曹 剛,涂文玨

(湖北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院,湖北武漢430068)

企業(yè)之間的競爭現(xiàn)已演變成供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的激烈競爭.供應(yīng)鏈管理要獲得高效率和效益,必須要有高可靠性的供應(yīng)鏈作保證[1].自然災(zāi)害、經(jīng)濟環(huán)境、法律政策、市場因素等外部因素,以及經(jīng)營決策、管理控制、物流運輸、人力資源等內(nèi)部因素都可能造成供應(yīng)鏈管理的危機,使企業(yè)陷入內(nèi)外交困的絕境[2].組織變革(Organizational Change)是指運用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法,對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系,以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為,成員之間的合作精神等進行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新,以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化,提高組織效能[3].它可以通過對供應(yīng)鏈資源的不斷整合與變動,以適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化.本文通過分析供應(yīng)鏈危機的征兆,并針對不同類別的企業(yè)供應(yīng)鏈提出組織變革的策略.

1 企業(yè)供應(yīng)鏈危機征兆分析

企業(yè)供應(yīng)鏈危機征兆從其顯現(xiàn)特點可分為顯性征兆、隱性征兆和無征兆.

顯性征兆反映到供應(yīng)鏈上是非常直接的.經(jīng)濟環(huán)境變壞可以使供應(yīng)鏈正常運作出現(xiàn)異常,如:經(jīng)濟政策的變化會對供應(yīng)鏈的資金斷供、投資中斷,增加了供應(yīng)鏈的經(jīng)營危機,而經(jīng)濟周期變動又影響到了原材料的供求關(guān)系,在高速增長期,原材料短缺影響生產(chǎn)企業(yè)的正常生產(chǎn),而經(jīng)濟蕭條時期產(chǎn)品大量積壓,造成資金周轉(zhuǎn)失靈.此外,利率、匯率的波動、金融危機等因素都會影響供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性;通貨膨脹也會造成原材料及管理運營成本支出上升.不過,市場占有率下降,生產(chǎn)損耗嚴重、產(chǎn)品庫存增加、已售商品的返修率高、企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈等都可以直接從各種財務(wù)報表中反映出來,明示供應(yīng)鏈的運作已經(jīng)開始出現(xiàn)風(fēng)險.明顯的征兆往往帶有迫切性,預(yù)示著危機的臨近,這時,組織變革通常已成為應(yīng)變危機的剛性需求.

隱性征兆是指在正常平靜的表象之下供應(yīng)鏈潛在的危機因素在不斷滋生.如:面對新的挑戰(zhàn)缺乏適應(yīng)性措施,沒有可供企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的新產(chǎn)品、新技術(shù),更因沒有新的管理策略而產(chǎn)生決策遲緩,上下游供應(yīng)鏈的資金流、信息流和物流潛在的擾亂的現(xiàn)象,以及職工離心力增強、人事糾紛增多等.在隱性征兆下供應(yīng)鏈似乎可以正常運行,但疲態(tài)顯現(xiàn).此外,供應(yīng)鏈中的生產(chǎn)、運輸、供給和銷售等以市場為導(dǎo)向,競爭各方對市場消費的不同引導(dǎo),使得消費者需求偏好產(chǎn)生嚴重不確定性,供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)本身又是龐大而又固化的,這種尾大不掉很難對市場變化作出及時的反應(yīng).供應(yīng)鏈無法反映出市場不斷變化的趨勢和顧客偏好,面對新產(chǎn)品的競爭和商機的出現(xiàn),非但不能抓住市場良機,反而會使整個供應(yīng)鏈的運作陷入危機.

無征兆的供應(yīng)鏈危機通常呈現(xiàn)出突然性和不可抗拒性,而自然災(zāi)害首當(dāng)其沖.從供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商,直到最終用戶這一網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)的物流和資金流具有多主體、多環(huán)節(jié)和跨地域性的特點,自然災(zāi)害可以使供應(yīng)鏈中一個或數(shù)個環(huán)節(jié)受到直接影響,從而重創(chuàng)整個供應(yīng)鏈.如一場導(dǎo)致交通系統(tǒng)癱瘓的大雪就會在供應(yīng)鏈中引起連鎖反應(yīng),不僅會阻遏原材料和成品物資的調(diào)運,使企業(yè)生產(chǎn)線無法正常運轉(zhuǎn),還會使生產(chǎn)過程蒙受損失,甚至供應(yīng)鏈中企業(yè)資金運動過程都會受阻或中斷.法律政策環(huán)境的變化也會造成供應(yīng)鏈企業(yè)的危機,因為對任何法律、政策,其制定者都會根據(jù)當(dāng)時的實際情況逐漸完善,而法律法規(guī)的調(diào)整、修訂等不確定性,對供應(yīng)鏈運作有重大影響,是供應(yīng)鏈外生危機發(fā)生的重要誘因.

2 企業(yè)供應(yīng)鏈管理組織變革及其原則

企業(yè)的發(fā)展會受到經(jīng)營環(huán)境變化的影響,企業(yè)供應(yīng)鏈受經(jīng)營環(huán)境變化的影響更為敏感.諸如國民經(jīng)濟增長速度的變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府經(jīng)濟政策的調(diào)整、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展等,都將引起產(chǎn)品和工藝變革等組織變革,甚至市場發(fā)生微小變化都會帶來牛鞭效應(yīng)(Bullwhip)".在供應(yīng)鏈的運作過程中,由于大量不確定性因素的存在,風(fēng)險始終與供應(yīng)鏈中的各個節(jié)點企業(yè)相伴,這就造成了整個供應(yīng)鏈運作的脆弱性,往往在有某個風(fēng)險出現(xiàn)的情況下,相對單一企業(yè)而言更加復(fù)雜,稍有不慎就會造成供應(yīng)鏈的崩壞[4].要及時辨析供應(yīng)鏈出現(xiàn)的危機征兆,組織診斷,以對企業(yè)供應(yīng)鏈進行組織變革.

組織變革就是為了適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化,對其各要素做出改變、調(diào)整及創(chuàng)新,通過組織變革優(yōu)化企業(yè)供應(yīng)鏈,以實現(xiàn)組織的目標(biāo).組織變革是使組織隨著內(nèi)部和外面條件的變化進行適度調(diào)整而更具生命力的重要手段.對供應(yīng)鏈組織內(nèi)部要不斷提高組織內(nèi)成員的素質(zhì)及能力,進行組織文化建設(shè),增強成員的向心力與凝聚力,獲得顧客價值最大化",并將此作為核心價值觀并加以引導(dǎo);對企業(yè)組織外部,由于供應(yīng)鏈是進行跨行業(yè)的管理,企業(yè)之間形成貿(mào)易伙伴,需要進行流程再造,使供應(yīng)鏈內(nèi)部及外部組織扁平化,才能真正實現(xiàn)雙贏".

3 不同類別企業(yè)供應(yīng)鏈的組織變革案例分析

3.1 以中間商為核心的供應(yīng)鏈

作為以中間商為核心的供應(yīng)鏈,是通過分解價值鏈來進行供應(yīng)鏈管理的,以推拉"式管理模式優(yōu)化企業(yè)供應(yīng)鏈管理.它不同于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)外包,而是對整個供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)的成本、生產(chǎn)周期、質(zhì)量和庫存都進行了有效的管理和控制.這不僅使企業(yè)自身獲得很大價值,而且使供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)也獲得很高的效益.

利豐集團從一個傳統(tǒng)的貿(mào)易商成為一個世界著名的現(xiàn)代跨國貿(mào)易集團,其成功的關(guān)鍵就在于不斷進行供應(yīng)鏈的組織變革.已有100多年歷史的利豐集團,成立之初基本上是通過作為經(jīng)紀人聯(lián)系買賣雙方,從中賺取價差.然而隨著買賣雙方的影響不斷擴大,作為中介的利豐公司的生存空間卻日益縮小,公司傭金逐漸降至3%～5%,經(jīng)營業(yè)績并不理想.利豐集團在世界范圍供應(yīng)鏈上進行了一系列的組織變革,通過價值鏈的分解、控制和合理重組,逐漸成為21世紀新型的跨國公司.其供應(yīng)鏈組織變革軌跡先由內(nèi)部企業(yè)資源規(guī)劃下的推式"的供應(yīng)鏈管理,轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵瓌恿Φ睦?供應(yīng)鏈管理,再由利豐公司拉式"供應(yīng)鏈管理進行拓展與創(chuàng)新,即用戶需求—設(shè)計產(chǎn)品—制訂生產(chǎn)計劃—選擇供應(yīng)商、生產(chǎn)制造商—異地管理、控制生產(chǎn)—直接交付或香港成型交付.這一階段供應(yīng)鏈的組織變革重點體現(xiàn)在三個方面:1)管理、控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)的生產(chǎn);2)協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上各企業(yè)、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),實現(xiàn)企業(yè)外部資源和信息的集成與共享;3)進行價值鏈(生產(chǎn)過程)的適時轉(zhuǎn)移.這是利豐管理上通過組織的流程再造,實施高效供應(yīng)鏈管理后實現(xiàn)的突破和質(zhì)的飛躍,這使得利豐集團成為香港地區(qū)乃至亞洲供應(yīng)鏈管理組織創(chuàng)新的典范[5].

3.2 以生產(chǎn)商為核心的供應(yīng)鏈

以生產(chǎn)商為核心的企業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè),且隨著市場的日趨成熟,行業(yè)競爭越來越激烈,利潤越來越低.其次,市場的發(fā)展要求商品形式多樣化,因此產(chǎn)品更新速度更快,市場需求變化也隨之加快;再次,產(chǎn)品運營、投產(chǎn)周期長與快速變化的市場需求相矛盾.因此生產(chǎn)商要獲得利潤,除了要對原材料成本進行控制外,還要對人力成本進行控制.

作為號稱世界工廠的富士康公司來說,在與國際化名牌公司的合作關(guān)系中,已很難從供應(yīng)鏈上創(chuàng)造利潤空間,其利潤更多的來自于在人力資源戰(zhàn)略上對成本的調(diào)控,例如它為戴爾或惠普代工臺式電腦,所有的物料都是對方指定的:電腦的機殼塑料用GE的,顯示屏用三星或LG的,甚至耗材的比例都有明確規(guī)定.而物料價格往往是客戶早與供貨商談好的,富士康只需按指定價格向指定供貨商進行購買即可,

因為在臺灣幾乎人人要服兵役,對實行軍事化管理的富士康而言,臺籍員工很容易服從和適應(yīng),而內(nèi)地籍員工卻將之等同為血汗工廠".?第一財經(jīng)報道?的?員工揭富士康血汗工廠黑幕:機器罰你站12小時?使富士康的社會評價急劇下降,但富士康并沒有因此就此組織變革,反而對媒體采取強硬反制措施,導(dǎo)致記者無國界組織致信蘋果CEO史蒂夫 喬布斯,要求這個處于富士康供應(yīng)鏈下游的電腦巨頭向富士康施壓.雖然這場危機在富士康的軟硬兼施下很快平息下去,但在富士康鐵血管理之下,許多員工壓力過大,終于造成跳樓門"事件在近年屢屢發(fā)生.

在生產(chǎn)型企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈中,員工的背逆可能會影響到企業(yè)的存亡.如果富士康公司進行組織變革,通過文化再造將適合企業(yè)文化發(fā)展的行為進行規(guī)范并加以宣傳,使員工思想與企業(yè)文化保持一致,通過對表現(xiàn)優(yōu)異的員工進行表彰,鼓勵員工認同企業(yè)文化及核心價值觀,大力宣傳提倡符合企業(yè)文化的行為,最后通過對員工的培訓(xùn),在企業(yè)中創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍,爭取得到員工的理解和支持,通過柔性管理讓員工更有激情地工作,這樣的組織變革可使企業(yè)與員工共同和諧發(fā)展.

3.3 以零售商為核心的供應(yīng)鏈

以零售商為核心的供應(yīng)鏈管理,形成了以自身為鏈主的無縫供應(yīng)鏈,主要表現(xiàn)為拉"式供應(yīng)鏈模式.其各環(huán)節(jié)建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上,進行存貨的科學(xué)管理,減少缺貨可能,通過自動補貨、集中配貨、高效運輸?shù)认到y(tǒng),讓資源優(yōu)化配置,實現(xiàn)無重疊銜接.

作為零售商老大的沃爾瑪在經(jīng)營初期,內(nèi)部人員素質(zhì)偏低,對供應(yīng)鏈缺乏科學(xué)管理.如銷售體系過小,因倉庫存貨量大、各銷售店鋪缺貨信息不夠及時造成缺貨嚴重、配送倉庫過于分散或配送不夠及時;運輸上沒有自己的車隊,在車輛安排上也不夠合理,經(jīng)常出現(xiàn)重疊發(fā)車,無形增加了企業(yè)成本.企業(yè)不得不將成本轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商.而供應(yīng)商由于費用提高,選擇其他零售商,造成供應(yīng)商流失嚴重.

沃爾瑪通過調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進行組織變革,依據(jù)業(yè)務(wù)流程,設(shè)計出組織崗位架構(gòu),確定部門的職能職責(zé)和彼此的關(guān)聯(lián)性,然后對各崗位從質(zhì)量"上進行分析.質(zhì)量分析"即建立能力素質(zhì)模型,它是基于企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略及組織架構(gòu)和部門職責(zé),明確人員的能力素質(zhì)要求,對供應(yīng)鏈進行優(yōu)化管理.首先以龐大的銷售體系吸引眾多供應(yīng)商的目光,挑選出優(yōu)秀的供應(yīng)商,并建立雙贏的戰(zhàn)略思想;其次以顧客需求為原動力的拉式供應(yīng)鏈管理,以顧客的滿意度為最高目標(biāo),通過無縫式的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu),將顧客的需求反應(yīng)到生產(chǎn)采購上;最后利用信息系統(tǒng)管理,使整個供應(yīng)鏈良性發(fā)展.

2010年通脹使超市的供零關(guān)系趨于緊張,使得本不牢固的供零關(guān)系更加脆弱.家樂福和康師傅圍繞價格漲與不漲的紛爭僅是眾多緊張的供零關(guān)系事件中的一例,康師傅隨即停止了向家樂福的供貨.與家樂福要求供應(yīng)商給出比競爭對手相對低的價格不同的是,沃爾瑪會給供應(yīng)商一部分毛利空間,其采購人員則會核算出供應(yīng)商的最低供貨價,以最低供貨價進貨.比家樂福逐年擠壓相對人性化"[6],因此沃爾瑪?shù)膯蔚赇N售相對家樂福會低一些,這就成功地保持了供應(yīng)鏈在特定時期的穩(wěn)定.

[1] 王 瑋,范世東.基于可靠性的供應(yīng)鏈管理策略[J].武漢理工大學(xué)學(xué)報(信息與管理工程版),2009(2):326-328,350.

[2] 李士華,唐德善.奶粉事件下供應(yīng)鏈危機研究[J].商業(yè)經(jīng)濟與管理,2009(5):26-31

[3] 馬春光.全球化與企業(yè)組織變革[M].北京:中國財政經(jīng)濟出版社,2007

[4] 陳長彬,繆立新.供應(yīng)鏈風(fēng)險類別、脆弱性因素及管理方法解析[J].商業(yè)經(jīng)濟2009(5):98-102

[5] 白 淺.香港利豐公司供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新及其啟示[EB/OL].(2010-03-27)http://yibool.com/thread-16405-1-1.html

[6] 丁 磊.家樂?？祹煾导姞幈澈?通脹力壓脆弱供應(yīng)鏈[EB/OL].(2010-12-14)http://finance.sina.com.cn/roll/20101214/00559100056.shtml