● 華貴軍

基層管理者在企業(yè)中發(fā)揮著承上啟下地位和作用，特別是在一些特殊行業(yè)如零售等行業(yè)中，基層管理者數(shù)量較多，他們的績效提高問題越來越成為企業(yè)關(guān)注的焦點。然而，許多企業(yè)對于基層管理者重視不夠。以往的研究大多關(guān)注于如何提升基層管理者的執(zhí)行力和領(lǐng)導力方面，本文試圖從目標設(shè)置理論的角度來探討提高其績效的途徑。

一、基層管理者績效低下的原因

傳統(tǒng)的管理觀念導致基層管理者只是機械的執(zhí)行上級命令，更多的充當“職能管家”的角色，從而造成基層管理者績效低下。

1.工作不平衡，工作重心模糊。對于基層管理者來說，下屬一線員工的績效狀況是影響其績效的最重要指標，對企業(yè)的輔導并幫助一線員工提高工作績效應該是其日常工作的重點，實際則不然。根據(jù)麥肯錫季刊的實際調(diào)查，在目前的各行業(yè)中，地區(qū)經(jīng)理用在指導團隊上的時間只有4%～10%，即每天10分鐘。零售業(yè)的地區(qū)經(jīng)理每個月花在培養(yǎng)下一級員工 （即擔任店鋪經(jīng)理這一重要職位的員工）上的時間也只有每天1小時，大多數(shù)的時間用于日常行政事務和一些不必要的非管理活動上。

造成這種現(xiàn)象的原因是由于企業(yè)對于基層管理者的具體工作目標和任務要求設(shè)置不清晰，這使基層管理者產(chǎn)生一種錯覺，認為只要按時完成上級任務，保證日常工作不出錯，績效就算達成。對于如何指導下屬工作，激發(fā)下屬員工的信心及激情等方面工作往往被忽視。

2.側(cè)重于執(zhí)行，工作中缺乏自主性和靈活性。根據(jù)麥肯錫季刊所做的調(diào)查，基層管理者的管理工作機械而簡單，主要關(guān)注組織命令的下達及下層基本情況的匯報，更多充當?shù)氖恰靶畔鬟f器”。這種角色使得他們在工作過程中過度關(guān)注于執(zhí)行，缺乏針對實際情況的靈活應變。在一些特殊背景下，企業(yè)面臨的外部經(jīng)營環(huán)境的變化往往可能通過基層的信息才得以反映，如果這個時候基層管理者仍然一味地關(guān)注執(zhí)行，不對本部門的外部環(huán)境做出具體的分析，進行靈活應對，必然會降低企業(yè)的生產(chǎn)效率和靈活性，導致基層管理的績效低下。

3.工作積極性及忠誠度不高。目前的調(diào)查反映，雖然基層管理者的待遇較高，但是他們的工作積極性卻并不是很高。大多數(shù)的企業(yè)對于基層管理者也不寄予過高的期望，沒有給予其一定的權(quán)限。企業(yè)提供給基層管理者的發(fā)展機會有限，許多基層管理者對自己的職業(yè)發(fā)展前景感到不樂觀，從而導致士氣低落，影響基層管理者的忠誠度。

二、利用目標設(shè)置工具提升基層管理者的績效

解決基層管理者績效低下的問題，可以在目標設(shè)置的理論中找到依據(jù)。設(shè)定目標時基層管理者參與度不夠，導致基層管理者只是一味地執(zhí)行，被動執(zhí)行和自主發(fā)揮不平衡，導致目標承諾不足，績效低下；目標的不明確導致基層管理者只關(guān)注于一些具體的行政事務，而忽視核心工作；目標的難度不夠、缺乏挑戰(zhàn)性，導致基層管理者期望不高。

我們可以根據(jù)目標設(shè)置理論提出提升績效的方法。目標設(shè)置理論認為目標本身就具有激勵作用，外來的刺激（如獎勵、工作反饋、監(jiān)督的壓力）都是通過目標來影響動機的。目標能引導活動指向與目標有關(guān)的行為，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標相對照，及時進行調(diào)整和修正，從而實現(xiàn)目標。這種使需要轉(zhuǎn)化為動機，再由動機支配行動以達成目標的過程就是目標激勵。具體可以從目標難度、明確度和目標承諾的三個部分提出改進措施。

1.明確目標和工作重心，避免浪費時間和精力。根據(jù)目標設(shè)置理論，目標設(shè)置的目標明確度與績效呈正相關(guān)關(guān)系，目標越明確，績效就越高。因此，在分配基層員工工作任務時，首先需要明確其工作重心及其目標。注意區(qū)分核心工作及基礎(chǔ)工作。比如北美一家全球設(shè)備制造商，其核心業(yè)務是車輛組裝，經(jīng)過一段時間發(fā)展后，其面臨訂單積壓、產(chǎn)能限制、質(zhì)量和盈利能力問題。公司經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，基層管理員工績效低下是一大主要原因，于是決定從一線管理人員開始變革。公司明確提出，基層管理者的工作重心是指導其下屬工作，對下屬績效負責。在這項變化導向下，基層管理員工自發(fā)地根據(jù)精益原則，與下屬員工一道重新設(shè)計關(guān)鍵流程和工作流，將更多時間用在與一線員工一道解決業(yè)務問題，一些行政事務則大幅減少。通過這些變革，5個工廠的整車月產(chǎn)量增加40%，質(zhì)量提升了80%，員工工作時間減少了40%。

2.適當授權(quán)，提高自主性和目標承諾。根據(jù)目標設(shè)置理論，目標承諾是執(zhí)行者對于目標的接受程度，目標承諾與績效呈正相關(guān)關(guān)系。因此，對于基層管理者要進行適當?shù)氖跈?quán)，給予其根據(jù)環(huán)境的變化對目標做出調(diào)整的權(quán)利，使基層管理者能夠結(jié)合本部門的實際去執(zhí)行和完成目標。華為公司在基層管理者的任職資格審查中規(guī)定他們有權(quán)利根據(jù)工作目標的實際完成情況及周邊部門的反饋，分析工作中存在的問題，自主明確部門工作改進目標，并適時制定相應的改進計劃；允許其結(jié)合部門實際情況與相關(guān)人員商議，制定可操作的改進措施并確保執(zhí)行，積極鼓勵基層管理者參與到組織的目標和一些戰(zhàn)略愿景的制定過程中，使其產(chǎn)生主人翁感，不斷提高組織效率和工作有效性。

3.設(shè)置合理的挑戰(zhàn)性目標，激發(fā)基層管理者及團隊活力。根據(jù)目標設(shè)置理論，在一定的范圍內(nèi)，目標難度對績效有正向作用。賦予基層管理者一些可行的具有挑戰(zhàn)性的目標，使他們感受企業(yè)的重視和期望，享受實現(xiàn)自身價值成就感和得到承認的榮譽感,能夠?qū)崿F(xiàn)了對基層管理者的高層次激勵。化工企業(yè)華峰公司為了提高企業(yè)各單元績效，對一線班組目標進行了重新設(shè)定。目標由班組的管理人員與領(lǐng)導共同制定，并且強調(diào)設(shè)定的目標應該既具有先進性、挑戰(zhàn)性，又具有可行性貫徹了“讓小孩跳起來夠桃”的原則，使班組管理人員在工作中充滿激情和活力。

三、案例一則

下面以一家便利店零售商為例來闡釋企業(yè)提升基層管理者績效的具體做法。該企業(yè)一線管理人員份額較大，基層管理的績效一直得不到提高。公司的店鋪經(jīng)理平均將61%的時間花在行政事務上，主要關(guān)注傳遞公司下達的目標，覺得自己無法控制推動績效的關(guān)鍵因素，而“突擊性的”公司改進行動增加了工作量，使之疲于應付，并不能從根本上解決問題。

針對這些問題，公司采取了以下一些措施：

首先，將基層經(jīng)理花在行政事務上的時間減少一半，制定易于理解的績效目標，明確基層經(jīng)理的工作目標是指導下屬員工的工作。這樣基層管理人員可以將60%～70%的時間用在輔導員工和與顧客互動等活動上，在銷售現(xiàn)場花更多的時間與員工在一起，與一線員工討論店鋪經(jīng)營策略和績效指標，及時了解員工的意見和建議，從而協(xié)助公司改進管理流程和方法。

其次，規(guī)定一線管理人員擁有調(diào)整公司的一般運營模式的權(quán)限，允許其自行決定店內(nèi)工作模式。一線經(jīng)理可以根據(jù)自己店鋪實際情況和外在環(huán)境的變化，對公司下達的目標和計劃進行調(diào)整，以應對新需求的出現(xiàn)。另外，規(guī)定每月定期召開店鋪管理人員會議，各一線管理人員根據(jù)目前的新需求出現(xiàn)和變化提出對組織目標修改和制定意見，使目標更加實際和具有靈活性。

最后，對于基層管理團隊的目標分為層次設(shè)定，除設(shè)立一些基本目標之外，還設(shè)立具有一定挑戰(zhàn)性的目標。對于完成挑戰(zhàn)性目標的基層管理團隊進行獎勵，對于一些表現(xiàn)突出的一線管理人員提供培訓機會，提高其領(lǐng)導能力，使他們看到提拔和晉升希望，以提高一線管理人員和團隊的激情，鼓勵他們努力完成這些挑戰(zhàn)目標。

通過這些措施，基層管理問題得到解決，效率明顯提高，公司從上到下的氣氛活躍，整體業(yè)績出現(xiàn)上升趨勢。

1.楊秀君：《目標設(shè)置理論研究綜述》，載《心理科學》，2004年第27期。

2.羅明忠：《把握基層管理者執(zhí)行力提升的關(guān)節(jié)點》，載《華東經(jīng)濟管理》，2006年第12期。

3.張小明：《基層人力資源管理——承上啟下》，載《人力資源管理》，2009年第11期。

4.王秋富、付勇：《基層管理者應這種打造非權(quán)力影響力》，載《政工學刊》,2002第6期。

5.茅燕梅：《國有煤炭企業(yè)基層管理者激勵機制的研究》，載《經(jīng)濟與管理》,2008年第3期。

6.麥肯錫季刊：《釋放一線管理人員的潛力》，https://china.mckinseyquarterly.com/Unlocking the potential of frontline managers 2418.2009-9.

7.Locke,E.A.&Latham,G.P..A theory of goal setting&taskperformance.Englewood Cliffs,NJ:Prentice Hall,1990:76-81,226-251