● 陳建安 李智偉

知識員工是企業(yè)最有價值的資產(chǎn)，他們的價值凸顯出角色內(nèi)價值與角色外價值共存，結(jié)果價值與驅(qū)動價值同等重要的特點。知識員工憑借技術(shù)或管理優(yōu)勢，已不再為生存而工作，而是渴望能力的充分發(fā)揮和自身價值的實現(xiàn)，從而與企業(yè)更多地表現(xiàn)為合作伙伴關(guān)系。因此，如何界定知識員工的價值，怎樣衡量和實現(xiàn)他們的價值，對企業(yè)吸引和留住知識員工至關(guān)重要。

一、員工計分卡對平衡計分卡的驅(qū)動機(jī)制

員工計分卡是由休斯理德、貝克爾和貝蒂（2005）在平衡計分卡和人力資源計分卡基礎(chǔ)上提出的，主要用于跟蹤和監(jiān)控企業(yè)如何通過員工成功要素來實施戰(zhàn)略?？ㄆ仗m和諾頓（1992）提出的組織平衡計分卡是從客戶滿意度、流程控制、學(xué)習(xí)與成長和財務(wù)狀況，關(guān)注企業(yè)總體戰(zhàn)略成功。蘭佩薩德（2006）提出的個人平衡計分卡關(guān)注身體健康和精神狀況、與利益相關(guān)者的關(guān)系、個人的技能和學(xué)習(xí)能力及經(jīng)濟(jì)狀況的穩(wěn)定，是將組織平衡計分卡向個人延伸，以員工的績效為目標(biāo)，以平衡為主要訴求點，追求財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、長期指標(biāo)與短期指標(biāo)、外部指標(biāo)與內(nèi)部指標(biāo)的平衡。員工計分卡則從員工成功、員工行為、員工勝任力及員工心態(tài)和文化，關(guān)注員工成功和員工價值的管理。因此，個人平衡計分卡屬于員工績效管理和測量的工具，強(qiáng)調(diào)績效結(jié)果；員工計分卡屬于員工價值測量和管理的工具，強(qiáng)調(diào)員工個體潛能的激發(fā)。

員工計分卡關(guān)注員工成功的實現(xiàn)，并為組織目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)，因此員工計分卡通過員工成功鏈接到平衡計分卡系統(tǒng)中，將組織的人力資本開發(fā)與經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來（見圖1）。可見，員工計分卡可被理解為對平衡計分卡四要素中員工要素的監(jiān)控和評價的工具。員工的能力和態(tài)度決定員工的行為，員工的行為決定員工的績效，員工的績效決定組織中有關(guān)流程的效率和效果，而有關(guān)流程的效率效果決定客戶的滿意度，進(jìn)而決定企業(yè)的財務(wù)績效，形成良性的互動鏈。因此，有效管理員工的能力、心態(tài)與文化、行為成為促進(jìn)員工學(xué)習(xí)和成長的關(guān)鍵。

二、以員工計分卡評估員工價值的實施流程

傳統(tǒng)的評估工具大多注重員工價值的財務(wù)層面而忽略非財務(wù)貢獻(xiàn)，注重結(jié)果指標(biāo)而忽略驅(qū)動要素。隨著對員工價值的深入認(rèn)識，測量工具在不斷豐富。其中，員工計分卡既是一種管理工具，也是一種測量工具，拓展了員工價值測量和評價的思路。運(yùn)用這一工具開發(fā)員工價值評估體系并不是對員工成功、員工行為、員工勝任力以及員工心態(tài)和文化四個維度的簡單測評，而是包括戰(zhàn)略分解與說明、職位劃分、指標(biāo)體系設(shè)計、價值測評及反饋調(diào)整的一項系統(tǒng)工程（見圖2）。

圖1 員工計分卡驅(qū)動模型

1.戰(zhàn)略說明

員工價值體現(xiàn)在對企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行上，為準(zhǔn)確評估員工價值并獲得更多價值，需要明晰企業(yè)戰(zhàn)略，以指導(dǎo)員工行事。一方面，將總體戰(zhàn)略分解為各個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，包括生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等；另一方面，制定明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)或企業(yè)對員工提出期望，并與員工充分溝通。如，英國三明治和咖啡店公司普雷特以質(zhì)量和服務(wù)為核心價值，要求一線服務(wù)人員在90秒內(nèi)單獨友好地對待每一位顧客，如果一個分店達(dá)到90%的良好顧客服務(wù)率，那這個分店的職員每小時的薪水就會上漲0.75英鎊（尼利，亞當(dāng)斯，肯尼爾利，2004）。

2.職位劃分

按照企業(yè)戰(zhàn)略，將職位劃分為戰(zhàn)略性職位、核心職位和一般性職位，分別稱為A、B、C類職位。需要說明的是，職位層級越高不一定就是A類職位，職位的劃分始終以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。如，加拿大北電網(wǎng)絡(luò)公司將員工分為技術(shù)和管理兩大類，根據(jù)職位復(fù)雜性指標(biāo)（JCI）將每類分成5等，即技術(shù)類JCI1-JCI5和管理類JCI1-JCI5。技術(shù)類JCI1的員工完全可以管理管理類JCI5的員工（王向勇，2001）。

3.指標(biāo)體系建設(shè)

根據(jù)員工記分卡四個維度，確立個人關(guān)鍵指標(biāo)，并依據(jù)主觀判斷法和權(quán)值因子判斷法等方法分配權(quán)重。個人KPI考核指標(biāo)一般來自部門指標(biāo)體系的進(jìn)一步分解及對崗位職責(zé)分析和補(bǔ)充得出的指標(biāo)（秦楊勇，2005）。

（1）員工成功。員工成功被界定為員工對戰(zhàn)略執(zhí)行的貢獻(xiàn)（休斯理德、貝克爾和貝蒂，2005），該維度可依據(jù)員工執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)的大小加以測量，體現(xiàn)為戰(zhàn)略驅(qū)動要素的實現(xiàn)程度。員工成功的具體測量維度要根據(jù)企業(yè)的具體情況加以確定，例如對生產(chǎn)制造企業(yè)，員工成功可以從生產(chǎn)線正常運(yùn)行時間、廢品率和產(chǎn)品質(zhì)量等方面測量和評估；對研發(fā)企業(yè)，專利數(shù)量和重大新產(chǎn)品推入市場的時間等能夠被用來測量員工成功要素。

圖2 員工價值評估體系實施流程

（2）員工行為。員工工作的靈活性使行為結(jié)果不一定在財務(wù)上反映出來，但這些非財務(wù)因素往往是企業(yè)發(fā)展重要的驅(qū)動力，對員工的發(fā)展?jié)摿臀磥韮r值創(chuàng)造具有預(yù)測作用。比如，組織公民行為對員工和企業(yè)的積極產(chǎn)出以及員工績效評估都有重要 影 響（Vilela，González，F(xiàn)errín，2008）。因而，測評這些積極行為能體現(xiàn)員工價值的非財務(wù)性和動態(tài)性。如，加拿大北電網(wǎng)絡(luò)公司就將員工行為作為員工考核的主要方面之一（王向勇，2001）。測評積極行為可以選取以下指標(biāo):組織公民行為、知識分享、團(tuán)隊績效、高績效員工保持率、低績效員工淘汰率等。

（3）員工勝任力。勝任力包括崗位要求的員工知識、技能、能力、自我概念、社會資本、人格特質(zhì)等方面，對員工行為具有重要影響（趙永樂、王慧，2007）。目前，越來越多的企業(yè)把職業(yè)適應(yīng)性（需求、動機(jī)、興趣）等因素也納入勝任力范疇，以降低離職風(fēng)險。例如，聯(lián)合利華公司招聘有激情的人才，不僅關(guān)注員工技能，還重視商業(yè)智慧和創(chuàng)新能力。

（4）員工心態(tài)和文化。員工心態(tài)和文化關(guān)注員工與企業(yè)文化和戰(zhàn)略的匹配及其為此付出努力的積極性。研究表明，個人與組織、個人與職業(yè)良好的匹配對員工績效會產(chǎn)生積極影響（Edwards，2008），而員工與組織價值觀的匹配一直被視為個人與組織匹配的主要評價指標(biāo)；同時，大量關(guān)于企業(yè)文化的研究也表明，企業(yè)文化與員工行為和產(chǎn)出相互影響。在企業(yè)倫理備受關(guān)注的今天，企業(yè)的社會價值也越來越受到重視，員工將企業(yè)文化和價值觀向社會傳播以及做出服務(wù)社會的行為也應(yīng)考慮在員工價值范圍內(nèi)。如，英國西部通信公司將員工的“文化價值成就”納入到雇員貢獻(xiàn)指標(biāo)體系中，考察“雇員滿意分析”和“對于所要求的文化所持的觀念”（尼利、亞當(dāng)斯和肯尼爾利，2004）。

4.價值測評

以某制造行業(yè)W公司的生產(chǎn)部門經(jīng)理L為例，說明價值測評環(huán)節(jié)的主要操作過程。假設(shè)通過各種調(diào)查和測評方法收集到L的各項測評得分分別為a、b…l（見表1），則L的價值測評總得分為：

表1 L的價值測評表

假設(shè)其他員工價值測評得分分別是VAi、VBj和VCk，其中 A、B、C 分別代表 A、B、C 三類職位，i、j、k分別代表各類職位的具體員工。將每類職位的員工按照該職位類別內(nèi)員工得分從高到低可依次劃分為 a、b、c三等級，即 A 類職位 a、b、c價值等級，B類職位 a、b、c價值等級和 C 類職位 a、b、c價值等級，則得到員工職位-價值組合模型（見圖3）。其中，橫軸代表員工職位類別，縱軸代表員工價值測評得分的不同級別，得到9種員工職位-價值組合。其中，Aa組合代表處在A類職位上獲得a等級價值的員工，其他組合依此類推。據(jù)此，得出以下員工組合大類：關(guān)鍵員工（如Aa）；高潛力員工（如Ba、Ca）；普通員工（如 Ab、Bb、Cb）以及差等員工（如Ac、Bc、Cc）。

由于不同員工可能處在不同類職位上，需要進(jìn)行跨職位類別統(tǒng)一比較。假設(shè)A、B、C類職位重要指數(shù)分別為0.5：0.3：0.2，則企業(yè)所有職員最后價值測評得分為0.5VAi、0.3VBj和0.2VCk。因此，L的最終價值得分為0.5VAL。對企業(yè)所有員工的價值評估情況加以匯總，得到企業(yè)員工價值分布曲線，表示員工總體價值貢獻(xiàn)程度。假設(shè)W企業(yè)有2600人，其中A類職位有100人，B類職位有500人，C類職位有2000人，經(jīng)過評估后得到員工價值曲線（見圖4（a））。

圖3 員工職位-價值組合模型

不同員工對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)是不一樣的，即使處在A類職位上的員工，其價值可能會比B類職位上某些員工價值低。圖4（a）所示的A類職位中第a名到第100名員工價值測評得分小于B類職位員工價值測評得分靠前的員工，B類職位中第c名到第500名員工價值得分小于C類職位得分靠前的員工。這些較重要職位的員工所創(chuàng)造的價值卻不及次重要職位員工的價值，往往是圖3所示員工職位-價值組合中的差等員工。與此相反，B類職位中第1名到第b名的員工價值得分大于A類職位中某些員工價值得分，C類職位中第1名到第d名的員工價值得分大于B類職位中某些員工得分，這部分員工往往是圖3組合中高潛力員工，應(yīng)予以重點培養(yǎng)和開發(fā)。

5.反饋調(diào)整

盲目發(fā)布測評結(jié)果可能導(dǎo)致員工因感知到測評系統(tǒng)不公正而產(chǎn)生惡劣后果，更不可只根據(jù)測評結(jié)果直接采取管理措施。因此，反饋是對測評系統(tǒng)進(jìn)行有效控制和改進(jìn)的重要步驟。在員工價值測評初步完成后，將價值評分及等級劃分結(jié)果反饋給員工，對于存在明顯偏差或不合理之處的員工，提交反饋意見給價值評價小組討論，并重新打分，給予適當(dāng)調(diào)整，最終確定完整的員工價值序列。

三、引入員工計分卡的實施策略

1.以戰(zhàn)略為中心重塑員工成功的標(biāo)準(zhǔn)

一般來說，衡量職業(yè)成功的三個標(biāo)準(zhǔn)依次是組織內(nèi)職業(yè)競爭力、組織外職業(yè)競爭力與職業(yè)滿意度，因而大部分員工傾向于將成功簡單地定義為職務(wù)的晉升或績效的提升。但是，員工記分卡來源于對戰(zhàn)略的關(guān)注，需要重塑員工的成功觀念。企業(yè)的成功意味著能夠給員工提供更大的發(fā)展平臺，企業(yè)和員工是“一榮俱榮，一損俱損”的關(guān)系。因此，員工的成功不僅在于“看得見”的業(yè)績，還在于員工是否認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略和文化，是否正在采取有利于驅(qū)動戰(zhàn)略實施的行動，是否有能力實現(xiàn)目標(biāo)以及是否已經(jīng)實現(xiàn)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，摩托羅拉公司密切結(jié)合個人、團(tuán)隊業(yè)務(wù)和公司目標(biāo)，在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間實現(xiàn)最佳的契合點，促進(jìn)公司與員工的共同成功。

2.將“幫助員工成功”納入核心文化理念

隨著智力資本重要性和人的主體地位日漸突出，企業(yè)管理不應(yīng)僅僅滿足于提高利潤，而應(yīng)將員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展統(tǒng)一起來；不僅要獲得員工價值，還要幫助員工提升價值；不僅將幫助員工成功作為制度規(guī)范，還應(yīng)納入到企業(yè)文化的核心理念當(dāng)中。例如，空中客車公司將共同成長作為員工管理的核心策略；瑞泰人壽保險有限公司更是自創(chuàng)立以來就不斷創(chuàng)建“以員工成功為己任，快樂工作，快樂成長”的企業(yè)文化。此外，還需要人力資源部門與經(jīng)理人建立緊密的伙伴關(guān)系，共同承擔(dān)員工成功的責(zé)任，將員工成功與二者的績效掛鉤。如，從事血液制品研究開發(fā)的德國BMS公司就要求人力資源領(lǐng)導(dǎo)人、直線經(jīng)理人一起設(shè)計和執(zhí)行基于公司戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)和員工行為的指標(biāo)（休斯里德，貝克爾，貝蒂，2005）。三一集團(tuán)幫助員工成功的主要方法包括：讓員工享受較高的薪酬和福利待遇，為員工提供成就事業(yè)的平臺，幫助員工提升能力。

3.將員工計分卡逐步嵌入人力資源管理體系

引入員工計分卡對員工價值進(jìn)行評估不是徹底翻新原有的測評指標(biāo)體系，而是逐漸地將員工計分卡的評價要素嵌入現(xiàn)有的崗位評估和績效管理體系。尤其是通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理地圖來逐步分解員工記分卡驅(qū)動模型（見圖1）中的各項指標(biāo)，根據(jù)各指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)性，確定指標(biāo)引入的優(yōu)先順序。例如，殼牌公司績效評估主要包括工作表現(xiàn)和個人能力增長。在引入指標(biāo)之后，開發(fā)相應(yīng)的信息收集工具，逐步發(fā)掘更多的員工戰(zhàn)略性價值，使測評系統(tǒng)更好地服務(wù)于企業(yè)管理系統(tǒng)(付濤，2009)。如，聯(lián)合利華公司在人力資源測評系統(tǒng)中開發(fā)了獨具特色的“專業(yè)技能詞典”、“出眾人才模型”、“學(xué)習(xí)護(hù)照”等，不僅可作為員工招聘和晉升的重要工具，還可用于員工價值評估信息獲取的重要來源。

4.以差異化管理策略優(yōu)化員工價值存量

依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略明確哪些職位是關(guān)鍵職位，根據(jù)人員價值測評結(jié)果確定公司不同群體的員工對公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的價值。例如，美國通用電器公司根據(jù)員工的績效表現(xiàn)將員工劃分為A、B、C三類。根據(jù)職位-價值組合，結(jié)合公司未來的戰(zhàn)略需求，采取相應(yīng)的人力資源措施。其中，對關(guān)鍵性員工，采取激勵措施以防流失，比如個性化福利制度、期權(quán)薪酬制度等；對高潛力員工，納入晉升名列，給予培訓(xùn)機(jī)會和挑戰(zhàn)性任務(wù)，例如聯(lián)合利華公司總部掌握一張潛力員工發(fā)展名單，為這些員工提供各種成長和晉升機(jī)會（馬述忠、馬思煜和朱志平等，2009）；對普通員工，調(diào)整考核制度以增強(qiáng)競爭意識，如麥肯錫公司的“不進(jìn)則退”制；對差等員工，實施職業(yè)輔導(dǎo)或轉(zhuǎn)崗，若仍不能勝任則可從關(guān)鍵職位淘汰，例如搜狐中國公司的“末位淘汰”制。

5.以動態(tài)測量機(jī)制提升員工價值增量

員工價值是一個動態(tài)且富有彈性的發(fā)展過程，包括學(xué)習(xí)投入階段、價值形成階段、能力發(fā)揮階段和價值提升階段。因此，員工價值測量不是一個一次性的評估而是一個持續(xù)監(jiān)測的過程。對員工價值實行動態(tài)的評估和修正，不但可以提升員工持續(xù)改善的意識和能力，而且決策層能夠發(fā)現(xiàn)問題，采取相應(yīng)的人力資源管理措施以提升員工的價值。如圖4（b）所示，假設(shè)L1、L2分別為第1年和第2年的員工價值分布曲線，0--e段反映第2年高價值員工的價值貢獻(xiàn)與第1年變化不大；e--f段則反映出中等價值的員工第2年價值貢獻(xiàn)普遍增加，可能是企業(yè)培訓(xùn)或者加薪發(fā)揮的作用；f--2600段反映的情況卻恰好相反，可能是員工滿意度降低或者員工素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，此時企業(yè)高層應(yīng)對基層員工加以更多關(guān)注以厘清原因，實施相應(yīng)措施。例如，華電集團(tuán)注重挖掘每位員工的價值，從機(jī)構(gòu)設(shè)置和工作方式上都體現(xiàn)出價值思維。

1.[美]馬克·A.休斯里德、布萊恩·E.貝克爾、理查德·W.貝蒂著，吳雯芳譯:《員工記分卡》，商務(wù)印書館，2005年版。

2.[英]安迪·尼利、麥里斯·亞當(dāng)斯、麥克·肯尼爾利著,李劍鋒等譯：《超越平衡計分卡》，電子工業(yè)出版社，2004年版。

3.王向勇著：《人在企業(yè)：IBM、CISCO、Intel等世界著名企業(yè)用人之道》，遼寧人民出版社，2001年版。

4.秦楊勇著：《平衡計分卡與績效管理》，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2005年版。

5.Belén Bande Vilela、José A.Varela González、Pilar Fernández Ferrín:Person – organization fit,OCB and performance appraisal:Evidence from matched supervisor–salesperson data set in a Spanish context，Industrial Marketing Management,37(2008)1005–1019。

6.趙永樂、王慧：《基于人力資源管理的崗位勝任力素質(zhì)模型的建立》，載：《東南大學(xué)學(xué)報(哲學(xué)社會科學(xué)版)》，2007年第1期。

7.Nathan A.Bowling、Terry A.Beehr、Lawrence R.Lepisto:Beyond job satisfaction:A five-year prospective analysis of the dispositional approach to work attitudes,Journal of Vocational Behavior,69(2006)315–330。

8.馬述忠、馬思煜、朱志平等著：《國際企業(yè)管理案例》，浙江大學(xué)出版社，2009年版。

9.Jeffrey R.Edwards:Person-Environment Fitin Organizations:An Assessment of Theoretical Progress,The Academy of Management Annals，Vol.2,No.1,2008,167–230。

10.付濤著：《人才評估與企業(yè)戰(zhàn)略管理》，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2009年版。