顧佳峰

摘要：惡性競(jìng)爭(zhēng)會(huì)對(duì)社會(huì)和產(chǎn)業(yè)都帶來難以彌補(bǔ)的損失，而如何突破惡性競(jìng)爭(zhēng)成為業(yè)界以及政府共同關(guān)注的重要問題。文章通過系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)模型，可以模擬和預(yù)測(cè)惡性競(jìng)爭(zhēng)的運(yùn)行機(jī)制和結(jié)果，成為業(yè)界制訂競(jìng)爭(zhēng)策略的重要參考和依據(jù)，進(jìn)而避免陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)的陷阱。

關(guān)鍵詞：惡性競(jìng)爭(zhēng)；系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)；動(dòng)態(tài)性復(fù)雜

一、引言

“三鹿奶粉”事件，引起了國(guó)人的震驚，導(dǎo)致了不可彌補(bǔ)的損失。這個(gè)事件，已經(jīng)逐漸塵埃落定，但是，其影響卻是久遠(yuǎn)的。對(duì)于“三鹿奶粉”時(shí)間，不同視角得到不同的判斷和結(jié)論。比如道德論者認(rèn)為該事件凸現(xiàn)了業(yè)界的道德危機(jī)，法律研究者認(rèn)為該事件說明了法律的漏洞，公共管理研究者則提出該事件體現(xiàn)了公共監(jiān)管上的重大隱患。這些視角都有一定合理之處，不過，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，“三鹿奶粉”事件本質(zhì)上是一起奶制品業(yè)內(nèi)部的惡性競(jìng)爭(zhēng)的必然產(chǎn)物，其形成和爆發(fā)具有一定的必然性。那么，究竟類似的這種惡性競(jìng)爭(zhēng)是如何從小到大以至于成為不可收拾的惡性事件呢?有沒有辦法預(yù)測(cè)并預(yù)防這種惡性競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)生，或者事先避免其產(chǎn)生惡性后果呢?這些問題。都是值得研究和反思的，也是本文試圖解答的。

二、乳制品業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)的緣起

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的改善，對(duì)乳制品的需求也在增長(zhǎng)。各地爭(zhēng)相發(fā)展乳制品業(yè)，各家無不盡其所能搶食市場(chǎng)，形成分散型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。市場(chǎng)造成高度競(jìng)爭(zhēng)，其激烈與惡化程度有越演越烈趨勢(shì)，短期已造成乳制品生產(chǎn)商利潤(rùn)下降、員工士氣低落、企業(yè)內(nèi)部作業(yè)失調(diào)、服務(wù)質(zhì)量不良，長(zhǎng)期將因乳制品生產(chǎn)商獲利不佳，以致無法提拔足夠研發(fā)及員工教育經(jīng)費(fèi)，甚至可能因財(cái)務(wù)吃緊使企業(yè)關(guān)門倒閉。

在整個(gè)乳業(yè)企業(yè)來看，在“三鹿奶粉”事件爆發(fā)之前，國(guó)內(nèi)主要有幾家大的生產(chǎn)企業(yè)形成壟斷競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。無論從銷售收入還是從乳業(yè)收入來看，三鹿集團(tuán)都和處于領(lǐng)跑的伊利公司與蒙牛公司相比，都處于下風(fēng)。在這種競(jìng)爭(zhēng)格局下，為了能榨取爭(zhēng)奪的市場(chǎng)份額。對(duì)于處于競(jìng)爭(zhēng)追隨者地位的三鹿而言，唯有采用偏激的手段。才能實(shí)現(xiàn)晉升至領(lǐng)跑者的地位上來。因此，三鹿集團(tuán)更有可能發(fā)起惡意競(jìng)爭(zhēng)。

一般惡性競(jìng)爭(zhēng)主要體現(xiàn)在惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)之上，惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是最直接也是最有負(fù)面效應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)手段之一，因?yàn)槭且該p壞自身利益為代價(jià)的方式壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)方。因此，是以犧牲短期利益來交換市場(chǎng)份額。而且，往往會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手報(bào)復(fù)性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，其后果是不堪設(shè)想的。對(duì)于乳制品行業(yè)而言，已經(jīng)經(jīng)歷過了惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的階段。1995年，1998年，是乳制品惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的年份。價(jià)格不斷下降，最后，各競(jìng)爭(zhēng)者之間都達(dá)成了一種默契。即維護(hù)現(xiàn)有價(jià)格的穩(wěn)定而不再進(jìn)行惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。因此。從1999年以后，乳制品價(jià)格基本保持平穩(wěn)。變化幅度不大。

但是，對(duì)一個(gè)具備成長(zhǎng)潛力的新興產(chǎn)業(yè)而言，競(jìng)爭(zhēng)不可能因此而平息。乳制品生產(chǎn)企業(yè)為了競(jìng)逐較大的市場(chǎng)占有率，在價(jià)格上達(dá)成均勢(shì)之后。會(huì)千方百計(jì)尋求在其他領(lǐng)域與對(duì)手形成對(duì)立，上演你死我活的零和賽局，在一片紅海里繼續(xù)割喉，讓惡性競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)下去。最終，有些企業(yè)就拿起了三聚氰胺作為競(jìng)爭(zhēng)手段，結(jié)果，引發(fā)了整個(gè)行業(yè)的危機(jī)。三聚氰胺可以提高蛋白質(zhì)的檢測(cè)量。以次充好，牟取暴利。另外，也是成本最小化驅(qū)使的結(jié)果，例如：1.6公斤～2公斤稀釋奶中自然溶入的5.3克～6.6克三聚氟胺，水的成本可忽略不計(jì)，三聚氰胺成本僅為6分錢～8分錢，而0.6公斤～1公斤的牛奶的市場(chǎng)收購(gòu)價(jià)約2.4元～3.0元。因此，添加三聚氰胺成為業(yè)內(nèi)的通則，而當(dāng)惡意競(jìng)爭(zhēng)聚焦在三聚氰胺之上，導(dǎo)致了三聚氰胺添加量的嚴(yán)重超標(biāo)，引發(fā)了惡性事件。

三、惡意競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)態(tài)機(jī)制剖析

不論組織與個(gè)人往往都認(rèn)為，要保有自身的利益必須建立在勝過對(duì)手的基礎(chǔ)上，但這樣會(huì)產(chǎn)生一個(gè)對(duì)立升高的惡性競(jìng)爭(zhēng)，只要有一方領(lǐng)先，另一方就會(huì)感到更大的威脅，將導(dǎo)致他更積極的行動(dòng)，重建自身的優(yōu)勢(shì)，不斷的反復(fù)，通常自身積極的行動(dòng)是為了防衛(wèi)他人侵略的措施。但是，這往往是優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的主要游戲規(guī)則之一，

1、惡性競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)動(dòng)態(tài)模型設(shè)定。為了模擬惡性競(jìng)爭(zhēng)的運(yùn)行機(jī)制，采用系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)模型來進(jìn)行建構(gòu)和模擬。fiengo(1994)以動(dòng)態(tài)性復(fù)雜(Dynamio Complexity)一詞描述這類問題系統(tǒng)的特性，強(qiáng)調(diào)這類問題系統(tǒng)內(nèi)的組成分子間具有隨時(shí)間改變且高度隱蔽的非線性關(guān)系。整體系統(tǒng)的?為會(huì)呈現(xiàn)高度的復(fù)雜性與動(dòng)態(tài)性。在缺少適當(dāng)理論、方法與工具的輔助下，決策者對(duì)問題系統(tǒng)的分析與解釋經(jīng)?；阱e(cuò)誤的假設(shè)，無法以系統(tǒng)整體觀點(diǎn)動(dòng)態(tài)搭配各政策行動(dòng)之間的運(yùn)作，而出現(xiàn)許多解決問題的困境，如越用力推，系統(tǒng)的反彈力量越大；昨日的解造成今日的問題、對(duì)策比問題更糟、問題的因與果在時(shí)空上并不緊密相連。

系統(tǒng)思考與線性思考最大的不同就是，系統(tǒng)思考是從整體的結(jié)構(gòu)去思考，它提供了了解復(fù)雜的管理問題的工具。改變心智模式最重要的動(dòng)力來自了解問題真相的能力，因此通過對(duì)事件的思考、造成事件相關(guān)變量以及變量和變量之間相互影響的關(guān)聯(lián)程度，這就是一種結(jié)構(gòu)思考。透過結(jié)構(gòu)思考便會(huì)改變我們?cè)葘?duì)問題和對(duì)世界的看法。

2、惡性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)產(chǎn)業(yè)的影響。根據(jù)上述惡性競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)動(dòng)力模型，可以了解惡性競(jìng)爭(zhēng)是如何從很細(xì)小的起點(diǎn)最終演變成不可收拾的惡性事件，給產(chǎn)業(yè)和社會(huì)帶來嚴(yán)重后果。在圖1中，假設(shè)產(chǎn)業(yè)中只有兩家企業(yè)，一家是市場(chǎng)領(lǐng)先者。占據(jù)了大部分市場(chǎng)份額；另一家是市場(chǎng)追隨者，市場(chǎng)份額要小得多。但是，市場(chǎng)追隨者有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)和誘因去通過各種手段來侵占領(lǐng)先者的市場(chǎng)份額。甚至不惜發(fā)起惡性競(jìng)爭(zhēng)。在本研究中，假設(shè)追隨者發(fā)起惡性競(jìng)爭(zhēng)。比如“三鹿牛奶”事件中三鹿集團(tuán)采用大幅度添加三聚氰胺的辦法來強(qiáng)制壓縮成本，進(jìn)攻領(lǐng)先者的市場(chǎng)。但是，這個(gè)策略很快為市場(chǎng)領(lǐng)先者所覺察，采用對(duì)策來應(yīng)對(duì)，于是。你來我往。最終演變成一場(chǎng)災(zāi)難性的危機(jī)。

根據(jù)圖2，追隨者通過惡性競(jìng)爭(zhēng)迅速侵占領(lǐng)先者的市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了自身市場(chǎng)增加的目的。但是，領(lǐng)先者覺察到這個(gè)策略之后，業(yè)采取相應(yīng)的對(duì)策，包括采用類似的惡性競(jìng)爭(zhēng)方法來應(yīng)對(duì)，使得自身市場(chǎng)份額得到回升。但是，當(dāng)惡性競(jìng)爭(zhēng)策略成為業(yè)內(nèi)一個(gè)規(guī)例時(shí)，最終演變?yōu)樯鐣?huì)對(duì)行業(yè)的普遍不信任和懷疑，導(dǎo)致了領(lǐng)先者和追隨者市場(chǎng)都停滯不前的困境。

惡意競(jìng)爭(zhēng)在競(jìng)爭(zhēng)之初，一般都不為人所關(guān)注。因?yàn)?，其?guī)模比較小，其力度比較若。但是，關(guān)鍵是惡意競(jìng)爭(zhēng)一旦啟動(dòng)，那么就會(huì)出現(xiàn)所謂的路徑依賴，很難收手，而且通過動(dòng)態(tài)機(jī)制不斷擴(kuò)大和升級(jí)。最終演變成誰也無法駕馭和不愿看到的局面。根據(jù)圖3，從右下方起點(diǎn)開始，惡意競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的演變過程，最終停留在左下方的小點(diǎn)中。這個(gè)路徑，在其發(fā)展和演變過程中，一般不為人所覺察，一旦被發(fā)現(xiàn)，進(jìn)入公眾的視野，那么，問題就已經(jīng)很嚴(yán)重了。因此，惡意競(jìng)爭(zhēng)，又稱“自殺式競(jìng)爭(zhēng)”、“破壞性競(jìng)爭(zhēng)”、“毀滅性競(jìng)爭(zhēng)”等，其威力在于可以通過路徑而不斷的被放大。

3、惡意競(jìng)爭(zhēng)的特征。由此可見，惡性競(jìng)爭(zhēng)具備如下四特征：

其一，整體性：即不是個(gè)別企業(yè)或少數(shù)幾個(gè)企業(yè)的行為，而是產(chǎn)業(yè)內(nèi)集體企業(yè)的行為。而且惡意競(jìng)爭(zhēng)具有系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性的特征，受到行業(yè)整體因素的影響。

其二。連鎖反應(yīng)式：由產(chǎn)業(yè)內(nèi)某一個(gè)或一些企業(yè)的惡意競(jìng)爭(zhēng)行為引發(fā)，并迅速蔓延開來，形成“多米諾骨牌效應(yīng)”和“蝴蝶效應(yīng)”，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)內(nèi)大部分企業(yè)的出現(xiàn)連鎖反應(yīng)。

其三，相對(duì)長(zhǎng)期性：惡性競(jìng)爭(zhēng)并不是瞬間的行為。而是會(huì)使產(chǎn)業(yè)內(nèi)低利潤(rùn)狀態(tài)長(zhǎng)期持續(xù)。以致超過企業(yè)承受能力的一種競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。

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其四，危害性：這是最重要的特征，惡性競(jìng)爭(zhēng)不僅會(huì)使企業(yè)利潤(rùn)喪失殆盡，陷入危機(jī)，而且終將影響國(guó)家稅收、經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及人民生活水平。

四、結(jié)論

“三鹿奶粉”事件雖然已經(jīng)過去，但是對(duì)于該事件的反思和總結(jié)還需要繼續(xù)深入。如何避免類似的惡性競(jìng)爭(zhēng)事件的再次出現(xiàn)，是社會(huì)各界都在關(guān)注的課題。本文的研究表明，要預(yù)防這種惡性事件的再次出現(xiàn)，需要改善企業(yè)家的心智模式。過去，在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式下。競(jìng)爭(zhēng)雙方或多方都是以打倒對(duì)手、贏得勝利為目標(biāo)。對(duì)手的成果若讓自身感受到威脅，被威脅的一方別無選擇的也會(huì)采用“對(duì)等”式的對(duì)策來回應(yīng)，譬如“你降價(jià)我也跟你降價(jià)”、“你促銷我也跟你促銷”、“你用三聚氰胺我也用三聚氰胺，而且用得比你狠”。根據(jù)本研究的系統(tǒng)動(dòng)態(tài)模型，這種模式很容易升級(jí)，最終導(dǎo)致不可收拾的局面的產(chǎn)生。

因此，企業(yè)家要學(xué)會(huì)采用系統(tǒng)整體的方法和思維方式來分析所面對(duì)的挑戰(zhàn)。當(dāng)問題變得復(fù)雜或跨越部門領(lǐng)域時(shí)，直線性的思考模式通?？梢越鉀Q短暫性問題，卻對(duì)長(zhǎng)期互動(dòng)性復(fù)雜問題效果不好。甚至產(chǎn)生此對(duì)策的后遺癥(增強(qiáng)環(huán)路的惡性循環(huán))，事實(shí)上反而令原本想要解決的問題更加惡化。學(xué)會(huì)用系統(tǒng)整體方法進(jìn)行思考。能否讓企業(yè)家更有遠(yuǎn)見，在競(jìng)爭(zhēng)過程中能夠穩(wěn)重求勝。