徐明華 李紅偉

（中共浙江省委黨?？茖W發(fā)展觀與浙江發(fā)展研究中心,浙江杭州311121）

改革開放30年來,我國民營企業(yè)取得了巨大成就,發(fā)展速度之快令世界矚目,而浙江民企毋庸置疑是其中杰出的代表。但中國民營企業(yè)成長歷程短,發(fā)展模式主要依賴要素擴張的加工制造,粗放經(jīng)營特征明顯。2008年下半年,由美國次貸危機引發(fā)的全球性金融危機導致中國出口銳減,外需的下降給中國經(jīng)濟發(fā)展,尤其是以外向型出口為主的浙江民營經(jīng)濟帶來了巨大沖擊,很多民營企業(yè)出現(xiàn)訂單減少、資金鏈斷裂,甚至破產(chǎn)倒閉的現(xiàn)象。事實上,浙江民營經(jīng)濟在多年高速發(fā)展之后,正面臨經(jīng)濟周期中的轉(zhuǎn)型時期,不期而至的危機,只是提前釋放了原來以快速粗放發(fā)展為特征的民營企業(yè)發(fā)展的問題。浙江民營企業(yè)在此次國際金融危機背景下,在面臨一系列挑戰(zhàn)和契機中,進入轉(zhuǎn)型升級的“拐點”時期。在轉(zhuǎn)型升級中出現(xiàn)了哪些成功路徑,民營企業(yè)何以走上這些路子？本文將從企業(yè)成長理論入手,就此問題展開討論。

一、關于企業(yè)成長理論的研究

企業(yè)成長理論一直是經(jīng)濟學界和管理學界研究的熱點,由于影響企業(yè)成長的因素眾多,加上所處時代背景導致的研究視角的不同,使得關于企業(yè)成長的研究理論呈現(xiàn)出多樣性?？偨Y(jié)起來,大體包括古典和新古典經(jīng)濟學的企業(yè)成長理論、新制度經(jīng)濟學的企業(yè)成長理論、企業(yè)內(nèi)生成長理論等。

斯密（Adam Sm ith,1776）作為古典經(jīng)濟學的創(chuàng)始人,在涉及企業(yè)成長方面,認為單個企業(yè)的成長與其分工程度正相關,分工使得企業(yè)以較低的成本獲得更高的產(chǎn)出,從而取得規(guī)模效益。[1]馬歇爾（M arshall,1890）引入外部經(jīng)濟、企業(yè)家生命有限性和居于壟斷地位的企業(yè)避免競爭的困難性三個因素,認為新加入企業(yè)帶來的競爭、企業(yè)家壽命有限性對企業(yè)成長的制約、企業(yè)在規(guī)模擴大時帶來的靈活性降低都會使得企業(yè)規(guī)模達到一種均衡。

新古典經(jīng)濟學的企業(yè)成長理論是基于對價格機制有效性的研究,認為企業(yè)會根據(jù)邊際收益等于邊際成本來安排生產(chǎn),確定最優(yōu)生產(chǎn)規(guī)模,實現(xiàn)利潤最大化,可以說是企業(yè)規(guī)模調(diào)整理論,當企業(yè)將規(guī)模調(diào)整至最優(yōu)生產(chǎn)規(guī)模時,即實現(xiàn)了企業(yè)成長。古典和新古典經(jīng)濟學的企業(yè)成長理論忽略了企業(yè)資源、技術條件、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等對企業(yè)成長的影響,更加關注于企業(yè)規(guī)模的確定和調(diào)整上,而且更多的是一種靜態(tài)均衡分析。

新制度經(jīng)濟學的創(chuàng)始人科斯（Coase,1937）認為企業(yè)是對市場的替代,企業(yè)擴張的動力是為了減少交易費用,管理費用和交易費用相比較決定了企業(yè)的規(guī)模。[3]威廉姆森（W illiam son,1975,1985）認為企業(yè)會通過前向和后向一體化,把市場交易的部分納入企業(yè)內(nèi)部,以減少市場交易中的機會主義和交易費用。新制度經(jīng)濟學在考察企業(yè)成長方面,更多地關注于企業(yè)和市場的邊界問題。[4]

彭羅斯（Pem rose,1959）在《企業(yè)成長理論》中闡述了其主要理論,建立了一個企業(yè)資源——企業(yè)能力——企業(yè)成長的分析框架,認為企業(yè)資源是決定企業(yè)能力的基礎,企業(yè)能力決定企業(yè)成長的速度、路徑,而企業(yè)成長是企業(yè)資源和企業(yè)管理能力交互作用的結(jié)果。同時指出,企業(yè)的多元化戰(zhàn)略是否成功與企業(yè)掌握的資源、與原有行業(yè)的聯(lián)系、以及其他企業(yè)進入的數(shù)目等有關系,而且她更加強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和組織創(chuàng)新對企業(yè)成長的重要性。[5]普拉哈拉德（Prahalad,1990）認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)配置、開發(fā)和保護資源的能力（即企業(yè)核心能力）。[6]在此基礎上,提斯、皮薩羅和肖恩（Teece、Pisano＆Shuen,1997）提出了一個“動態(tài)能力”的分析框架,即企業(yè)整合、重構企業(yè)內(nèi)部和外部資源、技能來適應快速變化的環(huán)境的能力。[7]

此外,施振榮（1992）提出的“微笑曲線”理論,認為企業(yè)在成長過程中應該加快產(chǎn)業(yè)升級和轉(zhuǎn)型,向曲線的左右兩端（即產(chǎn)品研發(fā)和品牌營銷）轉(zhuǎn)型,在產(chǎn)業(yè)鏈分工中占據(jù)有利位置。[8]

可見,古典經(jīng)濟學、新制度經(jīng)濟學的分析更多的是一種靜態(tài)均衡分析,關注于企業(yè)的規(guī)模和邊界問題。企業(yè)內(nèi)生成長理論則更強調(diào)企業(yè)要不斷創(chuàng)新,協(xié)調(diào)好企業(yè)的資源和能力,以適應不斷變化的經(jīng)濟環(huán)境,且逐步占據(jù)主流地位。危機時期的浙江民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級在一定程度上驗證了上述理論,尤其是企業(yè)內(nèi)生成長理論、“微笑曲線”理論成果等。

二、浙江民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的多種路徑

通過總結(jié)目前浙江民營企業(yè)面對危機的舉措,本文嘗試對已經(jīng)出現(xiàn)的多種轉(zhuǎn)型升級路徑進行概括,并配以案例。研究發(fā)現(xiàn),這些轉(zhuǎn)型升級路徑與上述企業(yè)成長理論在實踐和理論上呈現(xiàn)出一致性。

（一）開發(fā)生產(chǎn)高附加值的新產(chǎn)品,通過產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新實現(xiàn)升級

1.產(chǎn)業(yè)內(nèi)創(chuàng)新升級。這類民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級不是靠“轉(zhuǎn)行”去做芯片、太陽能等高科技新興產(chǎn)業(yè),而是立足于原有傳統(tǒng)行業(yè)的優(yōu)勢,通過技術創(chuàng)新開發(fā)高新產(chǎn)品、開拓新市場,努力從附加值低的產(chǎn)品與服務向附加值高的產(chǎn)品與服務、從產(chǎn)業(yè)鏈低端向產(chǎn)業(yè)鏈高端升級,提高企業(yè)效益。這種立足本行業(yè),將企業(yè)重點向“微笑曲線”的左端（產(chǎn)品研發(fā)）靠攏的轉(zhuǎn)型方式,利于增強企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位和話語權,提高企業(yè)的抗風險能力,是浙江民營企業(yè)突破危機,獲得長遠發(fā)展的關鍵舉措。這種路徑是企業(yè)立足于已有資源,通過創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)技術能力的提高,并轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力,實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品的升級,從而提高企業(yè)利潤,符合彭羅斯的“企業(yè)資源—企業(yè)能力—企業(yè)成長”分析框架及該理論對企業(yè)技術、產(chǎn)品創(chuàng)新的重視。

案例：諸暨大唐襪業(yè)是在傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)通過技術創(chuàng)新、產(chǎn)品升級,獲得新市場、新利潤空間的典型。在遇到金融危機,外貿(mào)訂單減少的情況下,大唐襪業(yè)積極研發(fā)各種新產(chǎn)品,原材料從棉麻絲竹擴展到大豆纖維、珍珠纖維等,開發(fā)出各種不同的具有保暖、保健功能的嬰幼襪、運動襪、休閑襪、卡通襪、時裝襪等多種新產(chǎn)品。較原有產(chǎn)品,這些因技術研發(fā)的投入而具有了高附加值的新型品種,使得大唐襪業(yè)在2009年1月至5月,實現(xiàn)銷售額158.38億元、利潤14.29億元,同比分別增長 9％和6％,新產(chǎn)品產(chǎn)值率達到16.8％,同比提高3個百分點。[9]

2.產(chǎn)業(yè)間創(chuàng)新升級。在當前危機之下,浙江的一些骨干民營企業(yè)不約而同地“轉(zhuǎn)型”進軍新能源、新材料、生物醫(yī)藥、電子信息、海洋等高科技新興領域,開辟新的市場。進入新興行業(yè)對企業(yè)的技術、資金、人才有更高的“門檻”要求,較傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)升級需要企業(yè)開發(fā)新的生產(chǎn)管理、營銷管理方式,開辟新的市場渠道,而且從研發(fā)到成本利潤收回有一個時間過程,因而風險性和不確定性很大。而新興行業(yè)相比傳統(tǒng)行業(yè),因企業(yè)數(shù)量少、資金科技投入多,具有競爭小、附加值高、前景較長遠的優(yōu)勢,在面臨傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)競爭激烈、高成本、低利潤的形勢下,具備實力的民營企業(yè)進軍新興行業(yè),是企業(yè)擺脫危機,占領新市場領域和獲取利潤空間的長遠選擇。在進軍新興行業(yè)時,大多數(shù)民營企業(yè)不是完全放棄原有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),將資金、人力等全面投入新興行業(yè),而是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有實力狀況,將傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)按一定比例同時經(jīng)營。民營企業(yè)在選擇這種轉(zhuǎn)型升級路徑時,需考察彭羅斯的“多元化戰(zhàn)略”所提及的三個因素,即企業(yè)已有資源、與原專長行業(yè)的聯(lián)系和其他企業(yè)進入的數(shù)目,應當基于企業(yè)自身的已有資源和實力、技術創(chuàng)新能力等理性進行多元化生產(chǎn)。

案例：溫州正泰集團,作為全國最大的低壓電器生產(chǎn)商,是中國民營企業(yè)的代表,在不放棄原有傳統(tǒng)產(chǎn)品生產(chǎn)的同時,積極進軍太陽能產(chǎn)業(yè),其累計投資已從2006年成立正泰太陽能科技有限公司時的3 000萬美元增加到近20億元,并在德國、美國建立了太陽能分公司。正泰太陽能通過高效薄膜技術,抓住市場先機,奠定了其市場地位,2008年銷售額比2007年增長了8倍,公司產(chǎn)品已得到全球11個國家20多家客戶的認可,2010年年產(chǎn)值預計120億元,預計未來幾年內(nèi),太陽能項目將成為正泰集團經(jīng)濟發(fā)展新的增長極,并成為正泰集團的主業(yè)之一,屆時正泰太陽能薄膜產(chǎn)能將位居國內(nèi)第一、世界前列。

（二）完善價值鏈,融入供應鏈,通過產(chǎn)業(yè)組織創(chuàng)新實現(xiàn)升級

1.融入國際領軍企業(yè)供應鏈,借力發(fā)展。供應鏈是一個由相互依賴的組織和過程構建的復雜系統(tǒng),這里所謂的過程不僅包括企業(yè)內(nèi)部的活動過程,而且包括企業(yè)組織之間的互動過程,如今的國際競爭是跨國公司供應鏈的競爭而不是單個企業(yè)的競爭。運營杰出的供應鏈管理不僅意味著在每個環(huán)節(jié)或每個企業(yè)內(nèi)部的運營杰出,而且意味著供應鏈作為一個整體的運營杰出。隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展和開放程度的加深,很多知名跨國公司的國際供應鏈逐漸發(fā)展到中國,以中國作為其原材料獲取、技術研發(fā)及產(chǎn)品生產(chǎn)基地,浙江很多民營企業(yè)也積極加入到這些國際供應鏈中,由于這些國際知名企業(yè)擁有相關行業(yè)最先進的技術、研發(fā)能力、科學管理、營銷手段等理念和制度,加上這些知名企業(yè)對其供應鏈上的企業(yè)有相關方面的指導和要求,使得融入供應鏈的民營企業(yè),能夠獲得先進的生產(chǎn)技術、管理經(jīng)驗,使得這些企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量和檔次、管理模式、營銷手段等方面得到升級。這與提斯等提及的“動態(tài)能力”分析框架,即強調(diào)企業(yè)要整合利用企業(yè)內(nèi)外部資源相一致,內(nèi)外部資源的有效結(jié)合能使企業(yè)更好地適應經(jīng)濟環(huán)境的變化。

案例：浙江西子聯(lián)合控股有限公司是通過與國際知名企業(yè)的合作而獲得成功升級的典型企業(yè)。該企業(yè)目前已成為中國商用飛機有限公司所推出的大型客機 C919機體供應商中唯一一家民營企業(yè),西子聯(lián)合這種在裝備制造業(yè)中的實力就來自其與國際知名企業(yè)的長期合作。從1997年開始,西子聯(lián)合先后與美國奧的斯合資生產(chǎn)電梯、與日本石川島合資生產(chǎn)立體車庫、與日本川崎重工合資生產(chǎn)盾構、與美國通用電氣合作生產(chǎn)鍋爐,通過合作獲得了同行業(yè)領軍企業(yè)的高端技術,然后消化吸收再依靠自身力量自主創(chuàng)新,使得西子聯(lián)合可以為大飛機供應配件、成為立體車庫生產(chǎn)全國第一、余熱鍋爐生產(chǎn)全國第一、自動扶梯生產(chǎn)全球第一的浙江省裝備制造業(yè)排頭兵。

2.整合本地企業(yè)間的價值鏈,合力發(fā)展。產(chǎn)業(yè)集群是提高國家和地區(qū)經(jīng)濟競爭力的重要手段,是適應全球經(jīng)濟競爭由單個企業(yè)競爭走向價值鏈競爭的有效途徑。浙江有著遍地開花的產(chǎn)業(yè)集群,在此次金融危機中,很多民營企業(yè)依托于已有的產(chǎn)業(yè)集群平臺,“抱團取暖”,在企業(yè)之間求得合作,包括合資建企業(yè)、共同開發(fā)技術、協(xié)調(diào)上下游產(chǎn)品供應、共享市場信息等,通過合作使得集群內(nèi)的企業(yè)降低交易費用和生產(chǎn)成本、獲得了合作伙伴的隱性知識、分擔了研究開發(fā)成本和風險、實現(xiàn)了技術轉(zhuǎn)移以及獲得巨大的國內(nèi)和國際市場信息,這種合作有利于合作企業(yè)在危機時期獲得大規(guī)模、集體性轉(zhuǎn)型升級,也就有利于產(chǎn)業(yè)集群或者區(qū)域經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型升級。這兩種路徑都符合“動態(tài)能力”的分析框架,即整合企業(yè)內(nèi)外部的資源和技能,以適應快速變化的環(huán)境。

案例：浙江溫州的民營企業(yè)在企業(yè)合作模式上走出了兩種路徑：一是形成以骨干企業(yè)為龍頭、資產(chǎn)獨立的聯(lián)盟體系。如法派、奧奔妮、伸迪、婉甸、泰馬鞋業(yè)、泰力實業(yè)等核心企業(yè)共同投資組建“優(yōu)衣派”,首期注冊資金為1億元人民幣。同時吸納100多家本地優(yōu)秀生產(chǎn)制造企業(yè)作為產(chǎn)品聯(lián)盟協(xié)作企業(yè),龍頭企業(yè)拿到訂單后,分發(fā)給同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)生產(chǎn),代工企業(yè)保持資產(chǎn)獨立。這種“強強聯(lián)合,以大帶小”的方式,充分發(fā)揮了產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢。二是探索以龍頭企業(yè)為核心的大集團發(fā)展模式。如正昌道森集團,注冊資本為1.02億元,以浙江正昌鍛造與浙江道森機車部件公司合并為基礎,吸收合并了瑞安市32家汽摩配、鍛壓相關行業(yè)企業(yè)組建而成,2009年銷售產(chǎn)值有望突破8億元。凱喜姆科技集團,注冊資金達5168萬元,有3 000萬元為股權出資,占了總資本的53％,以凱喜姆閥門有限公司為龍頭,將溫州龍灣區(qū)華海密封件有限公司等17家閥門企業(yè)進行整合重組而成,預計集團成立后,生產(chǎn)總值可突破20個億。[10]這些合作都有利于當?shù)仄髽I(yè)整體性擺脫危機,實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。

（三）開源節(jié)流,通過管理創(chuàng)新實現(xiàn)升級

從管理現(xiàn)代化角度看,浙江絕大部分民營企業(yè),尤其是中小民營企業(yè)還處于經(jīng)驗化、家族式管理階段,在此次轉(zhuǎn)型升級中,浙江很多民營企業(yè)利用現(xiàn)代信息技術實現(xiàn)了從粗放經(jīng)營到精細管理的升級,在企業(yè)內(nèi)部做到了降低成本、提高效率、減少風險的目標。隨著市場增長放緩、競爭加劇、利潤攤薄,民營企業(yè)原有的追求規(guī)模擴張、資源浪費嚴重、成本居高不下的粗放式經(jīng)營發(fā)展模式已經(jīng)難以為繼,精細化管理成為民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必然選擇。精細化管理要求民營企業(yè)將事情做精、做細,需要企業(yè)規(guī)范流程、強化管理,關注細節(jié),從而使得企業(yè)降低成本、提高效益,而現(xiàn)代信息技術是企業(yè)在精細化管理中做到優(yōu)化業(yè)務流程、提升管理水平、提高經(jīng)營績效的有效手段。不論企業(yè)采取何種轉(zhuǎn)型升級的路徑,用現(xiàn)代信息技術改善企業(yè)管理是一個必要條件,這條路徑是新制度經(jīng)濟學中降低企業(yè)內(nèi)部管理費用、內(nèi)生性企業(yè)成長理論重視企業(yè)管理能力所強調(diào)的。

案例：浙江杰克控股集團有限公司是通過采用現(xiàn)代科學技術加強企業(yè)管理,實現(xiàn)管理模式上的升級,從而獲得績效提升的典型。該企業(yè)積極創(chuàng)建現(xiàn)代企業(yè)管理機制,引進了國外先進的“6S”、精益生產(chǎn)、六西格瑪?shù)裙芾砟Ｊ?并全面導入質(zhì)量卓越績效管理模式,不僅使公司面貌煥然一新,還使產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率得到了快速提高。自實施精益生產(chǎn)以來,一線生產(chǎn)人員減少了100多人,日產(chǎn)量增加了一倍,產(chǎn)品質(zhì)量提高了10個百分點,人均工資提高了兩成,累計受益超過1 000萬元,而2008年下半年六西格瑪?shù)耐菩?使企業(yè)次品率從原來的8％降到了1％以下,超合同賬款從原來的150天降到24天,產(chǎn)生凈收益300多萬元。[11]

（四）改善營銷模式,建設企業(yè)品牌,通過市場創(chuàng)新實現(xiàn)升級

受當前金融危機影響,在外需減少的情況下,以外銷為主的浙江民營企業(yè)正在開拓國內(nèi)市場,向內(nèi)外市場并舉的方式轉(zhuǎn)型,尤其是在傳統(tǒng)的外貿(mào)行業(yè),如服裝、鞋帽、玩具、機電等行業(yè)。在轉(zhuǎn)變目標市場中,民營企業(yè)營銷理念和模式的創(chuàng)新、服務質(zhì)量的提升、企業(yè)品牌的建設都至關重要,如建立“專賣店”、“營銷網(wǎng)點”、網(wǎng)上銷售點等,即向“微笑曲線”右端（產(chǎn)品營銷）靠攏。改革開放以來,由于中國經(jīng)濟起步晚,浙江民營企業(yè)中的出口加工制造企業(yè)過度依賴低勞動力成本,大量采用代工生產(chǎn)模式,以微薄的利潤率、靠大批量生產(chǎn)和過于單一的大客戶訂單維持經(jīng)營,這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構亟待調(diào)整,當前代工企業(yè)已開始向自主品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)型。品牌是一種生產(chǎn)力,而且這種生產(chǎn)力是企業(yè)升級的一個很有效的催化劑,打品牌也是提高生產(chǎn)力的一種手段,是促進企業(yè)升級的一種方法。

案例：浙江臺州愛仕達電器股份有限公司是一家專業(yè)從事炊具、餐具及配件制造、銷售的民營股份制企業(yè),在此次危機中致力于調(diào)整市場結(jié)構。在中國市場上,中高檔炊具的需求量大,并且每年有20％的增長。因此,該公司在發(fā)展外銷市場的同時,緊盯國內(nèi)市場,先是向國內(nèi)一線大型超市的終端市場進攻,在大型超市發(fā)展進入良性軌道后,又積極向二三級市場輻射,將內(nèi)外銷比例從原來的45∶55調(diào)整為55∶45。未來三年內(nèi),內(nèi)銷的比例還將繼續(xù)調(diào)高,要達到60％,內(nèi)銷市場的擴大,增強了公司抵抗外來風險的能力,發(fā)展也更趨穩(wěn)健,2009年前10個月,實現(xiàn)銷售收入15.19億元,稅收9294.28萬元。此外,在擴大內(nèi)需中,浙江在全國甚至世界知名的專業(yè)市場,如義務小商品市場、紹興輕紡城等,都可以在增加客戶、物流配送、完善服務設施等方面進行提升,以發(fā)揮更大的作用。

（五）實施“走出去”戰(zhàn)略,通過貿(mào)易創(chuàng)新實現(xiàn)升級

上世紀80年代,浙江省境外投資主要集中在美歐日等少數(shù)發(fā)達國家和港澳地區(qū),到2008年6月底,經(jīng)官方審批設立的浙江境外投資項目已遍及6大洲、121個國家和地區(qū),投資地選擇上,非洲、東南亞是目前浙江境外投資較集中的地區(qū),與浙江區(qū)域經(jīng)濟關聯(lián)度較高的勞動密集型產(chǎn)業(yè)是投資熱點。受此次危機影響較小,有實力的浙江民營企業(yè)仍應堅持“走出去”戰(zhàn)略,并采取多樣化的投資形式,這是浙江民營企業(yè)向國際化轉(zhuǎn)型的選擇。從單個企業(yè)海外建廠到一個或多個企業(yè)聯(lián)合在海外投資建工業(yè)園,這種企業(yè)“走出去”模式的轉(zhuǎn)變,被評價為“由單兵作戰(zhàn)向抱團共贏”的戰(zhàn)略升級。浙江企業(yè)在境外的投資領域已從簡單地設立流通領域的貿(mào)易機構為主,過渡到設立生產(chǎn)領域的境外加工企業(yè)、創(chuàng)建境外研發(fā)中心,境外投資形式已形成了多樣化發(fā)展趨勢。[12]在有效控制風險的前提下,有條件、有實力、有比較優(yōu)勢的民營企業(yè)到境外投資辦廠,參股、并購受危機影響而擁有先進技術、知名品牌和營銷網(wǎng)絡的境外企業(yè),有利于浙江民營經(jīng)濟培育實力雄厚的跨國公司和國際名牌,這也是浙江民營企業(yè)向國際化轉(zhuǎn)型升級的必然之路。

三、結(jié)論

通過對企業(yè)成長理論和浙江民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級實踐的總結(jié)分析,本文認為在轉(zhuǎn)型升級過程中,民營企業(yè)應做到以下幾點：

首先,要構建民營企業(yè)的核心競爭力。民營企業(yè)要著力于增強企業(yè)的內(nèi)生能力,專注于自己的主業(yè),通過集約化管理科學地整合企業(yè)的資源和能力,以適應隨時變化的經(jīng)濟社會環(huán)境。

其次,轉(zhuǎn)型升級應量力而行。要根據(jù)自己的資源、能力狀況向縱向一體化升級、多元化轉(zhuǎn)型,不應盲目進軍所謂的“高、精、尖”新型行業(yè),盲目擴大企業(yè)規(guī)模。上述轉(zhuǎn)型升級路徑?jīng)]有好壞之分,只有適合與否,采取哪一種路徑實現(xiàn)轉(zhuǎn)型和升級,需要每一個民營企業(yè)根據(jù)自己的已有資源、行業(yè)狀況做出理性選擇,根據(jù)各企業(yè)的不同情況確定不同的轉(zhuǎn)型升級重點。

第三,加強企業(yè)的創(chuàng)新能力,包括產(chǎn)品技術創(chuàng)新和組織創(chuàng)新。在“兩創(chuàng)”中,企業(yè)應重視技術的應用和提高,產(chǎn)品創(chuàng)新依賴生產(chǎn)技術的提高,組織創(chuàng)新依靠企業(yè)信息管理技術水平的提高。此外,企業(yè)創(chuàng)新更是一個復雜的系統(tǒng)工程,還包含著觀念創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等。通過創(chuàng)新,才能使企業(yè)變挑戰(zhàn)為機遇,變壓力為動力,改革發(fā)展模式,培育自主品牌,增強核心競爭力,把企業(yè)做強做大。總之,創(chuàng)新是企業(yè)生存和轉(zhuǎn)型升級成功的關鍵。

第四,企業(yè)整合優(yōu)化資源,同時爭取政府的扶持。企業(yè)應積極利用外部資源,把企業(yè)的內(nèi)部資源和外部資源有效結(jié)合,通過內(nèi)外因的有效互動,走出轉(zhuǎn)型升級的捷徑。在此過程中,還需要政府搭建服務平臺,為企業(yè)合作、重組提供便利服務,為企業(yè)技術創(chuàng)新提供人才支持和政策便利,為企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略和國際合作等提供方便。

浙江經(jīng)濟的主體是民本經(jīng)濟,也是案例經(jīng)濟、樣本經(jīng)濟和典型經(jīng)濟。在對內(nèi)突破、對外突圍的關鍵時期,轉(zhuǎn)型升級成為最根本的出路,要用典型引路,本文以典型案例為分析對象,對浙江民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級路徑做了總結(jié),希望能對其他民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供借鑒。

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