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        跨國(guó)公司定期更換高層管理者對(duì)人力資源管理的影響——以某跨國(guó)公司在華企業(yè)為例

        2010-02-16 08:08:16馮喜良
        中國(guó)人力資源開發(fā) 2010年1期
        關(guān)鍵詞:經(jīng)營(yíng)管理者戰(zhàn)略規(guī)劃跨國(guó)公司

        ● 馮喜良

        在全球化的社會(huì)背景下,我國(guó)企業(yè)正在通過(guò)并購(gòu)、投資等方式努力擴(kuò)充自己的海外實(shí)力,出現(xiàn)了一批像首鋼、聯(lián)想、中國(guó)石油等跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。但是由于民族國(guó)情、社會(huì)文化、法律政策、勞動(dòng)習(xí)慣等諸多差異,使得我國(guó)一些跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理困難重重,其中人力資源管理已成為主要瓶頸問(wèn)題之一。要破解這一難題,需要研究借鑒其他跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)管理中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。本文從這一視點(diǎn)出發(fā),以M公司為例,分析探討跨國(guó)公司定期更換高層經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生的消極影響以及減少負(fù)面作用的相關(guān)措施,為改善我國(guó)跨國(guó)公司人力資源管理提供參考。

        一、實(shí)證調(diào)研分析

        M企業(yè)成立于1994年,是一家日資企業(yè),當(dāng)時(shí)有員工40多人,主要業(yè)務(wù)是軟件開發(fā),產(chǎn)品全部出口日本。鑒于企業(yè)的性質(zhì),企業(yè)對(duì)日語(yǔ)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)非常重視,在每年針對(duì)新員工為期6個(gè)月的培訓(xùn)中半數(shù)時(shí)間進(jìn)行日語(yǔ)學(xué)習(xí),日語(yǔ)優(yōu)秀者優(yōu)先派往日本研修和長(zhǎng)期工作(可帶家屬)、優(yōu)先提拔為中高層管理干部。隨著業(yè)務(wù)量的增加,企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大,到2009年員工總數(shù)已超過(guò)千人。

        作為日資企業(yè),重要的部門負(fù)責(zé)人大都由日本總部派遣的日籍管理者擔(dān)任,如總裁、技術(shù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)部長(zhǎng)以及各分公司的總經(jīng)理。按照慣例,每3-5年總裁就會(huì)更換一次??偛玫母?,往往會(huì)帶來(lái)企業(yè)制度以及人員的較大變動(dòng),其中人力資源管理方面的變化尤為顯著。

        第一任總裁任期為1994年6月-2000年10月,其特點(diǎn)是采取保守的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,追求平穩(wěn)發(fā)展,對(duì)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提升企業(yè)形象重視不夠,在任職期滿時(shí)員工總數(shù)僅為180人,企業(yè)缺乏成型的運(yùn)營(yíng)管理制度。

        第二任總裁任期為2000年10月-2006年6月。就任后很快將人力資源管理部經(jīng)理L調(diào)離崗位,對(duì)人力資源部的職能和人員構(gòu)成進(jìn)行了全面調(diào)整,只有三分之一的工作人員保留在原人力資源部。同時(shí)對(duì)工資和獎(jiǎng)金制度、福利制度以及休假制度都作了較大調(diào)整。其特點(diǎn)是與政府部門、特別是軟件出口相關(guān)部門保持密切聯(lián)系,重視員工意見(jiàn)和員工的職業(yè)生涯,為員工提供多種培訓(xùn)機(jī)會(huì),減少日籍工作人員,基本上實(shí)現(xiàn)了中高層管理干部的本土化。在其任職期間,員工總數(shù)增加到800人,并且在其他城市增設(shè)了兩個(gè)分公司,完善了企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度,是企業(yè)發(fā)展的鼎盛時(shí)期。

        第三任總裁的任期為2006年6月-2009年7月,就任后對(duì)各部門的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大幅度調(diào)整,招聘了新的人力資源部經(jīng)理X,原有人員基本上全部更換,并將人力資源部門的工作內(nèi)容進(jìn)行了較大調(diào)整。其特點(diǎn)是走上層路線,一年中半數(shù)以上的時(shí)間在日本或中國(guó)各地的集團(tuán)公司與高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)晤,未能全面深入地把握M企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r,完全依靠高層管理者的匯報(bào)來(lái)獲取企業(yè)的管理信息。為此該時(shí)期出臺(tái)的一些規(guī)章制度經(jīng)常是生搬硬套,不符合企業(yè)的實(shí)際情況,員工意見(jiàn)較大。

        第四任總裁自2009年7月上任,目前已經(jīng)開始了自己的變革,針對(duì)原有的作息時(shí)間、獎(jiǎng)勵(lì)制度、福利制度等出臺(tái)了一系列相關(guān)制度。其特點(diǎn)是我行我素,不喜歡別人提出反對(duì)意見(jiàn),M企業(yè)各部門及其職能又將面臨一次較大的調(diào)整。

        二、定期更換高層管理者對(duì)人力資源管理的負(fù)面影響

        由跨國(guó)公司總部派往當(dāng)?shù)毓镜母邔咏?jīng)營(yíng)管理者的定期更換是跨國(guó)公司人員配置的常規(guī)措施,定期更換所引發(fā)的經(jīng)營(yíng)管理的間斷性,給企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)了以下消極影響。

        1.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的不清晰和不連續(xù)

        企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在面臨外部機(jī)會(huì)和威脅的情況下,為了平衡內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而制定的長(zhǎng)期規(guī)劃,該工作通常由以總裁為中心的企業(yè)高層運(yùn)營(yíng)管理人員承擔(dān)。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃決定了公司總部的發(fā)展方向、成員企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃以及企業(yè)內(nèi)部各部門的發(fā)展規(guī)劃。由M企業(yè)的分析可以看出,總裁們對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)各不相同,隨著總裁的更換,企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針也發(fā)生了很大變化。事業(yè)開發(fā)部的S總經(jīng)理這樣指出:“總裁的周期性變更以及隨之而來(lái)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的不連續(xù),使人常常擔(dān)心企業(yè)和自己的未來(lái)前景,讓人難做長(zhǎng)期打算”。

        企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的間斷性,使員工不能清晰地了解和把握企業(yè)的發(fā)展前景,削弱了員工對(duì)企業(yè)的信任和歸宿感,也使員工特別是中層管理者對(duì)企業(yè)的未來(lái)產(chǎn)生懷疑。

        2.企業(yè)文化的不穩(wěn)定和間斷性

        企業(yè)文化的中心內(nèi)涵是企業(yè)的核心價(jià)值觀和發(fā)展理念,也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要基礎(chǔ)。企業(yè)文化是企業(yè)的個(gè)性特征,其形成與企業(yè)的總裁和高層經(jīng)營(yíng)管理者密不可分。M企業(yè)的變化證實(shí)了這一點(diǎn),由于各位總裁對(duì)同一問(wèn)題的認(rèn)識(shí)和處理方式不同,使相關(guān)中層管理部門在工作中遇到許多障礙。人力資源管理部部長(zhǎng)X談到:“要完全適應(yīng)新總裁的理念和工作方式,最少需要半年多的時(shí)間,很痛苦”。事業(yè)開發(fā)部總經(jīng)理S氏在經(jīng)歷了歷屆總裁后感嘆:“總裁的頻繁更換以及人力資源管理制度的變更,使自己不能夠一如既往的按照自己的工作方式去安排人員和工作……但總裁的事情又不能不做,漸漸地就養(yǎng)成了走上層路線的習(xí)慣,反正總裁總是要更換的,先讓現(xiàn)任總裁高興、滿意為上策”。

        由于總裁更替引發(fā)的企業(yè)文化的間斷性,給員工特別是中高層管理者帶來(lái)很大的精神負(fù)擔(dān)和壓力,每次都需要改變自己的理念和工作方式來(lái)適應(yīng)新總裁的要求,使企業(yè)的人力資源管理形成周期性的斷層,影響了員工的工作積極性和生產(chǎn)效率。

        3.運(yùn)營(yíng)管理制度的間斷性

        企業(yè)的各項(xiàng)政策和管理制度是現(xiàn)代企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)和保證手段,它需要保持相對(duì)的穩(wěn)定和連續(xù)性。在M企業(yè)由于總裁的更替總是伴隨著人力資源部門以及相關(guān)制度的調(diào)整,給員工造成了很大影響。人力資源管理部經(jīng)理L指出:“總裁更替所帶來(lái)的困惑主要表現(xiàn)為制度的不一致。尤其是員工福利方面,前任總裁制定下來(lái)的福利制度,后任總裁常常會(huì)根據(jù)自己的理解和解釋加以修改,而且不去了解當(dāng)初制定制度的理由和背景,甚至不愿聽(tīng)取相關(guān)管理人員和員工的說(shuō)明和匯報(bào)。這樣的結(jié)果使企業(yè)不能形成一套逐步完善的運(yùn)營(yíng)管理規(guī)章制度。員工缺乏安全感和歸屬感,大家很少去想將來(lái)的事情,企業(yè)和個(gè)人都缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。也導(dǎo)致了人力資源管理部門的員工只注重制度的制定、而較少關(guān)注制度的實(shí)施”。

        運(yùn)營(yíng)管理制度的間斷性加劇了企業(yè)優(yōu)秀人才的流失。2006年以來(lái),M公司多名企業(yè)中高層管理人員離職,大多是因?yàn)殡y以適應(yīng)新總裁的理念以及在制度方面的大幅調(diào)整。由此影響了運(yùn)營(yíng)管理和產(chǎn)品質(zhì)量,導(dǎo)致業(yè)務(wù)減少,使企業(yè)的利潤(rùn)和員工待遇陷入原地踏步的境況。

        4.員工職業(yè)生涯規(guī)劃的短期化

        員工的職業(yè)生涯規(guī)劃是其職業(yè)發(fā)展過(guò)程中不可缺少的環(huán)節(jié),也是員工選擇職業(yè)和工作單位的重要依據(jù)。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是否能夠滿足員工職業(yè)生涯規(guī)劃的需求,是影響員工離職的重要因素。在M企業(yè),由于高層經(jīng)營(yíng)管理者的定期更換,導(dǎo)致了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的間斷性以及企業(yè)文化和運(yùn)營(yíng)管理制度的間斷性,使員工不能全面清晰地把握企業(yè)的發(fā)展方向,并根據(jù)企業(yè)的需求規(guī)劃自身的職業(yè)生涯,大大降低了員工對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展前景的信任,造成員工職業(yè)生涯規(guī)劃的短期化和離職現(xiàn)象的增加。自1996年至2009年,企業(yè)員工的離職率從5%上升到現(xiàn)在的20%左右。在M企業(yè)的離職者中,工齡在三至五年的員工的離職率最高,即經(jīng)過(guò)企業(yè)的培訓(xùn)和鍛煉,具有了較強(qiáng)的工作能力后選擇了離職。由于在職員工不能確定長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)生涯規(guī)劃,從而形成了“能干一天算一天”的短期行為意識(shí),大大削弱了員工的挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性。

        三、減少定期更換高層管理者的負(fù)面影響之思考

        定期更換高層管理者的負(fù)面影響主要是由于人員變動(dòng)所造成的,控制和減少高層管理者個(gè)人因素對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)度影響是減少其負(fù)面影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對(duì)此,可以從以下幾個(gè)方面入手:

        第一、加強(qiáng)高層經(jīng)營(yíng)管理者的本土化、減少和避免高層經(jīng)營(yíng)管理者的更換。從降低人力資源成本和優(yōu)化管理的需求出發(fā),跨國(guó)公司許多子公司都在積極推行人力資源本土化。隨著子公司經(jīng)營(yíng)管理水平的不斷提高,包括總裁或總經(jīng)理在內(nèi)的高層經(jīng)營(yíng)管理者的本土化是解決定期更換制的根本措施。本土化可以消除企業(yè)與現(xiàn)地員工以及經(jīng)營(yíng)管理者之間的隔閡,使員工與企業(yè)形成同發(fā)展、共命運(yùn)的歸宿意識(shí)。同時(shí),由于現(xiàn)地經(jīng)營(yíng)管理者在企業(yè)的連續(xù)性和對(duì)現(xiàn)地政策以及社會(huì)文化的了解,可以使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃更清晰、更切合實(shí)際。

        第二、加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的制度化、減少經(jīng)營(yíng)管理者個(gè)人因素的過(guò)度影響。成功的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制是要實(shí)現(xiàn)管理者在時(shí)能夠正常運(yùn)行、管理者不在時(shí)依靠制度也能正常運(yùn)行。經(jīng)營(yíng)管理的制度化,可以減少高層管理者個(gè)人因素對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)度影響,減弱由于人員更換帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理的間斷性,保持企業(yè)文化以及管理制度的一貫性和連續(xù)性。

        第三、加強(qiáng)跨國(guó)公司總部對(duì)現(xiàn)駐地企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)督、保持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的連續(xù)性??鐕?guó)公司現(xiàn)地企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃一方面受集團(tuán)總部發(fā)展規(guī)劃的制約,同時(shí)更受現(xiàn)駐地企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理者的影響,隨著高層經(jīng)營(yíng)管理者的定期更換,導(dǎo)致了企業(yè)發(fā)展方向的不明確和間斷性。對(duì)此,跨國(guó)公司總部有責(zé)任加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)地企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)督,減少現(xiàn)地企業(yè)高層管理者個(gè)人在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的隨意性,盡力保持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的連續(xù)性和有效性,降低由于人員變動(dòng)所帶來(lái)的負(fù)面影響。

        1.邵梓峻等:《跨國(guó)公司人力資源本土化研究對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示》,載《生產(chǎn)力研究》,2007年第12期。

        2.田澤:《在華跨國(guó)公司人力資源本土化現(xiàn)狀、動(dòng)因及對(duì)策》,載《經(jīng)濟(jì)全球化》,2006年第9期。

        3.袁榮等:《跨國(guó)公司人力資源的跨文化整合模式研究》,載《人才與教育》,2006年第8期。

        4.陳又星:《日本制造企業(yè)變革特征研究》,載《現(xiàn)代日本經(jīng)濟(jì)》,2005年第3期。

        5.王友香:《在華跨國(guó)公司的人力資源管理特征及啟示》,載《湖南城市學(xué)院學(xué)報(bào)》,2005年第1期。

        注:本文為北京市中青年骨干教師資助調(diào)研項(xiàng)目“外資企業(yè)人力資源管理與勞動(dòng)關(guān)系特征研究”的部分成果。

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