鄧小軍 丁玉芳

一、企業(yè)競爭力測評工具透析

21世紀是企業(yè)經營環(huán)境發(fā)生巨變的時代，動蕩不定的企業(yè)經營環(huán)境促使企業(yè)管理者深切感受到為企業(yè)生存和發(fā)展而管理已成為企業(yè)管理重中之重目標。在競爭性市場中，競爭力是一個企業(yè)所具有的比其他企業(yè)更有效、持續(xù)地向市場提供產品或服務，并獲得盈利和自身發(fā)展的綜合素質和條件，是企業(yè)生存和發(fā)展的長期決定因素。本文僅就應用財務戰(zhàn)略矩陣工具測評企業(yè)競爭力進行較為詳細的探討。

1.企業(yè)競爭力測評理論。競爭力測評的基本邏輯是：盡可能應用綜合性測評指標，特別是具有顯示性的指標，把企業(yè)在市場競爭中的業(yè)績及競爭力結果表現(xiàn)出來，這是企業(yè)競爭力強弱最終的、現(xiàn)實性的表現(xiàn)。由于企業(yè)使用有限的資源生產出盡可能多的產品或服務，反映了企業(yè)組織的高效率性，而競爭的本質就是效率。所以，在企業(yè)競爭力評估中，基本的競爭顯性指標主要有兩個：一是市場占有率；二是盈利率。在這兩種基本指標基礎上又發(fā)展出以下競爭力測評工具：

（1）波士頓矩陣。波士頓矩陣又叫市場增長率——市場占有率矩陣，是美國波士頓咨詢公司（BCG）在1960年提出的一種產品結構分析方法。在波士頓矩陣結構分析中，矩陣的橫軸表示企業(yè)市場占有率，某項產品或業(yè)務的市場份額多，表示其競爭地位強，處于領先地位；縱軸表示企業(yè)市場增長率，在分析中通常用10%的比率作為增長高低的界限，最近兩年平均增長率超過10%的為高增長業(yè)務。波士頓矩陣根據(jù)業(yè)務增長率和市場占有率把業(yè)務分為：高增長/低競爭地位的問題型業(yè)務、高增長/強競爭地位的“明星”業(yè)務、低增長/強競爭地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務和低增長/弱競爭地位“瘦狗”型業(yè)務，并對每一種類型業(yè)務及改進方案進行了詳細分析。通過這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源產生單位和這些資源的最佳使用單位。

（2）競爭優(yōu)勢融合矩陣。英國戰(zhàn)略管理學家?？思{和鮑曼認為公司是為獲得顧客而競爭，向顧客提供價值是競爭的基礎。因此，他們綜合結構學派和能力學派有關理論思想，建立了“顧客價值”矩陣這一創(chuàng)新分析工具。該矩陣由可察覺的價格和可察覺的效用兩組變量組成兩位坐標，為實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢，公司必須以最低的可察覺價格向顧客提供最高的可察覺效用。但能否做到這一點取決于該企業(yè)的相對有效性和效率。為此，?？思{和鮑曼又提出了“生產者價值”矩陣，以縱軸表示能產生價值的有效能力，橫軸表示相對單位成本，用來分析公司的相對有效性和效率。

2.財務戰(zhàn)略矩陣對企業(yè)競爭力測評工具的整合

（1）波士頓矩陣的進一步發(fā)展。一方面，財務戰(zhàn)略矩陣沿用了波士頓矩陣以“矩陣”為載體的分析方法；另一方面，波士頓矩陣是以市場占有率和增長率來分析企業(yè)的競爭力狀況的；這種分析方法盡管方法簡單易行，并且可在短期內有效分析出企業(yè)的競爭地位，但這種方法不能作為一個長期衡量指標，容易把企業(yè)引入這樣一個誤區(qū)，即為提高自身的競爭實力，盲目擴大生產不顧企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展。最終使企業(yè)造成很大程度的資源浪費甚至出現(xiàn)“短命”企業(yè)。

財務戰(zhàn)略矩陣通過引入了兩個新的分析因素——可持續(xù)增長率和經濟附加值作為企業(yè)競爭力分析的有效工具。首先，可持續(xù)增長率可以反映出企業(yè)長期的增長狀況，有利于企業(yè)的長期發(fā)展；其次，經濟附加值能判斷出企業(yè)在現(xiàn)有的增長狀態(tài)下，是否創(chuàng)造了價值，從而衡量企業(yè)增長的有效性?？偟膩碇v，財務戰(zhàn)略矩陣可在一定程度上避免波士頓矩陣因素分析帶來的不足，有效衡量企業(yè)的競爭實力。

（2）“顧客價值”矩陣與“生產者”矩陣的有機統(tǒng)一。一方面，經濟附加值是“顧客價值”矩陣兩因素的統(tǒng)一。這主要表現(xiàn)在：首先，公司以最低可察覺價格向顧客提供最高可察覺效用的目的是為了能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值，讓企業(yè)能獲得利潤，從而在企業(yè)競爭中獲得優(yōu)勢；其次，公司如果要獲得正的經濟附加價值就必須能通過一系列持續(xù)有效的活動來實現(xiàn)。保持以最低的可察覺價格向顧客提供最高的可察覺效用就是一種有效的方式。

另一方面，“生產者”矩陣是可持續(xù)增長率和經濟附加價值兩個因素的統(tǒng)一，主要表現(xiàn)在：首先，可持續(xù)增長率是一個綜合衡量指標，它既包含了增長的可持續(xù)，也包括了增長的有效性，是可持續(xù)性和有效性的有機統(tǒng)一?？沙掷m(xù)增長率和經濟附加價值的結合能全面體現(xiàn)企業(yè)增長的有效性和可持續(xù)性；其次，“生產者”矩陣既體現(xiàn)了企業(yè)增長的有效性，又體現(xiàn)了企業(yè)增長的效率。增長的效率可通過可持續(xù)增長率指標反映出來，而增長的有效性是可持續(xù)增長率和經濟附加值的綜合體現(xiàn)。

綜上分析，財務戰(zhàn)略矩陣既體現(xiàn)了“顧客價值”矩陣中企業(yè)增長的持續(xù)性和有效性，也體現(xiàn)“生產者”矩陣中反映的企業(yè)創(chuàng)造價值的有效性和效率。因而，財務戰(zhàn)略矩陣是“顧客價值”矩陣和“生產者”矩陣的有機統(tǒng)一，是分析企業(yè)競爭力的一個有效工具。

二、基于財務戰(zhàn)略矩陣的企業(yè)競爭力測評方略

1.EVA和可持續(xù)增長率的相關性分析。EVA和可持續(xù)增長率模型從不同層面闡釋了怎樣使企業(yè)的財務戰(zhàn)略更適合企業(yè)的發(fā)展問題，但兩種觀點都有其不足之處。就EVA來講，它能判斷企業(yè)的財務及經營管理行為是否為企業(yè)創(chuàng)造了價值，但它不能解釋企業(yè)是否只為片面追求經濟價值增加而對現(xiàn)有資源過度利用從而影響企業(yè)今后的可持續(xù)發(fā)展；就可持續(xù)增長率模型而言，忽略了企業(yè)以某種理想增長率發(fā)展能否給企業(yè)帶來價值增長這一問題。事實上，EVA是衡量企業(yè)財務經營管理行為有效性的一個有力評價工具；它可以內生地彌補單一增長率不能衡量增長有效性的問題。因而，將可持續(xù)增長率與EVA內生融合而構建的財務戰(zhàn)略矩陣，既體現(xiàn)了EVA和可持續(xù)增長率的相關性，又反映出財務戰(zhàn)略矩陣和企業(yè)競爭力測評理論有較大的相關性，即只有既創(chuàng)造了價值又保持了合理增長率的企業(yè)才是具有較強競爭力的“強勢”企業(yè)。

2.具體測評方略。財務戰(zhàn)略矩陣是以業(yè)務單元能否創(chuàng)造價值，其產生的現(xiàn)金流量是否能支持其自身的發(fā)展為基礎而建立的。它以回報率差（ROIC－WACC）、可持續(xù)增長率R和銷售額增長率R1之間的差額為矩陣的分析因子將矩陣分為四類單元來討論企業(yè)競爭力測評和財務發(fā)展戰(zhàn)略的，如下圖所示。

圖1 財務戰(zhàn)略矩陣

（1）第Ⅰ類，EVA＞0，R＜R1，該業(yè)務單元能帶來企業(yè)價值增值，但其產生的現(xiàn)金流量不足以支持其增長，這類企業(yè)被稱為“可持續(xù)成長”型企業(yè)。這類企業(yè)在市場競爭中能持續(xù)存活、成長性良好，有較強的競爭力?？刹扇∪缦仑攧諔?zhàn)略方針：①低成本戰(zhàn)略。指企業(yè)全面控制成本驅動因素，重組價值鏈，力求降低成本，這樣可在一定程度上降低企業(yè)的損耗，節(jié)約現(xiàn)金，緩解現(xiàn)金流量不足帶來的壓力；②資本籌集戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的目的是企業(yè)在滿足生產經營需要的情況下，以較低籌資成本支出和較小籌資風險，獲取較多低成本資金，可幫助企業(yè)籌集到一定量的資金來支持企業(yè)的發(fā)展；③減少股利支付。為保證該業(yè)務單元發(fā)展所需要的資金，企業(yè)可減少向股東或母公司支付股利，并將該部分資金用到企業(yè)發(fā)展前景好的業(yè)務單元中，以滿足其發(fā)展的需要。

（2）第Ⅱ類，EVA＞0，R＞R1，該業(yè)務單元能夠帶來企業(yè)價值增值，并且其產生的現(xiàn)金流量在滿足其自身發(fā)展后仍有剩余。這類企業(yè)被稱為“巨嬰”型企業(yè)，即這類企業(yè)通常在短期內實現(xiàn)了資產的迅速膨脹，但持續(xù)時間較短，不具備長期競爭力?？刹扇∪缦仑攧諔?zhàn)略方針：①內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)通過內部創(chuàng)新來開發(fā)新產品或重塑新市場，為進入一個新行業(yè)做準備。在實施這一戰(zhàn)略時，應具備如下條件：新業(yè)務的附加經濟價值大于零；行業(yè)處于不平衡狀態(tài)，競爭結構還沒有完全建立起來；企業(yè)資源豐富；企業(yè)現(xiàn)有技術、生產設備和新業(yè)務有一定的聯(lián)系，進入該行業(yè)的成本比較低。②資本回報戰(zhàn)略。即企業(yè)在保留合理的利潤比例后，把多余的現(xiàn)金分配給股東。③一體化戰(zhàn)略。企業(yè)充分利用自身資源優(yōu)勢，沿價值鏈縱向或水平方向不斷擴大其經營深度和廣度來創(chuàng)造企業(yè)價值，常通過前向一體化、后向一體化、橫向一體化戰(zhàn)略來實施。前向一體化是企業(yè)提高其經營活動的深度，提高附加值，增加收益水平；后向一體化是企業(yè)獲得價格穩(wěn)定、相對低廉的原材料供應，降低成本；橫向一體化使企業(yè)迅速擴張生產能力，擴大生產規(guī)模，以獲得規(guī)模經濟效應。④實施兼并收購戰(zhàn)略，降低企業(yè)發(fā)展風險。

（3）第Ⅲ類，EVA＜0，R＞R1，該業(yè)務單元不但不能帶來企業(yè)價值的增值，并且其產生的現(xiàn)金流量在滿足其自身發(fā)展后還有剩余；這類企業(yè)被稱為“百年小店”型企業(yè)。這類企業(yè)持續(xù)存活時間較長，但創(chuàng)造價值能力較差。它們能長期維持原有經營模式和經營規(guī)模，企業(yè)經營業(yè)績、資產數(shù)量和質量都沒有顯著增長。對這類企業(yè)應謹慎對待，可采取如下財務戰(zhàn)略方針：①內部重組戰(zhàn)略。如果企業(yè)自身資源充裕，可重組企業(yè)價值鏈，把一些低經濟附加值活動承包給外部廠商，放棄那些對企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢沒有重大價值的生產活動。通過重組來簡化企業(yè)運作，提高組織靈活性，加速決策降低協(xié)調成本，使企業(yè)將精力集中于核心業(yè)務，以提高企業(yè)核心競爭力；②局部清算戰(zhàn)略。企業(yè)可以把那些不能創(chuàng)造價值的業(yè)務單元資產變賣，盡可能多地收回資金，減少全體股東的損失。

（4）第Ⅳ類，EVA＜0，R＜R1，該業(yè)務單元既不能帶來企業(yè)價值的增值，又不能支持自身發(fā)展。這類企業(yè)被稱為“曇花一現(xiàn)”型企業(yè)。這類企業(yè)往往既不能保持增長又不能創(chuàng)造價值，競爭力差。由于該業(yè)務單元既不能為企業(yè)帶來價值增加，又不能提供充足的現(xiàn)金支持。因而對這類單元，企業(yè)應該盡早采取措施，將該業(yè)務單元出售，以盡快變現(xiàn)企業(yè)資產把企業(yè)的損失降到最低。