng)過近十年自上而下的強(qiáng)力推進(jìn)之后,我國上市公司治理正面臨新的發(fā)展機(jī)遇。如果說,以前由于股權(quán)分置等方面一些管制規(guī)則上的限制,致使良好公司治理并不能給相關(guān)行為人帶來多少明顯的實(shí)際好處的話,那么,在股權(quán)分置改革基本完成、新公司法付諸實(shí)施之后,企業(yè)改進(jìn)治理水平的結(jié)果不再僅僅是做個(gè)“好人”、有個(gè)“好名聲”那么簡單了,而是可以轉(zhuǎn)化為股東價(jià)值的提升、融資能力的增強(qiáng)和融資成本的降低,以及換股并購和成長空間的擴(kuò)大。這一趨勢意味著,中國上市公司治理水平的提升逐漸在從一種完全是迫于監(jiān)管壓力的“強(qiáng)制性制度變遷”過程,轉(zhuǎn)變?yōu)橐欢ǔ潭壬显醋允袌鰤毫Φ?、企業(yè)自主性的“誘導(dǎo)性制度變遷”過程。為此,我們必須與時(shí)俱進(jìn),在改進(jìn)公司治理、重構(gòu)上市公司內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制的過程中,要逐步減少強(qiáng)制性、增加自治性的制度安排,為公司實(shí)踐預(yù)留更多的制度創(chuàng)新空間。例如,上述獨(dú)立董事與監(jiān)事會對特殊事項(xiàng)合力監(jiān)督的問題,只要法規(guī)文件作出原則性規(guī)定,就應(yīng)該允許公司根據(jù)實(shí)際情況,自主確定具體的事項(xiàng)、參與人員及運(yùn)作程序,使公司有“靈活地創(chuàng)設(shè)制度的余地”。再如,關(guān)于是否設(shè)置專門委員會的問題,我們能否打破那種越重要就越應(yīng)強(qiáng)制規(guī)范的思維定勢,堅(jiān)持把決定權(quán)交給公司實(shí)踐,讓我們的制度創(chuàng)設(shè)也少一點(diǎn)“形至而神不至”的遺憾?說到重要,在獨(dú)立董事制度的創(chuàng)設(shè)中,對獨(dú)立性的要求應(yīng)該是最重要的,然而,日本公司法都只作出“外部董事”的簡單定義,而由日本董事協(xié)會的治理準(zhǔn)則提出了“既滿足公司法上的‘外部董事’的定義又有實(shí)質(zhì)獨(dú)立性”的要求,并進(jìn)行了比較嚴(yán)格的界定。

總之,獨(dú)立董事與監(jiān)事會的功能整合作為制度創(chuàng)設(shè)的系統(tǒng)工程,只有在充分意思自治的多樣化公司實(shí)踐中才能最終完成。在這里,任何的閉門造車和過度干預(yù)都是徒勞無益的。在整體架構(gòu)確定之后,具體的職權(quán)配置和程序設(shè)計(jì)應(yīng)如何運(yùn)作,公司是最清楚的,市場的評價(jià)與選擇機(jī)制最具發(fā)言權(quán)。

[1] 李建偉.論董事會的職能定位與職權(quán)配置[M]//趙旭東.國際視野下公司法改革——中國與世界:公司法改革國際峰會論文集.北京:中國政法大學(xué)出版社,2007:371.

[2] 王保樹.健全上市公司獨(dú)立董事制度需要解決的幾個(gè)問題[M]//徐明.上市公司獨(dú)立董事制度理論和實(shí)證研究.北京:北京大學(xué)出版社,2007:56.

[3] 江平,王衛(wèi)國,趙旭東.獨(dú)立董事三人談[J].公司法評論,2005,(4).

[4] 陳南英.完善獨(dú)立董事制度國際研討會綜述[J].商務(wù)與法律,2006,(6).

[5] [美]道格拉斯·C·諾斯.制度、制度變遷與經(jīng)濟(jì)績效[M].上海:三聯(lián)書店上海分店,1994:111.

〔責(zé)任編輯:楊大威〕

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2010-05-12

吳小評(1979-),女,黑龍江牡丹江人,法學(xué)博士,從事公司法研究。