文/上海華誼天原化工物流有限公司吳涇區(qū)域營運部經(jīng)理 陳忠

對于大型的制造企業(yè)尤其是外資制造企業(yè)來講，對物流承運商的選擇其過程已經(jīng)逐漸從簡單的遴選、少數(shù)候選人的比較，發(fā)展成如今多數(shù)公司采用一套正規(guī)甚至復(fù)雜的招標(biāo)過程，比國內(nèi)有些企業(yè)來講更透明更規(guī)范，而且采用的是由二家企業(yè)以上的物流企業(yè)中標(biāo)的方式比較多，避免了不規(guī)范合作萌芽的滋生以及壟斷合作造成的高價，通過多家物流商共同參與、共同服務(wù)的合作方式建立起良性的競爭機制。

國內(nèi)制造企業(yè)將壓縮物流成本看作是節(jié)約成本的一部分，而且是見效更直接的利潤來源。起初，很多準(zhǔn)備投標(biāo)的物流公司，每每遇到這種正規(guī)的招標(biāo)，都會非常的緊張。然而，經(jīng)過多個項目的合作之后，通過對大公司招標(biāo)過程的了解，通過與眾多外資制造企業(yè)間的合作我們感覺到，他們更關(guān)注的是誠信，是服務(wù)水平，而價格與服務(wù)和誠信來講是最弱的一項，這也是我們值得學(xué)習(xí)的一點。

案例中吉佳的物流目標(biāo)僅是從工廠發(fā)運到其分布在全國的經(jīng)銷商終端，招標(biāo)也就僅涉及單點到多點的運輸項目。這種情況之下如果將物流成本壓得過低的話，對制造企業(yè)的風(fēng)險是不可想象的，價格越低服務(wù)會越差，同時會造成物流企業(yè)間彼此壓價的惡性競爭，運輸企業(yè)想方設(shè)法降低成本，少用人，多拉貨，快跑或是兩個人開夜車換成一個人跑夜車，費用就減少了，但是具體操作上就會出問題。

制造企業(yè)招標(biāo)的流程都是一樣的，搜尋潛在承運商、招標(biāo)邀請、基本信息索取、保密協(xié)定和詢價、協(xié)商談判和合同簽署這樣幾個大步驟來進行。經(jīng)過一系列的招標(biāo)過程，用戶最終的選擇肯定會在成本和服務(wù)中偏向一個。這與企業(yè)的戰(zhàn)略部署是一致的，這是一個整體戰(zhàn)略性的考慮，看企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)怎么看待這個問題。最為典型的是戴爾的做法，也是比較早有代表性的，把供應(yīng)鏈整體運作水平的提高看作是對企業(yè)整體運作最有力的支持之一，把追求良好的物流運作上升到戰(zhàn)略層面，打造的是戰(zhàn)略性合作伙伴的概念。

像案例中作為香港德程投資公司派駐到吉佳的新領(lǐng)導(dǎo)者戴江有一筆賬他沒人明算，比如貨運不出去，造成的損失是無法估算的，在他看來，招標(biāo)的價格降下來之后產(chǎn)生的利潤，這筆賬是顯性的。

越是戰(zhàn)略性合作伙伴的關(guān)系越能保持一個穩(wěn)定性，包括與客戶、廠里、售貨單位的溝通都會很方便，招標(biāo)方的主觀認(rèn)識更像是劉盛的想法一樣，只要能達到廠里的目的是不愿意更換服務(wù)商的，除非過去的中標(biāo)方達不到廠里的要求，更多的企業(yè)都走過由一家向多家服務(wù)商共同合作的路子，因為一家確實容易出問題。

現(xiàn)在很多的費用都處在飛漲之中，正像是案例中所講的那樣，家電企業(yè)的各種成本都在飛漲，只讓物流企業(yè)分擔(dān)這種成本的上漲，也是很有限的，只有靠廠方的內(nèi)部改革來完成，比如說更廣泛地開拓市場，增加新產(chǎn)品的投放等等。

作為物流企業(yè)我還是主張把服務(wù)搞上去，基礎(chǔ)工作優(yōu)先，基礎(chǔ)工作做好了再去處理好關(guān)系那叫錦上添花，如果基礎(chǔ)工作沒做好，去和別人拉關(guān)系，恐怕沒有人敢和你處，最后都會對你敬而遠(yuǎn)之了。

解鈴還需系鈴人。對于帶有濃重中國色彩的物流招標(biāo)來說，最可怕的莫過于一輪又一輪的價格戰(zhàn)，投標(biāo)者一不小心就有可能掉到這個陷阱里。而作為招標(biāo)方的制造企業(yè)（貨主）自然難脫干系，正是因為主家喜歡坐轎子，才會有人來抬轎子，才會有人來吹吹打打，才會有人來把水?dāng)嚋啞?/p>

物流過程是個系統(tǒng)工程，制造企業(yè)與物流商需經(jīng)過長時間反復(fù)“磨合”才能配合默契，頻繁招標(biāo)雖然能夠?qū)崿F(xiàn)降低成本、提升服務(wù)等短期目標(biāo)，但不停地“走馬換將”，制造企業(yè)永遠(yuǎn)不可能得到物流商的最佳服務(wù)。