戚百卓

（沈陽鐵路局 沈陽南站，遼寧 沈陽 110101）

沈陽南站運(yùn)輸資源整合的措施及啟示

戚百卓

（沈陽鐵路局 沈陽南站，遼寧 沈陽 110101）

針對(duì)沈陽南站亟需加強(qiáng)的主要工作，從整合運(yùn)輸資源出發(fā)，提出整合資源的主要措施：抓崗位整合，實(shí)現(xiàn)資源有效利用；抓結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸組織暢通；抓素質(zhì)提升，筑牢運(yùn)輸組織根基；抓作業(yè)組織優(yōu)化，提高運(yùn)輸組織效率；抓考核機(jī)制，解決管理粗放問題。沈陽南站整合運(yùn)輸資源的實(shí)踐，取得了盤活運(yùn)輸資源、提高職工素質(zhì)、運(yùn)輸安全高效等方面的啟示。

編組站；整合資源；運(yùn)輸效率

沈陽南站地處遼寧省沈陽市蘇家屯區(qū)，位于沈大、沈丹、蘇撫 3 條線路的匯合處，相鄰區(qū)間均為雙線。沈陽南站分為南北兩部分，南部為客場(chǎng)、北部為雙向三級(jí)六場(chǎng)編組站，主要承擔(dān)著遼南地區(qū)的卸車及遼北地區(qū)的排空作業(yè)，占沈陽鐵路局管內(nèi)重車移動(dòng)量的42.6%、向哈爾濱鐵路局排空量的75.2%，在沈陽鐵路局運(yùn)輸組織中具有舉足輕重的作用。在鐵道部大力推進(jìn)“三項(xiàng)工程”建設(shè)的過程中，沈陽南站針對(duì)如何調(diào)整生產(chǎn)力布局，變革運(yùn)輸組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化運(yùn)輸組織指揮，從而達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和運(yùn)輸效率的目的進(jìn)行了有益的探索。

1 沈陽南站亟需加強(qiáng)的主要工作

（1）充分利用運(yùn)輸信息加強(qiáng)站場(chǎng)間的運(yùn)輸協(xié)調(diào)。沈陽南站有5處信號(hào)樓，分散于到達(dá)場(chǎng)、出發(fā)場(chǎng)和客場(chǎng)，承擔(dān)著沈陽南站的行車組織工作。在沈陽南站內(nèi)7 km范圍內(nèi)，上行到達(dá)場(chǎng)、出發(fā)場(chǎng)和客場(chǎng)均需進(jìn)行車機(jī)聯(lián)控，由于受到相應(yīng)行車設(shè)備的制約，站場(chǎng)之間在各類信息難以實(shí)現(xiàn)快速有效傳遞的情況下，站內(nèi)車機(jī)聯(lián)控受到一定程度的影響，造成各場(chǎng)之間重復(fù)辦理閉塞和布置進(jìn)路，一方面造成資源的浪費(fèi)，另一方面很難提高站場(chǎng)間的運(yùn)輸效率。

（2）亟需加強(qiáng)解編作業(yè)的集中指揮。沈陽南站解編作業(yè)由站調(diào)、場(chǎng)調(diào)、區(qū)長三級(jí)管理崗位實(shí)施。在計(jì)劃組織上，由于解編設(shè)備分散，導(dǎo)致指揮分散，使得各級(jí)指揮人員難以確切掌握解編作業(yè)的實(shí)際情況，計(jì)劃指揮滯后于實(shí)際；在裝卸車作業(yè)組織上，如果負(fù)責(zé)計(jì)劃指揮工作的調(diào)配車間貨運(yùn)調(diào)度員、助理調(diào)度員和值班站長對(duì)其在裝卸車組織管理中的職責(zé)不明確，可能會(huì)出現(xiàn)工作上的相互推諉，造成車站的一次作業(yè)時(shí)間延長。因此，編組站崗位結(jié)構(gòu)設(shè)置過細(xì)、結(jié)合部過多、導(dǎo)致多頭指揮、產(chǎn)生相互制約等問題成為必然，亟需加強(qiáng)解編作業(yè)的集中指揮。

（3）急需提高人員素質(zhì)。車站一線職工976人，平均年齡43歲，由于崗位經(jīng)歷單一，缺乏掌握全站運(yùn)輸知識(shí)的專業(yè)素質(zhì)人員。以調(diào)度車間為例，大部分人員都是從車號(hào)員、車號(hào)長中提拔使用的，有的人員是從貨檢員直接提拔到站調(diào)崗位，缺乏開拓意識(shí)和進(jìn)取精神，日常工作計(jì)劃質(zhì)量不高、推流不準(zhǔn)等問題十分突出。

2 整合資源的主要措施及其效果

堅(jiān)持“以運(yùn)輸組織建設(shè)為前提、以崗位和資源整合為關(guān)鍵、以信息化資源整合為支撐”的原則，內(nèi)外并舉，全力整合運(yùn)輸資源。

2.1 抓崗位整合，實(shí)現(xiàn)資源有效利用

將 5個(gè)行車集中樓、2 個(gè)峰尾樓、1個(gè)八牽樓(峰尾駝峰樓)整合為 1 個(gè)樓，設(shè)上、下行 2 個(gè)行車指揮臺(tái)，設(shè) 2 個(gè)車站值班員、2 個(gè)操縱助理值班員，行車人員由100人減至32人，減員68%；取消貨運(yùn)調(diào)度員、助理調(diào)度員、扳道員等 7個(gè)崗位，減員 4 4人；整合客場(chǎng)區(qū)長與助理值班員等 4 個(gè)崗位，減員31人；駝峰三樓合一，減員 24 人。整合后車站作業(yè)效率得到有效提高，如在辦理通過列車作業(yè)時(shí)，利用 1 條信息，1 人集中辦理閉塞，一次形成進(jìn)路，一次車機(jī)聯(lián)控，不僅有效減少了工作量，還提高了工作效率，真正實(shí)現(xiàn)了人力、設(shè)備和信息資源的有效利用。

2.2 抓結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸組織暢通

取消場(chǎng)調(diào)和調(diào)車區(qū)長，使計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)由站調(diào)、場(chǎng)調(diào)和調(diào)車區(qū)長的三級(jí)管理實(shí)現(xiàn)一級(jí)管理，解決了多場(chǎng)指揮、多頭指揮的問題。為配合結(jié)構(gòu)調(diào)整，及時(shí)制定了考核保證措施，組織專門人員對(duì)問題每天分析、專題通報(bào)、掛圖講解，并根據(jù)存在的問題，制定直通列車作業(yè)組織辦法、集中到達(dá)時(shí)段提效措施等 12 個(gè)辦法，無調(diào)中時(shí)由 0.9 h壓縮到 0.5 h，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)輸生產(chǎn)暢通、高效。

2.3 抓素質(zhì)提升，筑牢運(yùn)輸組織根基

在整合崗位后車站人員富余的基礎(chǔ)上，采取全員競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝劣汰的崗位競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，解決了主要工種人員流動(dòng)的問題。所有行車、計(jì)劃人員集中成立調(diào)度指揮中心，重新調(diào)整調(diào)度車間班子，站調(diào)、值班站長全員公開招聘，調(diào)度車間職工平均年齡由51歲下降到38歲，50%的人員具有高中及以上學(xué)歷，40%的人員具備行車、調(diào)車經(jīng)歷，車站與調(diào)度人員隊(duì)伍素質(zhì)普遍得到提高，調(diào)度指揮水平得到提升。為此，在充分挖掘運(yùn)輸潛力的基礎(chǔ)上，車站的行車組織和計(jì)劃組織真正實(shí)現(xiàn)了高度集中統(tǒng)一指揮，為運(yùn)輸生產(chǎn)效率提升創(chuàng)造了空間，進(jìn)一步筑牢安全運(yùn)輸生產(chǎn)的根基。

2.4 抓作業(yè)組織優(yōu)化，提高運(yùn)輸組織效率

在機(jī)車運(yùn)用組織上設(shè)置機(jī)車調(diào)度員，解決了機(jī)車運(yùn)用信息不通暢的問題，使機(jī)車在站停留時(shí)間由原來的2.6 h壓縮到1.5 h。在壓縮中轉(zhuǎn)時(shí)間作業(yè)組織上，貨檢作業(yè)變單人雙面作業(yè)為雙人單面作業(yè)，使貨檢作業(yè)時(shí)間由原來每列35 min壓縮到15 min。在日常作業(yè)組織上，根據(jù)列車運(yùn)行圖，確定了上下行各 3個(gè)集中到達(dá)時(shí)間段、施工前后時(shí)間段、2 個(gè)機(jī)車能力富余時(shí)段的作業(yè)組織辦法；在保證按照基本列車運(yùn)行圖開行列車的前提下，確定了增開運(yùn)行線的8 個(gè)作業(yè)組織辦法。在結(jié)合部組織上，堅(jiān)持每月召開兩次站區(qū)聯(lián)勞協(xié)調(diào)會(huì)，對(duì)搶解、搶編列車，列檢實(shí)現(xiàn)兩組檢車；交接班列車集中到達(dá)時(shí)，調(diào)車機(jī)車在能力緩解后進(jìn)行乘務(wù)員交接班；在某一作業(yè)區(qū)域調(diào)車機(jī)車能力緊張時(shí)，其他作業(yè)區(qū)域的人員和調(diào)車機(jī)車可以跨區(qū)域作業(yè)等問題得到了解決。

2.5 抓考核機(jī)制，解決管理粗放問題

實(shí)施《沈陽南站挖潛提效考核辦法》，按出發(fā)列數(shù)、解體列數(shù)等 8 項(xiàng)指標(biāo)綜合評(píng)比排序，使同一崗位存在績效差額，使職工由等活干轉(zhuǎn)變?yōu)閾尰罡伞Ｍ瑫r(shí)，進(jìn)一步加大日常考核力度，對(duì)不合格的員工作免職、罰款、待崗等處理，通過這些措施，管理粗放的問題初步得到解決，為編組站實(shí)現(xiàn)日均辦理 3萬車的目標(biāo)儲(chǔ)備了能力、做好了準(zhǔn)備。

3 啟示

通過實(shí)施資源整合，沈陽南站實(shí)現(xiàn)了接車不等線、開車不丟線、解體不混線、出發(fā)場(chǎng)不人為甩車和峰上不人為停車的目標(biāo)；實(shí)現(xiàn)了每小時(shí)解體 5列、編組 4 列的目標(biāo)，以及貨車無調(diào)中轉(zhuǎn)時(shí)間0.5 h的目標(biāo)。沈陽南站整合運(yùn)輸資源的實(shí)踐，主要有以下啟示。

（1）實(shí)施資源整合是盤活運(yùn)輸資源的有效載體，初步實(shí)現(xiàn)設(shè)備、人員、信息和技術(shù)的高度集中和利用，使運(yùn)輸生產(chǎn)力得到充分釋放；進(jìn)一步完善與資源整合相適應(yīng)的管理模式，建立新的運(yùn)輸組織管理和考核體系，力爭(zhēng)將車站貨車中轉(zhuǎn)時(shí)間控制在3.0 h以內(nèi)，更好地實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸生產(chǎn)安全、高效、暢通。

（2）崗位整合是提高職工素質(zhì)的有效途徑，沈陽南站打造了全新的職工崗位成才平臺(tái)，初步實(shí)現(xiàn)了一崗多職、一職多能，全面挖掘職工的內(nèi)在潛能；進(jìn)一步建立職工培訓(xùn)管理體系，理論和實(shí)踐相結(jié)合，實(shí)施科學(xué)的職工考核管理機(jī)制，進(jìn)行多崗位、全方位輪訓(xùn)的培訓(xùn)方式，通過廣泛開展業(yè)務(wù)技能評(píng)比活動(dòng)，全面提升職工素質(zhì)。

（3）加快整合是實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸安全高效目標(biāo)的有效手段。在實(shí)施整合的過程中，沈陽南站堅(jiān)持加強(qiáng)與機(jī)務(wù)部門、車輛部門的溝通，打通結(jié)合部障礙，使沈陽南站大聯(lián)動(dòng)機(jī)體順暢轉(zhuǎn)動(dòng)；繼續(xù)協(xié)調(diào)結(jié)合部的各個(gè)環(huán)節(jié)，建立由車輛、機(jī)務(wù)、調(diào)度組成的站區(qū)一體化考核機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)機(jī)務(wù)、車輛、調(diào)度集中統(tǒng)一指揮，切實(shí)提高沈南站區(qū)運(yùn)輸生產(chǎn)效率。

1003-1421(2010)03-0028-02

U292.16

B

2009-11-27

馮姍姍