柳傳志

一個(gè)企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)張主要目的一般是要做大做強(qiáng),但是我認(rèn)為“做長(zhǎng)”才是第一位的,把長(zhǎng)跑當(dāng)成短跑來(lái)跑往往會(huì)很短命。聯(lián)想集團(tuán)在2004財(cái)年并購(gòu)了IBM在全球的個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)。并購(gòu)以前,聯(lián)想的營(yíng)業(yè)額是29億美元,電腦業(yè)務(wù)的凈利潤(rùn)為1.4億美元。并購(gòu)之后,聯(lián)想2007財(cái)年的營(yíng)業(yè)額達(dá)到169億美元,凈利潤(rùn)達(dá)到4.84億美元。這組數(shù)據(jù)說(shuō)明,海外擴(kuò)張確實(shí)是企業(yè)做大做強(qiáng)的重要途徑,但是,企業(yè)的海外擴(kuò)張,不僅需要一些外部條件,更要有扎實(shí)的基本功,要首先把馬步扎穩(wěn)。

扎穩(wěn)馬步可以分為兩個(gè)層次,一個(gè)是企業(yè)怎樣做好本身的運(yùn)作,特別是制造業(yè)對(duì)自己的行業(yè)專(zhuān)業(yè)要有深刻的認(rèn)識(shí);另一個(gè)是基礎(chǔ)管理層面,企業(yè)要具備好的機(jī)制體系和好的“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”的管理要素。

真正讓我們對(duì)行業(yè)有深刻認(rèn)識(shí)的時(shí)候是在2004年。當(dāng)時(shí),戴爾從美國(guó)市場(chǎng)向歐洲市場(chǎng)擴(kuò)張,所向披靡。而我們的電腦還是賣(mài)給老百姓和中小企業(yè),主要做法是微軟和英特爾等開(kāi)發(fā)出了新技術(shù)和新硬件,我們就趕緊去研發(fā)出一款新電腦,然后用這個(gè)電腦產(chǎn)品去推動(dòng)和開(kāi)拓市場(chǎng)。

我們經(jīng)過(guò)反思后認(rèn)為,用這種方法肯定競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)戴爾,所以要建立一套從前端推動(dòng)的體系。而問(wèn)題是,這就產(chǎn)生了兩個(gè)供應(yīng)鏈體系,成本非常高。我們就研究?jī)蓚€(gè)供應(yīng)鏈的哪些地方可以合起來(lái),哪些可以分開(kāi)。當(dāng)然,研究歸研究,真要做到整合,就需要有很強(qiáng)的執(zhí)行力,各個(gè)部門(mén)要配合得非常好。好在,雖然那一年我們很艱苦,但還是在市場(chǎng)上打贏(yíng)了。

這對(duì)我們并購(gòu)IBM在全球的個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)非常重要。不說(shuō)別的,我們花了12.5億美元買(mǎi)下IBM的PC業(yè)務(wù),其中6.5億美元是用聯(lián)想股票買(mǎi)的。如果我們?cè)谑袌?chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)戴爾,聯(lián)想股票價(jià)格就要往下走。

2007年,我們的財(cái)務(wù)數(shù)字很好看,4.8億美元利潤(rùn)?？墒堑搅?008年和2009年,我們連續(xù)出現(xiàn)了大的虧損,2008財(cái)年虧損達(dá)2.6億美元,所有的投資人都覺(jué)得這下聯(lián)想掉到懸崖下去了。我認(rèn)為虧損的原因主要有兩個(gè),第一個(gè)導(dǎo)火索是受?chē)?guó)際金融危機(jī)的影響。我們并購(gòu)IBM在全球的個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)之后,IBM筆記本主要賣(mài)的是國(guó)外大的商業(yè)客戶(hù),這些商業(yè)客戶(hù)在應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)中首先做的就是削減成本,這也導(dǎo)致我們營(yíng)業(yè)額銳減,利潤(rùn)率就變成了負(fù)的,但這是表面原因。

實(shí)際上,根本原因還是管理問(wèn)題。電腦行業(yè)到今天已經(jīng)發(fā)展了若干代,這意味著企業(yè)股份已經(jīng)分散,創(chuàng)始人的股份已經(jīng)很少了,因此這些公司都是以獨(dú)立董事為主,獨(dú)立董事的主要責(zé)任是起到監(jiān)督好內(nèi)部人也就是管理層,一般來(lái)講獨(dú)立董事對(duì)企業(yè)發(fā)展愿景考慮比較少;如果企業(yè)管理層做董事的話(huà)就是職業(yè)經(jīng)理人,有的是從本公司里成長(zhǎng)起來(lái)的,對(duì)企業(yè)充滿(mǎn)了感情。在這種情況下,公司的愿景就會(huì)更明確一些,大多數(shù)則會(huì)相對(duì)模糊。企業(yè)負(fù)責(zé)人沒(méi)有愿景,對(duì)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略就會(huì)放松,而比較會(huì)注意短期行為。在這種情況下,我作為一個(gè)股東董事,對(duì)于聯(lián)想的管理肯定看在眼里急在心里。

再談?wù)勓邪l(fā)投入問(wèn)題。聯(lián)想在前端是有戰(zhàn)略的,我們知道電腦領(lǐng)域有兩個(gè)深刻變化,一是臺(tái)式機(jī)向筆記本發(fā)展,筆記本發(fā)展的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于臺(tái)式機(jī);二是消費(fèi)類(lèi)的客戶(hù)的增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于商用客戶(hù),越來(lái)越多的人買(mǎi)電腦和筆記本,如果筆記本小到手掌機(jī)一樣的話(huà),那就有更多消費(fèi)類(lèi)電子商機(jī),所以聯(lián)想國(guó)際業(yè)務(wù)一定要往這方面轉(zhuǎn)?？墒俏覀兺度胙邪l(fā)的資金太少,轉(zhuǎn)不動(dòng)。那時(shí)候十八個(gè)月才出一款新產(chǎn)品,你說(shuō)我能不著急嗎?這些事必然造成利潤(rùn)下滑,就是沒(méi)有國(guó)際金融危機(jī)也非出事不可。

另外,還有文化問(wèn)題。我們不敢說(shuō)是東西方文化的差異,我相信好公司的文化大概都是一樣的。聯(lián)想文化里,主要一點(diǎn)是核心價(jià)值觀(guān),求知進(jìn)取,以人為本。另外,一個(gè)企業(yè)必須具備最基本的求實(shí),說(shuō)一句算一句。

2009年2月9日,我決定出任董事長(zhǎng),楊元慶當(dāng)CEO。我出任的時(shí)候就有媒體問(wèn)我,聯(lián)想在懸崖邊上,萬(wàn)一掉下去你的名節(jié)會(huì)怎樣怎樣的。實(shí)際上,我認(rèn)為聯(lián)想不是在懸崖邊上,而是處于轉(zhuǎn)折點(diǎn),是不是真的轉(zhuǎn)折點(diǎn)呢?2009年11月5日,聯(lián)想集團(tuán)公布了最新的業(yè)績(jī),凈利潤(rùn)5000多萬(wàn)美元,這個(gè)業(yè)績(jī)的取得絕不是偶然的,而是聯(lián)想的“管理三要素”起了重要作用。