■ 邢 明 易利華

隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)步，衛(wèi)生體制改革的不斷深入，以及醫(yī)學(xué)模式的轉(zhuǎn)變，新時(shí)期醫(yī)院的發(fā)展將面臨著知識經(jīng)濟(jì)、市場變革、科技革命等巨大挑戰(zhàn)，需要從發(fā)展的戰(zhàn)略需求出發(fā)，明確重點(diǎn)領(lǐng)域，優(yōu)選戰(zhàn)略方向，在激烈的競爭中提升自身的競爭力和優(yōu)勢。醫(yī)院管理需要尋求全新的管理方式，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理上的突破。平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，為如何整體推動(dòng)績效管理提供了一個(gè)很好的解決方案，它可以協(xié)助醫(yī)院制定一套完整的近期目標(biāo)與活動(dòng)，從而獲得長期的顧客與組織的核心價(jià)值［1］。平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略性績效管理工具，對現(xiàn)代醫(yī)院管理將起到巨大的推動(dòng)作用。

1 平衡計(jì)分卡簡介

平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）是一種組織戰(zhàn)略管理和績效管理的新方法，于20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓（David Norton）提出來的。平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法，在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長。從這四個(gè)層面出發(fā)，結(jié)合組織的愿景和戰(zhàn)略，通過關(guān)鍵因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的確定，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化、現(xiàn)實(shí)化，使其更易操作和控制，從而幫助組織更有效地進(jìn)行戰(zhàn)略管理，成功實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

平衡計(jì)分卡理論自提出以來，經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，其形式、內(nèi)涵和功能都發(fā)生了很大的變化。確定目標(biāo)的方法由原來對特定問題進(jìn)行思考的方式轉(zhuǎn)化為直接根據(jù)戰(zhàn)略來構(gòu)造；因果關(guān)系由原來只存在各角度之間的一種粗略關(guān)系演化成貫穿各個(gè)角度并連接各戰(zhàn)略目標(biāo)的一種明確的關(guān)系；功能則超越了原來業(yè)績測評系統(tǒng)的局限成為一體化的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的核心［2］。

2 平衡計(jì)分卡在醫(yī)院管理中的應(yīng)用

平衡計(jì)分卡起初是為企業(yè)的績效評估量身定制的，但其具有廣泛的適用性?？ㄆ仗m在接受采訪時(shí)說過平衡計(jì)分卡對任何組織都會(huì)起到一定作用。目前平衡計(jì)分卡已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于醫(yī)療組織的績效評估和管理中。

2.1 平衡計(jì)分卡對于醫(yī)院管理的意義

2.1.1 加強(qiáng)醫(yī)院的公益性。醫(yī)院作為一種保護(hù)人類健康的機(jī)構(gòu)，其本身具有很強(qiáng)的特殊性。首先醫(yī)院的社會(huì)屬性賦予了它極強(qiáng)的公益性，這就要求它必須以公眾的利益為根本出發(fā)點(diǎn)，履行好其捍衛(wèi)人民健康的職責(zé)。然而隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)體制的不斷發(fā)展，以及人們健康觀念的改變，當(dāng)今的醫(yī)院在管理和經(jīng)營上面臨著公益性和經(jīng)營性所帶來的巨大挑戰(zhàn)。這就要求醫(yī)院管理者們必須做好戰(zhàn)略定位，明確醫(yī)院使命、價(jià)值觀和愿景。另一方面，對于醫(yī)院的管理階層而言，績效評量的標(biāo)準(zhǔn)一直是一個(gè)難題，每個(gè)部門性質(zhì)與功能不同，如何透過一個(gè)共通的衡量標(biāo)準(zhǔn)作為溝通的工具，是管理階層亟需思索的問題。任何一家醫(yī)院在執(zhí)行策略的時(shí)候，橫向的溝通是不太容易的，平衡計(jì)分卡可以連接平面的，平行的部門，實(shí)現(xiàn)溝通。它作為一種戰(zhàn)略性績效考核工具和戰(zhàn)略管理工具導(dǎo)入醫(yī)院的管理中，不論對醫(yī)院的未來戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)建亦或建立公平合理的績效薪酬系統(tǒng)都會(huì)起到實(shí)質(zhì)性的作用?？梢允贯t(yī)院從單純追求利益最大化，開始過渡到兼顧其他利益相關(guān)者的利益，特別是社會(huì)公益［3］。成功設(shè)計(jì)與應(yīng)用BSC進(jìn)行醫(yī)院績效管理，將對醫(yī)院在未來激烈的市場競爭中有重要的促進(jìn)作用。

2.1.2 對醫(yī)院目標(biāo)管理體系的補(bǔ)充。目前我國很多醫(yī)院都實(shí)行的是目標(biāo)管理，將醫(yī)院的任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，管理人員通過這些目標(biāo)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并且以此來保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。實(shí)施目標(biāo)管理，組織中的每個(gè)部門在制定自己部門的目標(biāo)時(shí)，必須要與其他部門相協(xié)調(diào)。如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)每個(gè)人的工作，則組織的規(guī)模越大、人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。目標(biāo)管理的總體目標(biāo)不是出自戰(zhàn)略目標(biāo)的角度，細(xì)分目標(biāo)并沒有與組織需要結(jié)合起來，所以很可能會(huì)脫離總體目標(biāo)，甚至違背組織目標(biāo)。因而醫(yī)院在實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)，往往會(huì)出現(xiàn)由于目標(biāo)與戰(zhàn)略脫節(jié)，績效考核體系的設(shè)計(jì)過于片面，或者是拿不出量化考核的依據(jù)，從而造成了目標(biāo)管理體系的實(shí)施流于形式。平衡計(jì)分卡是對目標(biāo)管理的一種深化，將組織的戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)制定有機(jī)結(jié)合，較全面地考慮了各個(gè)方面的因素，健全了績效考核體系，促進(jìn)員工的成長，調(diào)動(dòng)員工的積極性。平衡計(jì)分卡給出了目標(biāo)、指標(biāo)制定大致標(biāo)準(zhǔn)，使得各個(gè)分目標(biāo)靠近總體目標(biāo)成為可能，成為目標(biāo)管理理論后臺支持，指導(dǎo)其實(shí)施。

2.2 國外的應(yīng)用

早在1994年就有第一篇關(guān)于醫(yī)療領(lǐng)域平衡計(jì)分卡的學(xué)術(shù)論文發(fā)表，隨后大量的有關(guān)文章出現(xiàn)在醫(yī)療服務(wù)和管理文獻(xiàn)中。美國衛(wèi)生保健組織從1996年就開始運(yùn)用這種方法進(jìn)行戰(zhàn)略管理。美國密西根州的醫(yī)療機(jī)構(gòu)也開發(fā)了用于醫(yī)療機(jī)構(gòu)的平衡計(jì)分卡，包含病人滿意度、臨床結(jié)果，衛(wèi)生財(cái)政狀況、成本，內(nèi)部成長、員工滿意度，系統(tǒng)整合、低成本等層面。杜克兒童醫(yī)院是第一個(gè)成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡的，從1996年開始應(yīng)用平衡計(jì)分卡到2000年，連續(xù)四年實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院的扭虧為盈，病人滿意度、護(hù)理單位的工作效率、員工滿意度均得到了很大程度的改善。加拿大安大略皮奧紀(jì)念醫(yī)院在1996年實(shí)施平衡計(jì)分卡之后，病人滿意水平從89％上升到95％，員工滿意調(diào)查的參與程度從33％上升到75％。在英國、荷蘭、瑞典、新西蘭、新加坡、馬來西亞等國家，平衡計(jì)分卡也紛紛被引進(jìn)應(yīng)用于衛(wèi)生行政機(jī)構(gòu)和醫(yī)療機(jī)構(gòu)［4］。

2.3 國內(nèi)的應(yīng)用和研究

在國內(nèi)平衡計(jì)分卡應(yīng)用于醫(yī)療機(jī)構(gòu)起步比較晚，剛剛處于探索實(shí)踐階段，尚未有成功實(shí)施的報(bào)道。自2000年起，國內(nèi)開始出現(xiàn)關(guān)于醫(yī)療領(lǐng)域應(yīng)用平衡計(jì)分卡的文章，隨后在這方面的理論研究越來越多。有人提出了實(shí)施平衡計(jì)分卡構(gòu)建醫(yī)院績效管理評價(jià)體系的基本程序：繪制戰(zhàn)略地圖→設(shè)計(jì)BSC指標(biāo)體系→確定BSC評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)→梳理基于BSC的戰(zhàn)略管理流程［5］。譚醒朝［6］認(rèn)為實(shí)施平衡計(jì)分卡，通常包括這樣一些步驟：確認(rèn)組織使命與愿景；評估醫(yī)院現(xiàn)況（SWOT分析，五力分析，標(biāo)竿管理等工具進(jìn)行現(xiàn)況評估）；發(fā)展組織策略（運(yùn)用波士頓矩陣，價(jià)值鏈分析，關(guān)鍵目標(biāo)等工具）；評估目前績效衡量系統(tǒng)；設(shè)計(jì)策略性議題；設(shè)計(jì)策略性目標(biāo)；連結(jié)因果關(guān)系形成策略圖；制定策略性目標(biāo)的衡量指標(biāo)；建立各指標(biāo)的目標(biāo)值；進(jìn)行策略性行動(dòng)方案設(shè)計(jì)。唐月紅［7］等構(gòu)建了一套科學(xué)、實(shí)用的公立綜合醫(yī)院平衡計(jì)分卡績效評價(jià)指標(biāo)體系，該體系包括患者維度、流程維度、創(chuàng)新及學(xué)習(xí)維度和財(cái)務(wù)維度4個(gè)一級指標(biāo)，13個(gè)二級指標(biāo)，48個(gè)三級指標(biāo)。翟樹悅，吳鍵等［8］人根據(jù)國外9所醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)用BSC調(diào)查結(jié)果及美國大學(xué)進(jìn)行的調(diào)查，表明了BSC是醫(yī)療機(jī)構(gòu)在激烈的醫(yī)療市場競爭環(huán)境中有價(jià)值的管理工具。同時(shí)，總結(jié)了BSC的設(shè)計(jì)、開發(fā)和應(yīng)用過程及可能遇到的障礙，闡述了使用BSC的收益，并建立了成功使用BSC的指南。皮星［9］結(jié)合醫(yī)院實(shí)踐過程，提出從醫(yī)院、科室、員工三個(gè)層面構(gòu)建三級指標(biāo)體系，以使醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略與短期目標(biāo)、整體發(fā)展與員工發(fā)展、業(yè)務(wù)拓展與科研進(jìn)步相結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院全面持續(xù)協(xié)調(diào)的發(fā)展。

臺灣地區(qū)是我國較早在醫(yī)療領(lǐng)域引進(jìn)并實(shí)行平衡計(jì)分卡體系的地區(qū)。2000年左右，臺灣的榮民總醫(yī)院、長庚醫(yī)院和臺大醫(yī)院就相繼實(shí)施平衡計(jì)分卡體系。馬偕醫(yī)院在臺灣最早將平衡計(jì)分卡用于醫(yī)院整體組織管理［10］。該院從2002年起導(dǎo)入平衡計(jì)分卡做為評量工具，2004年則要求諸如信息室等A級以上部門導(dǎo)入平衡計(jì)分卡。他們在導(dǎo)入平衡計(jì)分卡做為管理工具時(shí)，首先確認(rèn)部門的使命、愿景與核心價(jià)值，再針對短、中、長期擬定策略目標(biāo)。

內(nèi)陸淤積軟土依據(jù)其形成機(jī)制不同分為湖相沉積軟土與河流相沉積軟土。湖相沉積軟土多分布于大面積湖泊周圍。湖相沉積軟土具有有機(jī)質(zhì)含量高，顆粒級配均勻，淤泥質(zhì)土層深厚等特點(diǎn)。典型河流相軟土中間粒徑在0.005～0.05mm范圍內(nèi)。砂礫及有機(jī)物質(zhì)含量較少。偶爾會(huì)含有稀薄的砂礫夾層。

我院自2002年起開始嘗試實(shí)施平衡計(jì)分卡，開展“四步循環(huán)法”醫(yī)院績效管理新模式。該系統(tǒng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、完整的系統(tǒng)，一個(gè)周而復(fù)始的循環(huán)過程，實(shí)際由績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核及績效反饋四個(gè)維度組成［11］?？冃в?jì)劃的制定采用平衡計(jì)分卡體系，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所必要的行動(dòng)方案，并與醫(yī)院的薪酬系統(tǒng)相連接。在財(cái)務(wù)指標(biāo)中設(shè)置工作量、成本控制、參保管理等重點(diǎn)指標(biāo)，內(nèi)部運(yùn)作與管理指標(biāo)中設(shè)置醫(yī)療質(zhì)量安全、護(hù)理質(zhì)量管理、科室管理，顧客滿意重點(diǎn)指標(biāo)設(shè)置滿意度、服務(wù)態(tài)度和質(zhì)量、規(guī)范醫(yī)療行為等，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新中重點(diǎn)考核論文完成、科技創(chuàng)新、科研項(xiàng)目等。考核中指標(biāo)的四個(gè)維度和個(gè)個(gè)指標(biāo)都加入了權(quán)重衡量，個(gè)個(gè)維度的考核周期均分為季度考核和年度考核。最后醫(yī)院根據(jù)績效考核的結(jié)果將績效工資分配至部門，部門根據(jù)對員工的個(gè)人考核結(jié)果再發(fā)放至個(gè)人。

上海市某醫(yī)院為有效提升醫(yī)院的整體競爭力，2003年7月開始籌劃推行院科兩級平衡計(jì)分卡，首先對高管培訓(xùn)平衡計(jì)分卡的基本理論，討論確定實(shí)施步驟。2003年9月開始對院部及部分科室實(shí)行試點(diǎn)。醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入、住院率明顯上升，部分學(xué)科（骨科、心血管內(nèi)科）業(yè)務(wù)明顯增長［12］。

深圳市某醫(yī)院2003年1月正式在手術(shù)室獎(jiǎng)金分配中導(dǎo)入平衡計(jì)分卡理論，首先進(jìn)行非量化因素的確定（綜合因素考核）及量化考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，然后確立積分原則，根據(jù)個(gè)人總得分來分配獎(jiǎng)金，即個(gè)人所得獎(jiǎng)金=總分值（單位）×每分值平均貨幣（元）［13］。

云南省某醫(yī)院2004年起采用平衡記分卡以降低剖宮產(chǎn)率，從4個(gè)方面入手制訂了干預(yù)措施，把重點(diǎn)放在醫(yī)務(wù)人員培訓(xùn)方面進(jìn)行干預(yù)。通過其他3方面的配合，從而達(dá)到降低剖宮產(chǎn)率的目的［14］。

深圳市另外一家醫(yī)院急診科2006年1月起采用平衡記分卡綜合評價(jià)思路對急診科護(hù)理人員進(jìn)行多維評估，并應(yīng)用于獎(jiǎng)金分配制度的改革中，使獎(jiǎng)金分配真正成為調(diào)動(dòng)護(hù)理人員工作積極性的杠桿之一，收到很好的效果［15］。

廣西某醫(yī)院護(hù)理部2006年引用平衡記分卡，從顧客滿意度、工作流程、員工成長、成本效益、激勵(lì)項(xiàng)目等方面入手，對護(hù)理人員進(jìn)行綜合考評，并將平衡記分卡應(yīng)用于護(hù)理績效管理的改革中，獲得了較好的效果［16］。

北京市某醫(yī)院從平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度出發(fā)，在應(yīng)用過程中并將醫(yī)院內(nèi)部業(yè)務(wù)流程按其內(nèi)部價(jià)值鏈劃分為三個(gè)過程：醫(yī)療質(zhì)量改進(jìn)、醫(yī)院服務(wù)經(jīng)營、醫(yī)療服務(wù)隨訪，將醫(yī)院的學(xué)習(xí)與成長規(guī)劃歸納為三個(gè)方面：醫(yī)務(wù)人員能力、信息系統(tǒng)的能力和激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性［17］。

總之平衡記分卡為醫(yī)院進(jìn)行綜合的績效評價(jià)，提供了一個(gè)分析問題和解決問題的基本框架。但對于不同醫(yī)院來說，必須針對醫(yī)院的市場地位、技術(shù)力量、人員水平等因素等現(xiàn)實(shí)狀況，進(jìn)行具體的研究，設(shè)置平衡記分卡四個(gè)方面的具體評價(jià)指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的科學(xué)性、可行性與可操作性。

醫(yī)院在將平衡計(jì)分卡理論導(dǎo)入實(shí)際的管理及運(yùn)營中會(huì)遇到各種困難和挑戰(zhàn)。按其性質(zhì)可以將其歸納為兩方面：一是由于平衡計(jì)分卡自身存在的不足造成的；二是醫(yī)院自身缺陷和管理者的因素造成的。

就平衡計(jì)分卡理論自身而言，它需要大量的精力和時(shí)間分解到部門，找尋合適的指標(biāo)。而指標(biāo)的確立以及部分指標(biāo)的量化工作極具挑戰(zhàn)性。除此之外，平衡計(jì)分卡要求在指標(biāo)衡量體系中充分考慮權(quán)重的因素，從而使其中的主觀成分大為增加。

卡普蘭在談到我國企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡過程會(huì)遇到何種困難時(shí)提到了四個(gè)主要方面：戰(zhàn)略本身不明確，指標(biāo)難以分解，數(shù)據(jù)收集不到，內(nèi)部溝通不夠充分。這四個(gè)方面對醫(yī)院來說同樣適用。而朱孔東［18］等總結(jié)出了五個(gè)方面的問題：醫(yī)院缺少引領(lǐng)其前進(jìn)的愿景，績效測評與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，組織績效、團(tuán)隊(duì)績效、個(gè)人績效之間存在差異，醫(yī)療機(jī)構(gòu)信息化程度的制約，醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理機(jī)制的限制，測評人員本身所限，測評中的偏差。

平衡計(jì)分卡的實(shí)施首先是由上而下進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、遠(yuǎn)景目標(biāo)確定，而后由下而上進(jìn)行戰(zhàn)略執(zhí)行。前提要以價(jià)值鏈為導(dǎo)向，建立相關(guān)的戰(zhàn)略性組織結(jié)構(gòu)，如果醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是職能型的，權(quán)力管理是按等級劃分的，那么即使采用所謂的“平衡計(jì)分卡”，也不會(huì)起作用［4］。所以在實(shí)施平衡計(jì)分卡之前，要仔細(xì)分析與設(shè)計(jì)醫(yī)院的流程，然后重組醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)。這些改革不可避免會(huì)波及到醫(yī)院某些即得利益階層，導(dǎo)致強(qiáng)烈的抵觸情緒，這就需要院長、高級管理人員的全力支持、協(xié)調(diào)。

3 小結(jié)

平衡計(jì)分卡起初是為公司企業(yè)設(shè)計(jì)的，雖然經(jīng)歷了一系列的發(fā)展，成為較全面、適用性很強(qiáng)的理論體系，但其面向的主體還是公司企業(yè)，與醫(yī)院還是存在著很大的差異性。所以醫(yī)療機(jī)構(gòu)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，不應(yīng)受其理論框架的限制，對于具體測量指標(biāo)的選擇應(yīng)根據(jù)組織對這些指標(biāo)進(jìn)行管理的能力而進(jìn)行合適地調(diào)整。并且在實(shí)施平衡計(jì)分卡之前，要仔細(xì)分析與設(shè)計(jì)醫(yī)院的流程，然后重組醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)。

創(chuàng)新與發(fā)展永遠(yuǎn)是醫(yī)院管理的主題，把握機(jī)遇、不斷創(chuàng)新，引進(jìn)先進(jìn)的管理理念和方法是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院宏偉目標(biāo)的有力保障。平衡計(jì)分法的實(shí)施與以平衡計(jì)分法為基礎(chǔ)的績效管理體系的建立必將為醫(yī)院帶來全面、飛躍式的發(fā)展！

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易利華：無錫市第二人民醫(yī)院院長兼黨委副書記，教授，碩士研究生導(dǎo)師。

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