王娟文

在金融危機下，不少曾受眾人追捧和媒體大肆渲染的“明星”企業(yè)紛紛倒閉，倒閉的一個重要原因是因為資金鏈斷裂，導致企業(yè)經(jīng)營失敗。其實，資金鏈的斷裂導致企業(yè)失敗，只是問題的直接反映，對施工企業(yè)而言其實質(zhì)是缺乏對資金集中管理的能力。

一、目前施工企業(yè)資金管理中存在的主要問題

1.對應收款控制程度較弱

應收賬款主要是指施工企業(yè)在提供勞務等業(yè)務時應向客戶收取的在一定期限內(nèi)的工程款及代墊款項。目前，我國企業(yè)應收賬款總量逐年遞增，應收賬款占用較高有以下幾個方面的原因：（1）企業(yè)缺乏風險意識：為了搶占市場，擴大銷售，一些企業(yè)在進入當?shù)厥袌鲋?，為了盡快地打開營銷局面，在事先未對付款人資信度作深入調(diào)查、對應收賬款風險進行正確評估的情況下，采取與客戶簽訂短期的、一定墊資的勞務合同來吸引客戶，擴大其市場份額，產(chǎn)生了較高的賬面利潤，但忽視了大量被客戶拖欠占用流動資金不能及時收回的問題，因此形成了一部分客戶應收賬款。（2）系統(tǒng)內(nèi)相互拖欠：有些企業(yè)由于資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，或是由于注冊資本偏小，或是由于經(jīng)營不善，自身積累不夠，造成企業(yè)經(jīng)營流動資金短缺，因此，在系統(tǒng)內(nèi)常常是先貨后款，相互拖欠，也形成了部分應收賬款。（3）管理無章：有些企業(yè)對應收賬款的管理缺乏規(guī)章制度，或有章不循，形同虛設(shè)，未對應收賬款按風險程度進行分類管理，財務部門不及時與業(yè)務部門核對，銷售與核算脫節(jié)，問題不能及時暴露，一些企業(yè)應收賬款居高不下，賬齡老化，卻任其發(fā)展，無人問津。

2.成員單位資金余缺不均衡

所屬單位營運資金余缺水平不平衡，出現(xiàn)高存款、高貸款的“雙高”現(xiàn)象，大量的資金得不到統(tǒng)一規(guī)劃使用，其使用效益無從體現(xiàn)，造成很大的資源浪費。施工企業(yè)通常受市場因素、建筑成熟度、淡旺季節(jié)等影響，各成員單位資金余缺不均衡。人工操作因受到多方面因素的影響，經(jīng)常出現(xiàn)數(shù)出多門、口徑不一、勾稽關(guān)系不對應等差錯，使得預算指標的確定、財務分析的結(jié)果偏離工作實際，預算管理的積極作用難以得到充分體現(xiàn)。

3.資金資源配置粗放

由于建筑施工企業(yè)業(yè)務相對單一，施工量和收入方面相對簡單，不存在復雜的計算方式，而且也很難進行控制和擴展。根據(jù)“利潤=收入-成本”這一簡單原理不難看出，施工企業(yè)要增加利潤就必須控制成本和費用。因此，一般情況下，施工企業(yè)全面預算管理是以成本控制為核心的。

4.資金計劃形同虛設(shè)

資金管理計劃不完整，造成資金計劃無法落實，形同虛設(shè)，不能做到以計劃為龍頭，實行計劃管理，不能及時把企業(yè)高層的經(jīng)營意圖貫徹于財務部門、計劃部門以及各業(yè)務部，為企業(yè)的正常運營提供資金保障?，F(xiàn)代企業(yè)多數(shù)缺乏資金管理的有效手段，無法統(tǒng)計出細致的管理數(shù)據(jù)，對公司的經(jīng)營決策無法提供科學的依據(jù)，企業(yè)經(jīng)營的最終目的是企業(yè)價值的最大化。而經(jīng)濟效益是一項重要指標，經(jīng)濟效益的高低，取決于企業(yè)的投資規(guī)模以及最佳的投資流向和合理流量。施工企業(yè)總部與成員單位缺乏有效的信息溝通，不能充分了解和掌握市場行情，就不可避免地出現(xiàn)決策失誤，造成損失。資金信息不透明、不對稱、不集成、滯后失真、效率低下，人為制造資金信息孤島，嚴重影響企業(yè)的科學決策。

二、我國企業(yè)資金集中管理模式的建立與發(fā)展

由于資金控制的目標是防止施工企業(yè)發(fā)生支付危機，保持現(xiàn)金流動的均衡性，并通過資金流動有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務活動，以保證整個施工企業(yè)獲取最大收益。因此，施工企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，公司戰(zhàn)略目標和經(jīng)營方針，資金控制的集權(quán)與分權(quán)的程度等，都會對施工企業(yè)母公司采取何種資金控制模式產(chǎn)生影響，并對整個施工企業(yè)的經(jīng)營活動和財務活動效率產(chǎn)生影響。

1.資金集中管理的模式

依據(jù)資金控制的集權(quán)與分權(quán)的程度來劃分，施工企業(yè)資金管理和控制大致可分為以下三種模式。

（1）報賬中心模式

在這種模式下，資金管理高度集中，一切現(xiàn)金收付活動都集中在母公司的財務部。施工企業(yè)母公司通過報賬中心，解決統(tǒng)一報賬、統(tǒng)一收支的問題。報賬中心模式屬高度集權(quán)的資金管理模式，僅適用于施工企業(yè)總部管理同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構(gòu)，至于遠程子公司通常不宜采取這種高度集權(quán)的資金控制方式。

（2）結(jié)算中心模式

財務結(jié)算中心通常設(shè)在施工企業(yè)母公司財務部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)，其性質(zhì)有些類似于內(nèi)部銀行，主要著眼于施工企業(yè)的整利益體和長遠利益。采取這種模式并不意味著將成員企業(yè)的全部資金都集中到施工企業(yè)總部的資金總庫，而是關(guān)于資金動員、資金流動和投資融資等決策過程的集中化。

（3）財務公司模式

財務公司是經(jīng)營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構(gòu)，其經(jīng)營范圍除抵押放款以外，還包括外匯交易、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務及投資咨詢等業(yè)務。在這種模式下，施工企業(yè)成員公司具有完全獨立的財權(quán)，可以對資金的使用行使決策權(quán)，因此，它是一種相對分權(quán)的資金管理模式。

2.我國施工企業(yè)資金集中管理模式選擇的探討

我們認為，在報賬中心模式下，資金是高度集中管理的，一切現(xiàn)金收付活動都集中在母公司的財務部，不適應多事業(yè)部、多業(yè)務施工企業(yè)的管理，這種模式已逐漸被淘汰。結(jié)算中心與財務公司是現(xiàn)代企業(yè)資金集中的首選模式。結(jié)算中心與財務公司的本質(zhì)區(qū)別在于：結(jié)算中心僅僅是施工企業(yè)的內(nèi)部管理機構(gòu)，不具有任何法人地位，在設(shè)立方面不需要外界批準；財務公司是一個獨立的法人，其權(quán)利和義務遠遠高于結(jié)算中心，在設(shè)立上有非常嚴格的要求。按照《財務公司管理辦法》規(guī)定，申請設(shè)立財務公司的企業(yè)總資產(chǎn)必須不低于80億人民幣，所有者權(quán)益不低于30億人民幣，總營業(yè)額連續(xù)三年不低于60億人民幣，利潤總額不低于2億人民幣或等值的自由兌換貨幣等。結(jié)算中心與財務公司這種地位、業(yè)務及監(jiān)管上的本質(zhì)差異，不僅決定了二者對施工企業(yè)價值的影響機制各有側(cè)重，還決定了二者在施工企業(yè)內(nèi)部資金管理方面的局限性：（1）結(jié)算中心缺乏對外融資、金融中介和投資等功能；資金整體調(diào)度能力較弱，在滿足施工企業(yè)的資金需求及獲得最大化資金運用效益方面不盡人意；缺乏市場壓力，內(nèi)部管理規(guī)范弱，對子公司的約束力比較差。（2）財務公司作為獨立的法人，它不能干預施工企業(yè)的經(jīng)營管理，只能遵循商業(yè)化、市場化方式運作，不具有任何行政權(quán)力，不能強制要求成員單位將資金存入財務公司，不能辦理成員單位的對外核算業(yè)務，不能滿足成員企業(yè)所有的金融需求。

基于以上分析，我們可以得出以下結(jié)論：（1）我國具有二級法人結(jié)構(gòu)的施工企業(yè)應該建立結(jié)算中心或者財務公司來加強內(nèi)部資金管理。（2）鑒于設(shè)立結(jié)算中心和財務公司的復雜、難易和風險程度不同，沒有進行內(nèi)部資金融通的施工企業(yè)應先建立結(jié)算中心，待時機成熟時再組建財務公司；（3）上市公司的資金調(diào)度要受到《證券法》的約束，而且需要更高的透明度，在信息披露、財務管理方面受到更多的社會監(jiān)督，海外上市的企業(yè)還要受到相關(guān)國家財務制度、信息披露制度及法律的約束，因此，擁有上市公司和非上市公司的施工企業(yè)，應該在上市部分和非上市部分建立物理上或財務上隔離的內(nèi)部資金機制。

總之，為了加強資金使用的管理和監(jiān)督，在資金集中管理體制下，嚴格控制下屬單位資金的支出對于整個施工企業(yè)具有戰(zhàn)略性重大意義，施工企業(yè)可以有效控制下屬單位的經(jīng)營決策和財務決策，實現(xiàn)施工企業(yè)價值的最大化。