鄧 霞

(重慶江北供電局人力資源部,重慶 401147)

0 引言

當(dāng)前,社會經(jīng)濟形態(tài)已從工業(yè)經(jīng)濟和工業(yè)社會向知識經(jīng)濟和知識社會轉(zhuǎn)變,企業(yè)之間的競爭也從產(chǎn)品、品牌的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬诺母偁?人力資源已成為企業(yè)第一資源。隨著中國電力市場化改革進程的深入推進和加速發(fā)展,電網(wǎng)企業(yè)都將作為市場主體站到競爭的起跑線上接受嚴峻的挑戰(zhàn)和考驗。電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理具有人才密集、管理規(guī)范、員工忠誠度高、人員流動率低、勞動關(guān)系和諧、培訓(xùn)體系健全等特點,但也存在一些制約企業(yè)競爭力的瓶頸問題,如人才短缺與人員富余并存的結(jié)構(gòu)性矛盾突出,薪酬激勵和職業(yè)發(fā)展機制不盡合理,高度集成的人力資源管理信息系統(tǒng)和共享管理平臺尚未建立,人才評價與成長機制亟待完善等[1]。因此,加強人力資源管理,改進組織行為,提高績效,成為電網(wǎng)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

1 電力企業(yè)人力資源現(xiàn)狀

當(dāng)前電力企業(yè)的人才總量、結(jié)構(gòu),并不能滿足電力事業(yè)飛速發(fā)展的需求。員工隊伍的素質(zhì)與“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司的要求還有很大差距,具體表現(xiàn)在:

(1)人才總量不足,素質(zhì)不高。2008年底的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明,某企業(yè)第一學(xué)歷為研究生的有 34人,全日制本科及以上學(xué)歷者僅 91人,占職工總數(shù)的12.38%;有高級專業(yè)技術(shù)人員 22人、中級專業(yè)技術(shù)人員 100人,分別僅占職工總數(shù)的 2.99%和 13.6%;有高級技師 5人、技師 46人,分別僅占職工總數(shù)的0.68%和 6.26%。電網(wǎng)企業(yè)中,各類人才普遍存在專業(yè)單一、技能不高、知識更新緩慢的現(xiàn)象,人才的實踐能力和創(chuàng)新能力明顯不足。人才總量不足,素質(zhì)不高,已成為當(dāng)前制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。

(2)人才布局不合理。現(xiàn)有各類人才中,工程技術(shù)人才比例偏高,經(jīng)濟管理人才緊缺,專業(yè)比例失衡,企業(yè)人才整體結(jié)構(gòu)與市場競爭機制不相適應(yīng)。同時,因高學(xué)歷、高職稱、高素質(zhì)人員大多集中在生活條件較好的機關(guān)本部或直屬單位,車間及班組中高學(xué)歷、高職稱人員比例很少,尤其是在生產(chǎn)、經(jīng)營第一線能實際解決問題的更少。人才總量不足和局部浪費的現(xiàn)象并存,制約了人才的有效利用,限制了人才的發(fā)展空間。

(3)人才儲備薄弱,電力企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略不明確。在電力體制改革的新形勢下,為了提高經(jīng)濟效益,增強企業(yè)競爭力,為用戶提供更高質(zhì)量的服務(wù),變革企業(yè)的人力資源管理勢在必行。由于現(xiàn)行管理機制的束縛,現(xiàn)有的高層次人才、復(fù)合型人才、高新技術(shù)人才出現(xiàn)斷層,后備人才短缺。特別是懂生產(chǎn)、會經(jīng)營、通管理的復(fù)合型人才更是奇缺,持續(xù)發(fā)展的后勁不足。

(4)創(chuàng)新意識不夠。由于長期處于計劃經(jīng)濟體制下的經(jīng)營模式,管理僵化。“鐵飯碗”、“鐵工資”思想嚴重,使相當(dāng)多的管理干部沒有變革的壓力,其管理思想保守。不少人缺乏更新知識的觀念,被動應(yīng)付眼前的工作。加之企業(yè)本身沒有有效的激勵機制,使廣大員工的主人翁責(zé)任感調(diào)動不起來,積極性難以發(fā)揮,更談不上對企業(yè)發(fā)展進行創(chuàng)新性思維。

2 電力企業(yè)人力資源管理面臨的問題

人力資源管理體系未能全面建立,電網(wǎng)企業(yè)雖經(jīng)一系列改革,但大多企業(yè)的人力資源管理和開發(fā)仍處于人事管理階段,沒有建立起一套適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理模式[2]。雖然初步建立了績效考核體系,但績效評價粗放、不夠科學(xué)公正;針對性、可操作性不強,績效考核不認真、存在走過場的現(xiàn)象;薪酬等級差別不大,企業(yè)缺乏活力和競爭力;對員工培訓(xùn)工作重視不夠,培訓(xùn)的針對性、實效性不強,人力資源未能得到有效開發(fā)[3]。

(1)人力資源管理理念落后。由于長期受計劃經(jīng)濟的影響,加之電力企業(yè)的壟斷地位,市場化程度較低,人力資源管理觀念相當(dāng)陳舊,導(dǎo)致在人力資源管理和開發(fā)上仍屬于粗放型管理,多數(shù)企業(yè)還停留在“人事管理”上。即使在組織機構(gòu)上設(shè)置了“人力資源部”,但實質(zhì)上仍是換湯不換藥的“人事處”。

(2)人力資源結(jié)構(gòu)不合理。由于配置不科學(xué),又缺乏必要的人員流動機制,造成電力企業(yè)的人員規(guī)模太大,結(jié)構(gòu)不合理,人均產(chǎn)量和貢獻率低,人員職業(yè)素質(zhì)不高,專業(yè)分布不均衡,技術(shù)人才奇缺。

(3)人力資源管理核心機制不適應(yīng)市場發(fā)展。電力企業(yè)基本沿襲了原有國有企業(yè)的人才管理理念,同時受政策影響,人員流動受到制約,人才的評價機制缺乏客觀性,薪酬激勵、人才培養(yǎng)機制不適應(yīng)市場需要,嚴重制約了人力資源的開發(fā)與利用。

這一系列現(xiàn)象表明,如果不盡快通過對人力資源存量和流量的調(diào)整,以及對人力資源管理機制進行創(chuàng)新,電力企業(yè)將跟不上新形勢之下對現(xiàn)代人力資源管理的要求,從而直接影響電力企業(yè)在完全市場化后的外部競爭力。因此,人力資源已經(jīng)成為電力企業(yè)參與競爭和發(fā)展的瓶頸,變革勢在必行。

3 加強電力企業(yè)人力資源管理的途徑

(1)加強對人力資源培訓(xùn)的投入和管理。企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),離不開培訓(xùn),培訓(xùn)是一項開發(fā)活動,培訓(xùn)雖不直接生產(chǎn)產(chǎn)品,但對員工進行知識更新、傳授新的技能和技巧,這本身就是對現(xiàn)有勞動力進行再生產(chǎn)。要把人力資源開發(fā)培訓(xùn)當(dāng)作企業(yè)經(jīng)營活動的重要內(nèi)容,搞好開發(fā)培訓(xùn)的管理。首先,員工培訓(xùn)應(yīng)在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進行;其次,員工培訓(xùn)應(yīng)與能力開發(fā)和人員合理流動有機結(jié)合;再次,員工培訓(xùn)必須結(jié)合企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀和企業(yè)的年度發(fā)展計劃,制定培訓(xùn)計劃,有組織地實施;最后,要做好培訓(xùn)后的效果評估,確保培訓(xùn)的效益。企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)的主要任務(wù)是提高企業(yè)人力資本存量,以適應(yīng)強化現(xiàn)代化管理的要求,從而提高企業(yè)的市場競爭力,解決企業(yè)的生存和發(fā)展問題。

(2)組織制訂人力資源招聘體系,合理招聘、選拔、配置、使用人力資源。企業(yè)要樹立“以人為本”的管理思想[4],高度重視人力資源開發(fā)與管理,積極實施人才強企戰(zhàn)略。在人力資源的管理中,需要組織和制定人力資源招聘體系,合理招聘、選拔、配置、使用人力資源。企業(yè)通過市場的需要,一方面淘汰一些不能勝任工作的員工;另一方面,由于人才在遭到閑置、壓抑或浪費時,會本能地利用市場機制“跳槽”,尋求更好的發(fā)展空間。因此,電力企業(yè)不僅要為人才營造良好的成長環(huán)境,最大限度開發(fā)和激活雇員的才能,而且要積極為他們提供鍛煉、實踐的機會和舞臺,使雇員的個人收益、自我實現(xiàn)需求在與企業(yè)共同發(fā)展中得到滿足。同時,在企業(yè)內(nèi)部積極樹立“注重實績、競爭擇優(yōu)”的用人理念,通過競爭上崗、績效考評、動態(tài)管理,使優(yōu)秀人才在競爭中施展才華,脫穎而出。

(3)建立彈性人力資源管理模式,形成優(yōu)勝劣汰的競爭機制。人力資源規(guī)劃的剛性特點,其實是電力企業(yè)人力資源管理的致命傷。電力企業(yè)由于計劃經(jīng)濟時代承擔(dān)了太多的社會功能,隨著國家經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)軌,電力體制的改革,負擔(dān)沉重的電力企業(yè)必須卸下包袱,輕裝上陣。這除了國家構(gòu)建社會保障體系以保障國企改革的順利進行外,電力企業(yè)自身也應(yīng)該抓住電力體制改革的契機,裁減人員,使企業(yè)中的人力規(guī)劃恢復(fù)一定的彈性[5]。同時電力企業(yè)應(yīng)該建立和完善優(yōu)勝劣汰的競爭機制,讓職工通過競爭上崗,充分發(fā)揮主動性。一般認為員工的流動淘汰率低于 2%是企業(yè)的“死亡線”,高于 6%企業(yè)才能生存。這樣才能保證絕大多數(shù)員工的積極性都處在一種激活狀態(tài)。

(4)推行精細化戰(zhàn)略績效管理。從財務(wù)角度、客戶角度、流程角度、學(xué)習(xí)/成長角度等四個維度,建立從績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效改進到績效結(jié)果運用的閉環(huán)績效管理體系。并與薪酬激勵、職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)開發(fā)等功能模塊有機對接,建立以高績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化,將業(yè)績、能力與個人回報緊密聯(lián)系,顯著拉開業(yè)績表現(xiàn)的回報差距,激勵員工更加投入工作,促使員工主動開發(fā)自身潛能,不斷提高工作敬業(yè)度和業(yè)績表現(xiàn),確保企業(yè)戰(zhàn)略成功實施及績效持續(xù)增長。

根據(jù)崗位分析確定績效考核指標體系,充分發(fā)揮績效考核功能[6]。根據(jù)考核目的,對被考核對象所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、崗位職責(zé)和應(yīng)具備的能力素質(zhì)、工作條件等進行研究和分析,確定考核指標。并且在指標設(shè)計上盡量采用量化指標,減少主觀性和隨意性,科學(xué)、真實地評出每位員工的考核得分。員工的考核結(jié)果要與報酬、晉升、激勵直接掛鉤;考核結(jié)果要及時反饋,如果只作考評而不將結(jié)果反饋給被考評的對象,考核便失去它最重要的激勵、獎懲與培訓(xùn)的功能。

(5)要著重于人力資源的整體開發(fā)。電力企業(yè)要適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需要,必須擁有大量的優(yōu)秀人才。為此,在人力資源管理中,人才培訓(xùn)與開發(fā)工作要圍繞目標展開,一是既要著眼于當(dāng)前生產(chǎn)和工作的需要,又要有長遠的戰(zhàn)略眼光;要對現(xiàn)狀進行認真分析,根據(jù)企業(yè)的發(fā)展做出科學(xué)的預(yù)測規(guī)劃,并在此基礎(chǔ)上,制定切實可行的人才發(fā)展計劃。二是要加強對專業(yè)技術(shù)人員和管理人員的培訓(xùn),使他們及時了解、掌握行業(yè)新業(yè)務(wù)、新技術(shù)和現(xiàn)代管理知識;對新上崗和擬從事新崗位的工作人員,要先培訓(xùn),考試合格后再上崗,逐步實行持證上崗制度。三是要想方設(shè)法吸引人才,留住人才,積極從外系統(tǒng)、外部門吸收專業(yè)人才。四是要充分挖掘現(xiàn)有人才潛力,對現(xiàn)有人才專業(yè)類別、數(shù)量、層次進行分析,注意合理使用人才,實現(xiàn)人盡其才,才盡其用。

(6)組織實施勞動合同管理,處理好勞動爭議和解決勞資糾紛[7]。做好勞動用工管理是企業(yè)依法經(jīng)營管理和提高防范經(jīng)營風(fēng)險能力的一個重要環(huán)節(jié)。電力企業(yè)必須對勞動用工方面的薄弱環(huán)節(jié)有清醒的認識,并注意做好以下幾方面工作:①建立健全與之相配套的規(guī)章制度。用人單位要依照國家法律法規(guī),建立健全支撐勞動合同制度運行的配套規(guī)章制度。②進一步完善勞動合同內(nèi)容。勞動合同是用人單位與勞動者雙方權(quán)利義務(wù)的體現(xiàn),《勞動法》規(guī)定的必備條款必須在合同中明確并盡量細化。③建立勞動合同臺帳,強化勞動合同的日常管理。④注重用工資料的保全。電力企業(yè)應(yīng)重視當(dāng)前勞動合同管理方面存在的問題并采取切實有效措施,運用《勞動法》調(diào)整協(xié)調(diào)好用人單位與勞動者的勞動關(guān)系,維護企業(yè)和職工的合法權(quán)益。

(7)注重企業(yè)文化建設(shè)。三流企業(yè)人管人,二流企業(yè)制度管人,一流企業(yè)文化管人。一流的企業(yè)靠文化管理,企業(yè)只有“文化”起來,才能真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范等。企業(yè)塑造活潑進取、不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化,使“員工和企業(yè)一同發(fā)展”,要正確處理好員工不同思維模式、行為方式和價值取向之間的沖突,建立和諧、包容、積極向上的多元化文化氛圍,去積極地吸引人才、開發(fā)人才和留住人才。

4 結(jié)束語

伴隨著電力體制改革和建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度的進程,電力企業(yè)體制、機制和管理創(chuàng)新的任務(wù)相當(dāng)艱巨。電力企業(yè)不僅要明確人力資源管理的重要性,還要運用現(xiàn)代科學(xué)的管理手段作為指導(dǎo),重視員工、培訓(xùn)員工、激勵員工、吸引員工、留住員工,真正地做到“以人為本”,努力創(chuàng)造出一個“人盡其才,才盡其用”的環(huán)境,最大限度地發(fā)揮人的潛能,實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。從而打造出一個高效、優(yōu)秀的團隊,來迎接市場的新機遇和新挑戰(zhàn)。

[1]黃慶南.電力企業(yè)要走人才強企之路[J].廣西輕工業(yè)[J].2008,(11).

[2]孫靜.知識經(jīng)濟條件下的人力資源管理創(chuàng)新[J].社會科學(xué)家,2008,(5).

[3]李寧.試論新形勢下我國電力企業(yè)的人力資源管理[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊,2005,(7).

[4]林銳.淺談我國電力企業(yè)人力資源管理[J].中國電力教育,2008,(管理論叢與教育研究?？?.

[5]余濱,王宗軍.知識經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理的對策[J].當(dāng)代經(jīng)濟,2005,(10).

[6]楊實俊,王曉紅.知識經(jīng)濟背景下的電力企業(yè)人力資源管理策略[J].中國電力教育,2008,(4).

[7]劉星,周福祥.《勞動合同法》下的基層供電企業(yè)勞務(wù)派遣人員管理思路[J].中國電力教育,2008,(11).