鐘玲 何小玲 林雅

（福建省腫瘤醫(yī)院手術(shù)室 福建福州 350014）

管理大師斯蒂芬.羅賓斯認為，團隊是指為實現(xiàn)某個共同目標而由互相協(xié)作的個體所組成的正式群體，其共同目標是團隊存在和發(fā)展的基礎(chǔ)[1]。手術(shù)室涉及多層次、多專業(yè)、多學科的工作人員，主要由手術(shù)醫(yī)師、麻醉醫(yī)師、手術(shù)室護士等相關(guān)知識型人員組成，手術(shù)室也是對病人集中治療的重要場所，是外科領(lǐng)域中體現(xiàn)醫(yī)學高治療水平的工作環(huán)境，是醫(yī)院的重要科室，其工作質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響到病人手術(shù)成敗及生命的安危，尤其是新技術(shù)、新業(yè)務(wù)及復(fù)雜、高難度手術(shù)的開展逐年增加，因此提高成員之間的默契、配合和協(xié)作能力一直是臨床護理工作的重心。為了配合主診醫(yī)師負責制管理，我院手術(shù)室對工作模式進行改進，實行護士長-組長-護士三級主責制分組管理模式，即所謂手術(shù)室分組管理，為主診組醫(yī)生提供安全、有效、優(yōu)質(zhì)的護理服務(wù)。本文通過對手術(shù)室分組管理與護理團隊氣氛之間相互影響的分析，為提高護理工作質(zhì)量提供參考依據(jù)。

1 手術(shù)室主責制護理管理

近年來，將責任制和小組制護理相結(jié)合，形成了一種綜合的護理模式，由一組護理人員負責一組主診醫(yī)師病人的整體護理，組長為責任護士，發(fā)揮2種護理方式的優(yōu)點，護士長的角色是咨詢者、協(xié)調(diào)者及激勵者[2]。我院是一所腫瘤?？漆t(yī)院，有潔凈手術(shù)室共14間，護理人員40名，男3名，女35名，年齡22～53歲，平均28.0歲。副主任護師2名，主管護師8名，護師19名，護士8名，護理員3名。有外科主診醫(yī)師18組，年手術(shù)量近7000臺。

為了有效提高護理質(zhì)量，護理員3名外，護士長將護士按職稱、工齡、年齡、以及業(yè)務(wù)水平進行分組，共分成7組，每組設(shè)組長1名，由護齡在10年以上、基礎(chǔ)理論知識過硬、技術(shù)水平高、綜合素質(zhì)全面的主管護師擔任，組員4～5名，按職稱、工作能力、個人意愿等以金字塔的梯隊進行分配。外科主診組共18組，分別有胸科、腹部外科、婦科、頭頸外科，根據(jù)各主任醫(yī)師的門診時間、?？频忍匦韵鄬潭ㄊ中g(shù)間，再根據(jù)手術(shù)量彈性調(diào)整。每組負責2個手術(shù)間的手術(shù)，相對固定的某個醫(yī)療專業(yè)組上，1個月輪換1次，盡量做到配合默契而又不因時間較長而生疏。

2 手術(shù)室的護理團隊

團隊精神是指大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)，包含兩層含義：(1)與別人溝通、交流的能力;(2)與人合作的能力。手術(shù)室護士不僅要與手術(shù)病人及家屬進行溝通，更要與本科室護士、手術(shù)醫(yī)生、麻醉醫(yī)生進行交流。如工作中業(yè)務(wù)技術(shù)問題、調(diào)班等都需要尋求其他護士幫助。接到手術(shù)通知單后，手術(shù)室護士首先詢問手術(shù)醫(yī)生有關(guān)手術(shù)方式、體位、器械物品等有無特殊，麻醉醫(yī)生麻醉方式等情況，然后訪視病人，掌握基本情況，講解手術(shù)知識，使病人對手術(shù)醫(yī)生、麻醉方式、手術(shù)過程有所了解，從而緩解病人的緊張情緒。所以，手術(shù)室的護理團隊在整個手術(shù)團隊中起著至關(guān)重要的作用，有效的溝通、團隊意識的加強和護理團隊的建立，既有利于個人發(fā)展，又可有效促進手術(shù)室工作的順利進行。

3 主責制管理對護理團隊氣氛影響

3.1 加強溝通，提高團隊氛圍，有利于提高醫(yī)護配合默契

溝通是合作的開始，溝通帶來理解，理解帶來協(xié)作。所謂的醫(yī)護關(guān)系就是指醫(yī)生和護士在為患者提供服務(wù)中的相互交往和相互作用。手術(shù)室護士與臨床護士不同，手術(shù)醫(yī)生完全依靠手術(shù)室提供的器械、物品、儀器設(shè)備、人員環(huán)境保障等。各主責組通過長時間與主診醫(yī)生的配合對每個主診組醫(yī)生的手術(shù)方式、特殊用物要求、個人習慣、個人性格都有深入的了解，可提前做好準備工作，做到配合默契。對疑難、重大手術(shù)可事先做好溝通工作，確保主診組醫(yī)生工作得心應(yīng)手，保障了患者安全，主責制管理使手術(shù)室工作有延續(xù)性，改變了以往頻繁更換手術(shù)間及護理人員。

3.2 建立相互信任、相互合作的團隊氣氛

團隊間的默契源于團隊成員間的了解和熟悉，而彼此的了解和熟悉又是以共同工作、合作為基礎(chǔ)，這就形成了團隊精神的必要條件。由于各組人員之間是按年齡、職稱、性格等搭配，這種梯隊護士彼此之間都有默契，在工作中可以以老帶新、取長補短、相互協(xié)調(diào)、相互幫助的作用，減少護理缺陷和差錯的發(fā)生。年輕護士體力充沛，但溝通技巧及工作經(jīng)驗缺乏，與資深護士組成一組，資深護士在業(yè)務(wù)技術(shù)方面給予指導(dǎo)，而年輕護士又可以彌補資深護士體力不足的缺陷。由此手術(shù)室護理人員建立起了相互信任、相互合作的團隊氣氛。

3.3 加強了手術(shù)室護理人員的主人翁和責任感

手術(shù)室的工作成果是每位成員共同努力的結(jié)果，因此，提高成員之間的協(xié)作能力，成為團隊發(fā)展的關(guān)鍵。要提高團隊意識，團隊工作需要各成員充分發(fā)揮主觀能動性，進行高效率的工作。團隊精神的實質(zhì)不是要團隊成員犧牲自我去完成工作，而是要充分利用和發(fā)揮團隊所有成員的個體優(yōu)勢去做好每項工作。故在我科進行護士長-組長-護士三級主責制分組管理模式后，從組長到組員都有了主人翁和責任感，組長作為團隊協(xié)作的樞紐，有強烈的團隊精神，注意維護自身形象、培養(yǎng)內(nèi)在素質(zhì)，做到示范作用，關(guān)心組員的生活和思想，幫組解決實際問題，使其能全身心投入到工作中，同時能協(xié)助護士長共同參與手術(shù)室的管理工作，升華團隊的整體性。

[1]斯蒂芬.羅賓斯.組織行為學[M].第10版.北京:中國人民大學出版社,2005:214.

[2]姜小鷹.護理管理學[M].上海:上?？茖W技術(shù)出版社,2008:141.