王 強，宋立國，葛麗娟，徐英智，張 瑩，王 鵬

（山東省壽光市人民醫(yī)院醫(yī)務科，山東壽光 262700）

我院擁有開放病床1045張，設立臨床科室27個，門診患者和住院患者逐年上升，2008年分別到達34.5萬人和43200人，收入達2.7億元。隨著醫(yī)療市場競爭的日趨激烈，要進一步提高醫(yī)療服務水平，提高經(jīng)濟和社會效益，不僅僅需要技術(shù)和服務的不斷創(chuàng)新，還需要選擇最佳的競爭策略，現(xiàn)用SWOT分析法分析我院的發(fā)展策略。

1 SWOT分析法的概念

SWOT分析是最早由美國舊金山大學韋里克（H.Weihric）教授于20世紀80年代初提出，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strength），W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（Weakness），O 是指企業(yè)外部環(huán)境的機會（Opportunity），T 是指企業(yè)外部環(huán)境的挑戰(zhàn)（Threat）[1]。就醫(yī)院而言，“S”是指某醫(yī)院在醫(yī)療市場中，根據(jù)對自身情況和競爭者的分析，確定的其在同類競爭市場的競爭優(yōu)勢?！癢”是指醫(yī)院在某醫(yī)療市場中的不利因素。“O”是指醫(yī)院在某醫(yī)療市場中尚未發(fā)現(xiàn)的潛在需求或者說是有利于本醫(yī)院經(jīng)營的客觀環(huán)境的出現(xiàn)?！癟”是指在醫(yī)院現(xiàn)有的競爭市場中，有新的競爭對手的進入，或原有的市場份額被競爭對手所搶占，或是出現(xiàn)了對本醫(yī)院活動非常不利的情況等，這些都有可能威脅到醫(yī)院的生存和發(fā)展。

2 SWOT分析

2.1 優(yōu)勢分析

2.1.1 品牌優(yōu)勢 經(jīng)過46年的發(fā)展，我院在壽光市人民心中已經(jīng)形成了良好的形象，是群眾看病就醫(yī)的首選醫(yī)院。近幾年醫(yī)院迅速發(fā)展，在濰坊市各縣市級醫(yī)院遙遙領(lǐng)先，已經(jīng)成為了“排頭兵”。我院的顯微外科、關(guān)節(jié)外科、脊柱外科技術(shù)相當成熟，走在了同級醫(yī)院的前列，受到群眾的好評。

2.1.2 人才優(yōu)勢 在長期的發(fā)展過程中，醫(yī)院培養(yǎng)了大批人才，現(xiàn)有正高20人，副高72人，碩士生導師5人，壽光市高級知識分子中我院占到1/3左右。在已有的基礎(chǔ)上，近幾年醫(yī)院又多渠道不斷引進人才：通過招收應屆畢業(yè)生引進碩士53人，高薪招聘正高、副高5人。

2.1.3 附屬醫(yī)院 2005年成為濰坊醫(yī)學院的直屬附屬醫(yī)院，為我院的進一步發(fā)展提供了有利條件：與濰坊醫(yī)學院合辦研究生進修班不斷提高我院職工的知識水平；相互交流，向教學學校學習先進的技術(shù)、方法，請高校教師來我院講課、指導；通過帶教見習、實習學生促進我院職工不斷學習，提高醫(yī)療水平。

2.1.4 基礎(chǔ)設施建設 2007年新建成的21層病房大樓大大改善了患者的就診環(huán)境：病房內(nèi)部有中央空調(diào)、有線電視、免費電話和獨立衛(wèi)生間；病房多檔次，有單人間、雙人間和三人間，滿足不同經(jīng)濟水平患者的需求；病房樓層有家屬吸煙區(qū)、活動區(qū)和娛樂區(qū)，滿足陪護人員的需要。

2.1.5 體制 醫(yī)院于2006年改為了股份制，由政府、醫(yī)院和投資公司三方負責，醫(yī)院的人事任免權(quán)更加自由，經(jīng)營方式更加靈活，獨立自主、單獨核算的權(quán)責更加明確，符合市場經(jīng)濟發(fā)展的趨勢。

2.1.6 醫(yī)保定點醫(yī)院 我院作為壽光市城鎮(zhèn)醫(yī)保和農(nóng)村合作醫(yī)療的定點單位，擔負保障全市人民群眾健康保健的責任，同時又是異地醫(yī)保的定點單位，在帶來經(jīng)濟效益的同時，帶來了更大的社會效益。

2.2 劣勢分析

2.2.1 醫(yī)療環(huán)境 壽光市毗鄰濰坊市，交通便利，人民群眾經(jīng)濟條件好，很多患者從鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院直接轉(zhuǎn)到了濰坊市的三級醫(yī)院，流失了部分病號。壽光市城區(qū)南有市立醫(yī)院，中有中醫(yī)院，使地處北外環(huán)的我院在地理位置上處于不利地位。

2.2.2 人才斷層 雖然我院高級職稱職工在本市占有優(yōu)勢，但中級職稱和年輕低年資的大夫很多科里出現(xiàn)了斷層現(xiàn)象，醫(yī)生年齡差距過大，使醫(yī)院人才梯隊機構(gòu)不合理，不利于醫(yī)院的長遠發(fā)展。

2.2.3 競爭意識淡薄 長期以來本市醫(yī)療行業(yè)龍頭老大的地位，沒有壓力，競爭意識淡薄，居安思樂，不能主動出擊，搶占更大的醫(yī)療市場。

2.3 機遇分析

2.3.1 即將引進的新技術(shù)項目 我院2009年準備引進PREC微創(chuàng)診療技術(shù)、建立PCR實驗，引入此項技術(shù)后，許多患者無需再到濟南等省級醫(yī)院做此項檢查，將為患者節(jié)約時間、金錢；2009年我院將新購入大型“C”形臂X線機1臺、64排雙源CT 1臺，將極大提高輔助檢查的水平，吸引更多的患者到我院就醫(yī)；2009年熱療機的購進將極大提高我院腫瘤治療水平。

2.3.2 醫(yī)療保障體系的完善 隨著醫(yī)療保障體系的不斷完善，“看病難、看病貴”將不再是阻擋患者求醫(yī)問藥的首要問題，有了保障，人們的就醫(yī)需求會大大增加。

2.3.3 新基礎(chǔ)設施的興建 籌建中的門診綜合大樓建成后，將大幅度提高我院醫(yī)用建筑面積，方便患者就診。

2.3.4 醫(yī)療體制改革雙向轉(zhuǎn)診 隨著醫(yī)療改革的不斷深入，雙向轉(zhuǎn)診制度將會逐步在各級醫(yī)院展開實施，我院作為承上啟下的縣級人民醫(yī)院，與三級醫(yī)院、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的聯(lián)系將大大提高，接受鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院不能治療的患者的同時，也會有大量度過危險期處于恢復期的患者從三級醫(yī)院轉(zhuǎn)來，這樣將大大提高我院的醫(yī)療市場份額。

2.3.5 經(jīng)濟的發(fā)展，醫(yī)療意識的提高 最近幾年，壽光市的經(jīng)濟水平突飛猛進，人民的收入水平逐步提高，保健醫(yī)療意識也在上升。除了農(nóng)村合作醫(yī)療、城鎮(zhèn)居民醫(yī)療保險這兩塊固定保險外，購買商業(yè)醫(yī)療保險、人身意外保險的居民越來越多，有的甚至有2～3份商業(yè)保險，這極大地提高了醫(yī)療市場的總份額。

2.4 威脅分析

2.4.1 醫(yī)療體制改革 新一輪的醫(yī)療體制改革即將拉開，降低醫(yī)療費用成為了新醫(yī)改的焦點，醫(yī)藥分開、獨立核算逐步展開，這都將降低醫(yī)院的收入。

2.4.2 兄弟醫(yī)院的發(fā)展 最近幾年，壽光市中醫(yī)院發(fā)展很快，雖然與我院還有一定的差距，但依然分流了部分患者；新建的眼科醫(yī)院、牙科醫(yī)院等私立醫(yī)院同樣瓜分了部分醫(yī)療市場。

3 發(fā)展策略

3.1 提高醫(yī)院整體運作效率

同樣的資源在運作效率不同的情況下，其經(jīng)營成果存在著很大的差別。在現(xiàn)有的資源基礎(chǔ)上，深入挖掘潛力、提高整體運作效率是每個經(jīng)濟單位應當重點考慮的課題。這就要求解決機構(gòu)龐大，人浮于事，職責不明，經(jīng)濟核算不到位，甚至對醫(yī)療經(jīng)濟效果不核算、不監(jiān)控、不分析等問題，避免出現(xiàn)低效率導致的低效益和低質(zhì)量，提高醫(yī)療資源有效利用率。醫(yī)院的經(jīng)營，說到底就是算好賬，算細賬，算明賬，只有賬算好了，算清楚了，醫(yī)院才能有明確的質(zhì)量與效益控制目標，才能提高整體的運作效率。

3.2 注重創(chuàng)建服務品牌

現(xiàn)在我院的硬件設施在同級醫(yī)院已經(jīng)走在了前列，如何提高軟件水平，樹立自己的服務品牌、形成自己獨有的醫(yī)院文化已迫在眉睫。醫(yī)療服務的質(zhì)量與醫(yī)療技術(shù)水平和醫(yī)務人員的服務態(tài)度密切相關(guān)，患者對醫(yī)療服務質(zhì)量的評價是在與醫(yī)務人員和醫(yī)院其他服務人員的直接接觸中感知到的，只要有一個環(huán)節(jié)出了問題，醫(yī)院就很難給患者留下一個美好的印象，所以，不管是什么類型的醫(yī)院，一定要注重自身服務品牌的創(chuàng)建，真正從每一個細微的環(huán)節(jié)來為患者提供優(yōu)質(zhì)、便捷、安全、文明和高效的醫(yī)療服務，使醫(yī)院的品牌形象深入人心。這就要求我們從一點一滴做起，從日常的服務中樹立起真正能夠為大家所稱頌的服務品牌。

3.3 用好、用活政策

國家為了便于宏觀調(diào)控，對營利性醫(yī)院和非營利性醫(yī)院分別制定了不同的政策，有些政策對營利性醫(yī)院有好處，而有些政策又對非營利性醫(yī)院有好處。因此，我院應當要根據(jù)醫(yī)院的性質(zhì)，用好用活這些政策，以便于充分發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢。

3.4 不斷提高醫(yī)療水平

醫(yī)療技術(shù)水平是醫(yī)院生存的根本，技術(shù)的不斷進步是醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵。因此，一方面要提高現(xiàn)有醫(yī)療技術(shù)的質(zhì)量，夯實現(xiàn)有的基礎(chǔ)；另一方面也要適當引進新技術(shù)項目，提高醫(yī)院高薪技術(shù)的水平，走在兄弟醫(yī)院的前列，做到人無我有。

3.5 發(fā)揮、保持人才優(yōu)勢

市場的競爭歸根到底是人才的競爭[2]，人才是醫(yī)院發(fā)展的根本決定因素。在保持現(xiàn)有高級職稱優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，要不斷提高其整體優(yōu)勢，快速提高年輕大夫的技術(shù)水平，同時也要合理引進新人才。一方面探索一條具有我院特色的留人之道:靠事業(yè)留人、靠環(huán)境留人、靠制度留人、靠感情留人，實行“評聘分開、競爭上崗、擇優(yōu)聘用”，落實“人員能進能出、職務能上能下、待遇能高能低”，建立績效評估標準，適度拉開收入差距，向關(guān)鍵崗位、重要學科和一流人才傾斜，創(chuàng)造寬松的環(huán)境，為各種人才發(fā)揮自己的潛力、開創(chuàng)自己的事業(yè)提供有利條件；另一方面，確立“不為我有，但為我用”的用人理念[3]，聘請上級醫(yī)院醫(yī)生到我院指導工作，提高我院技術(shù)水平，只有這樣，我院才能做到留住人才、吸引人才、用好人才。

[1]張忠霖,張建萍,朱學德.SWOT分析法與醫(yī)院管理理論探討[J].中國醫(yī)院,2003,7(5):15-17.

[2]何謙然,朱嘉龍,劉雙紅.加入WTO后我院發(fā)展的SWOT分析[J].中國衛(wèi)生事業(yè)管理,2002,173(11):648-649.

[3]雷海潮,吳國安,劉金峰,等.加入WTO后我國公立醫(yī)院發(fā)展的SWOT分析[J].中國醫(yī)院管理,2002,22(2):1-3.