● 陳建安 李智偉

知識(shí)員工是企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)，他們的價(jià)值凸顯出角色內(nèi)價(jià)值與角色外價(jià)值共存，結(jié)果價(jià)值與驅(qū)動(dòng)價(jià)值同等重要的特點(diǎn)。知識(shí)員工憑借技術(shù)或管理優(yōu)勢(shì)，已不再為生存而工作，而是渴望能力的充分發(fā)揮和自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，從而與企業(yè)更多地表現(xiàn)為合作伙伴關(guān)系。因此，如何界定知識(shí)員工的價(jià)值，怎樣衡量和實(shí)現(xiàn)他們的價(jià)值，對(duì)企業(yè)吸引和留住知識(shí)員工至關(guān)重要。

一、員工計(jì)分卡對(duì)平衡計(jì)分卡的驅(qū)動(dòng)機(jī)制

員工計(jì)分卡是由休斯理德、貝克爾和貝蒂（2005）在平衡計(jì)分卡和人力資源計(jì)分卡基礎(chǔ)上提出的，主要用于跟蹤和監(jiān)控企業(yè)如何通過員工成功要素來實(shí)施戰(zhàn)略?？ㄆ仗m和諾頓（1992）提出的組織平衡計(jì)分卡是從客戶滿意度、流程控制、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)和財(cái)務(wù)狀況，關(guān)注企業(yè)總體戰(zhàn)略成功。蘭佩薩德（2006）提出的個(gè)人平衡計(jì)分卡關(guān)注身體健康和精神狀況、與利益相關(guān)者的關(guān)系、個(gè)人的技能和學(xué)習(xí)能力及經(jīng)濟(jì)狀況的穩(wěn)定，是將組織平衡計(jì)分卡向個(gè)人延伸，以員工的績(jī)效為目標(biāo)，以平衡為主要訴求點(diǎn)，追求財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、長(zhǎng)期指標(biāo)與短期指標(biāo)、外部指標(biāo)與內(nèi)部指標(biāo)的平衡。員工計(jì)分卡則從員工成功、員工行為、員工勝任力及員工心態(tài)和文化，關(guān)注員工成功和員工價(jià)值的管理。因此，個(gè)人平衡計(jì)分卡屬于員工績(jī)效管理和測(cè)量的工具，強(qiáng)調(diào)績(jī)效結(jié)果；員工計(jì)分卡屬于員工價(jià)值測(cè)量和管理的工具，強(qiáng)調(diào)員工個(gè)體潛能的激發(fā)。

員工計(jì)分卡關(guān)注員工成功的實(shí)現(xiàn)，并為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)，因此員工計(jì)分卡通過員工成功鏈接到平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中，將組織的人力資本開發(fā)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來（見圖1）?？梢姡瑔T工計(jì)分卡可被理解為對(duì)平衡計(jì)分卡四要素中員工要素的監(jiān)控和評(píng)價(jià)的工具。員工的能力和態(tài)度決定員工的行為，員工的行為決定員工的績(jī)效，員工的績(jī)效決定組織中有關(guān)流程的效率和效果，而有關(guān)流程的效率效果決定客戶的滿意度，進(jìn)而決定企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效，形成良性的互動(dòng)鏈。因此，有效管理員工的能力、心態(tài)與文化、行為成為促進(jìn)員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的關(guān)鍵。

二、以員工計(jì)分卡評(píng)估員工價(jià)值的實(shí)施流程

傳統(tǒng)的評(píng)估工具大多注重員工價(jià)值的財(cái)務(wù)層面而忽略非財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)，注重結(jié)果指標(biāo)而忽略驅(qū)動(dòng)要素。隨著對(duì)員工價(jià)值的深入認(rèn)識(shí)，測(cè)量工具在不斷豐富。其中，員工計(jì)分卡既是一種管理工具，也是一種測(cè)量工具，拓展了員工價(jià)值測(cè)量和評(píng)價(jià)的思路。運(yùn)用這一工具開發(fā)員工價(jià)值評(píng)估體系并不是對(duì)員工成功、員工行為、員工勝任力以及員工心態(tài)和文化四個(gè)維度的簡(jiǎn)單測(cè)評(píng)，而是包括戰(zhàn)略分解與說明、職位劃分、指標(biāo)體系設(shè)計(jì)、價(jià)值測(cè)評(píng)及反饋調(diào)整的一項(xiàng)系統(tǒng)工程（見圖2）。

圖1 員工計(jì)分卡驅(qū)動(dòng)模型

1.戰(zhàn)略說明

員工價(jià)值體現(xiàn)在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行上，為準(zhǔn)確評(píng)估員工價(jià)值并獲得更多價(jià)值，需要明晰企業(yè)戰(zhàn)略，以指導(dǎo)員工行事。一方面，將總體戰(zhàn)略分解為各個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，包括生產(chǎn)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等；另一方面，制定明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)或企業(yè)對(duì)員工提出期望，并與員工充分溝通。如，英國(guó)三明治和咖啡店公司普雷特以質(zhì)量和服務(wù)為核心價(jià)值，要求一線服務(wù)人員在90秒內(nèi)單獨(dú)友好地對(duì)待每一位顧客，如果一個(gè)分店達(dá)到90%的良好顧客服務(wù)率，那這個(gè)分店的職員每小時(shí)的薪水就會(huì)上漲0.75英鎊（尼利，亞當(dāng)斯，肯尼爾利，2004）。

2.職位劃分

按照企業(yè)戰(zhàn)略，將職位劃分為戰(zhàn)略性職位、核心職位和一般性職位，分別稱為A、B、C類職位。需要說明的是，職位層級(jí)越高不一定就是A類職位，職位的劃分始終以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。如，加拿大北電網(wǎng)絡(luò)公司將員工分為技術(shù)和管理兩大類，根據(jù)職位復(fù)雜性指標(biāo)（JCI）將每類分成5等，即技術(shù)類JCI1-JCI5和管理類JCI1-JCI5。技術(shù)類JCI1的員工完全可以管理管理類JCI5的員工（王向勇，2001）。

3.指標(biāo)體系建設(shè)

根據(jù)員工記分卡四個(gè)維度，確立個(gè)人關(guān)鍵指標(biāo)，并依據(jù)主觀判斷法和權(quán)值因子判斷法等方法分配權(quán)重。個(gè)人KPI考核指標(biāo)一般來自部門指標(biāo)體系的進(jìn)一步分解及對(duì)崗位職責(zé)分析和補(bǔ)充得出的指標(biāo)（秦楊勇，2005）。

（1）員工成功。員工成功被界定為員工對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的貢獻(xiàn)（休斯理德、貝克爾和貝蒂，2005），該維度可依據(jù)員工執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)的大小加以測(cè)量，體現(xiàn)為戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)要素的實(shí)現(xiàn)程度。員工成功的具體測(cè)量維度要根據(jù)企業(yè)的具體情況加以確定，例如對(duì)生產(chǎn)制造企業(yè)，員工成功可以從生產(chǎn)線正常運(yùn)行時(shí)間、廢品率和產(chǎn)品質(zhì)量等方面測(cè)量和評(píng)估；對(duì)研發(fā)企業(yè)，專利數(shù)量和重大新產(chǎn)品推入市場(chǎng)的時(shí)間等能夠被用來測(cè)量員工成功要素。

圖2 員工價(jià)值評(píng)估體系實(shí)施流程

（2）員工行為。員工工作的靈活性使行為結(jié)果不一定在財(cái)務(wù)上反映出來，但這些非財(cái)務(wù)因素往往是企業(yè)發(fā)展重要的驅(qū)動(dòng)力，對(duì)員工的發(fā)展?jié)摿臀磥韮r(jià)值創(chuàng)造具有預(yù)測(cè)作用。比如，組織公民行為對(duì)員工和企業(yè)的積極產(chǎn)出以及員工績(jī)效評(píng)估都有重要 影 響（Vilela，González，F(xiàn)errín，2008）。因而，測(cè)評(píng)這些積極行為能體現(xiàn)員工價(jià)值的非財(cái)務(wù)性和動(dòng)態(tài)性。如，加拿大北電網(wǎng)絡(luò)公司就將員工行為作為員工考核的主要方面之一（王向勇，2001）。測(cè)評(píng)積極行為可以選取以下指標(biāo):組織公民行為、知識(shí)分享、團(tuán)隊(duì)績(jī)效、高績(jī)效員工保持率、低績(jī)效員工淘汰率等。

（3）員工勝任力。勝任力包括崗位要求的員工知識(shí)、技能、能力、自我概念、社會(huì)資本、人格特質(zhì)等方面，對(duì)員工行為具有重要影響（趙永樂、王慧，2007）。目前，越來越多的企業(yè)把職業(yè)適應(yīng)性（需求、動(dòng)機(jī)、興趣）等因素也納入勝任力范疇，以降低離職風(fēng)險(xiǎn)。例如，聯(lián)合利華公司招聘有激情的人才，不僅關(guān)注員工技能，還重視商業(yè)智慧和創(chuàng)新能力。

（4）員工心態(tài)和文化。員工心態(tài)和文化關(guān)注員工與企業(yè)文化和戰(zhàn)略的匹配及其為此付出努力的積極性。研究表明，個(gè)人與組織、個(gè)人與職業(yè)良好的匹配對(duì)員工績(jī)效會(huì)產(chǎn)生積極影響（Edwards，2008），而員工與組織價(jià)值觀的匹配一直被視為個(gè)人與組織匹配的主要評(píng)價(jià)指標(biāo)；同時(shí)，大量關(guān)于企業(yè)文化的研究也表明，企業(yè)文化與員工行為和產(chǎn)出相互影響。在企業(yè)倫理備受關(guān)注的今天，企業(yè)的社會(huì)價(jià)值也越來越受到重視，員工將企業(yè)文化和價(jià)值觀向社會(huì)傳播以及做出服務(wù)社會(huì)的行為也應(yīng)考慮在員工價(jià)值范圍內(nèi)。如，英國(guó)西部通信公司將員工的“文化價(jià)值成就”納入到雇員貢獻(xiàn)指標(biāo)體系中，考察“雇員滿意分析”和“對(duì)于所要求的文化所持的觀念”（尼利、亞當(dāng)斯和肯尼爾利，2004）。

4.價(jià)值測(cè)評(píng)

以某制造行業(yè)W公司的生產(chǎn)部門經(jīng)理L為例，說明價(jià)值測(cè)評(píng)環(huán)節(jié)的主要操作過程。假設(shè)通過各種調(diào)查和測(cè)評(píng)方法收集到L的各項(xiàng)測(cè)評(píng)得分分別為a、b…l（見表1），則L的價(jià)值測(cè)評(píng)總得分為：

表1 L的價(jià)值測(cè)評(píng)表

假設(shè)其他員工價(jià)值測(cè)評(píng)得分分別是VAi、VBj和VCk，其中 A、B、C 分別代表 A、B、C 三類職位，i、j、k分別代表各類職位的具體員工。將每類職位的員工按照該職位類別內(nèi)員工得分從高到低可依次劃分為 a、b、c三等級(jí)，即 A 類職位 a、b、c價(jià)值等級(jí)，B類職位 a、b、c價(jià)值等級(jí)和 C 類職位 a、b、c價(jià)值等級(jí)，則得到員工職位-價(jià)值組合模型（見圖3）。其中，橫軸代表員工職位類別，縱軸代表員工價(jià)值測(cè)評(píng)得分的不同級(jí)別，得到9種員工職位-價(jià)值組合。其中，Aa組合代表處在A類職位上獲得a等級(jí)價(jià)值的員工，其他組合依此類推。據(jù)此，得出以下員工組合大類：關(guān)鍵員工（如Aa）；高潛力員工（如Ba、Ca）；普通員工（如 Ab、Bb、Cb）以及差等員工（如Ac、Bc、Cc）。

由于不同員工可能處在不同類職位上，需要進(jìn)行跨職位類別統(tǒng)一比較。假設(shè)A、B、C類職位重要指數(shù)分別為0.5：0.3：0.2，則企業(yè)所有職員最后價(jià)值測(cè)評(píng)得分為0.5VAi、0.3VBj和0.2VCk。因此，L的最終價(jià)值得分為0.5VAL。對(duì)企業(yè)所有員工的價(jià)值評(píng)估情況加以匯總，得到企業(yè)員工價(jià)值分布曲線，表示員工總體價(jià)值貢獻(xiàn)程度。假設(shè)W企業(yè)有2600人，其中A類職位有100人，B類職位有500人，C類職位有2000人，經(jīng)過評(píng)估后得到員工價(jià)值曲線（見圖4（a））。

圖3 員工職位-價(jià)值組合模型

不同員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)是不一樣的，即使處在A類職位上的員工，其價(jià)值可能會(huì)比B類職位上某些員工價(jià)值低。圖4（a）所示的A類職位中第a名到第100名員工價(jià)值測(cè)評(píng)得分小于B類職位員工價(jià)值測(cè)評(píng)得分靠前的員工，B類職位中第c名到第500名員工價(jià)值得分小于C類職位得分靠前的員工。這些較重要職位的員工所創(chuàng)造的價(jià)值卻不及次重要職位員工的價(jià)值，往往是圖3所示員工職位-價(jià)值組合中的差等員工。與此相反，B類職位中第1名到第b名的員工價(jià)值得分大于A類職位中某些員工價(jià)值得分，C類職位中第1名到第d名的員工價(jià)值得分大于B類職位中某些員工得分，這部分員工往往是圖3組合中高潛力員工，應(yīng)予以重點(diǎn)培養(yǎng)和開發(fā)。

5.反饋調(diào)整

盲目發(fā)布測(cè)評(píng)結(jié)果可能導(dǎo)致員工因感知到測(cè)評(píng)系統(tǒng)不公正而產(chǎn)生惡劣后果，更不可只根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果直接采取管理措施。因此，反饋是對(duì)測(cè)評(píng)系統(tǒng)進(jìn)行有效控制和改進(jìn)的重要步驟。在員工價(jià)值測(cè)評(píng)初步完成后，將價(jià)值評(píng)分及等級(jí)劃分結(jié)果反饋給員工，對(duì)于存在明顯偏差或不合理之處的員工，提交反饋意見給價(jià)值評(píng)價(jià)小組討論，并重新打分，給予適當(dāng)調(diào)整，最終確定完整的員工價(jià)值序列。

三、引入員工計(jì)分卡的實(shí)施策略

1.以戰(zhàn)略為中心重塑員工成功的標(biāo)準(zhǔn)

一般來說，衡量職業(yè)成功的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)依次是組織內(nèi)職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、組織外職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與職業(yè)滿意度，因而大部分員工傾向于將成功簡(jiǎn)單地定義為職務(wù)的晉升或績(jī)效的提升。但是，員工記分卡來源于對(duì)戰(zhàn)略的關(guān)注，需要重塑員工的成功觀念。企業(yè)的成功意味著能夠給員工提供更大的發(fā)展平臺(tái)，企業(yè)和員工是“一榮俱榮，一損俱損”的關(guān)系。因此，員工的成功不僅在于“看得見”的業(yè)績(jī)，還在于員工是否認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略和文化，是否正在采取有利于驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施的行動(dòng)，是否有能力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)以及是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，摩托羅拉公司密切結(jié)合個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司目標(biāo)，在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間實(shí)現(xiàn)最佳的契合點(diǎn)，促進(jìn)公司與員工的共同成功。

2.將“幫助員工成功”納入核心文化理念

隨著智力資本重要性和人的主體地位日漸突出，企業(yè)管理不應(yīng)僅僅滿足于提高利潤(rùn)，而應(yīng)將員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展統(tǒng)一起來；不僅要獲得員工價(jià)值，還要幫助員工提升價(jià)值；不僅將幫助員工成功作為制度規(guī)范，還應(yīng)納入到企業(yè)文化的核心理念當(dāng)中。例如，空中客車公司將共同成長(zhǎng)作為員工管理的核心策略；瑞泰人壽保險(xiǎn)有限公司更是自創(chuàng)立以來就不斷創(chuàng)建“以員工成功為己任，快樂工作，快樂成長(zhǎng)”的企業(yè)文化。此外，還需要人力資源部門與經(jīng)理人建立緊密的伙伴關(guān)系，共同承擔(dān)員工成功的責(zé)任，將員工成功與二者的績(jī)效掛鉤。如，從事血液制品研究開發(fā)的德國(guó)BMS公司就要求人力資源領(lǐng)導(dǎo)人、直線經(jīng)理人一起設(shè)計(jì)和執(zhí)行基于公司戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)和員工行為的指標(biāo)（休斯里德，貝克爾，貝蒂，2005）。三一集團(tuán)幫助員工成功的主要方法包括：讓員工享受較高的薪酬和福利待遇，為員工提供成就事業(yè)的平臺(tái)，幫助員工提升能力。

3.將員工計(jì)分卡逐步嵌入人力資源管理體系

引入員工計(jì)分卡對(duì)員工價(jià)值進(jìn)行評(píng)估不是徹底翻新原有的測(cè)評(píng)指標(biāo)體系，而是逐漸地將員工計(jì)分卡的評(píng)價(jià)要素嵌入現(xiàn)有的崗位評(píng)估和績(jī)效管理體系。尤其是通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理地圖來逐步分解員工記分卡驅(qū)動(dòng)模型（見圖1）中的各項(xiàng)指標(biāo)，根據(jù)各指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)性，確定指標(biāo)引入的優(yōu)先順序。例如，殼牌公司績(jī)效評(píng)估主要包括工作表現(xiàn)和個(gè)人能力增長(zhǎng)。在引入指標(biāo)之后，開發(fā)相應(yīng)的信息收集工具，逐步發(fā)掘更多的員工戰(zhàn)略性價(jià)值，使測(cè)評(píng)系統(tǒng)更好地服務(wù)于企業(yè)管理系統(tǒng)(付濤，2009)。如，聯(lián)合利華公司在人力資源測(cè)評(píng)系統(tǒng)中開發(fā)了獨(dú)具特色的“專業(yè)技能詞典”、“出眾人才模型”、“學(xué)習(xí)護(hù)照”等，不僅可作為員工招聘和晉升的重要工具，還可用于員工價(jià)值評(píng)估信息獲取的重要來源。

4.以差異化管理策略優(yōu)化員工價(jià)值存量

依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略明確哪些職位是關(guān)鍵職位，根據(jù)人員價(jià)值測(cè)評(píng)結(jié)果確定公司不同群體的員工對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。例如，美國(guó)通用電器公司根據(jù)員工的績(jī)效表現(xiàn)將員工劃分為A、B、C三類。根據(jù)職位-價(jià)值組合，結(jié)合公司未來的戰(zhàn)略需求，采取相應(yīng)的人力資源措施。其中，對(duì)關(guān)鍵性員工，采取激勵(lì)措施以防流失，比如個(gè)性化福利制度、期權(quán)薪酬制度等；對(duì)高潛力員工，納入晉升名列，給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)性任務(wù)，例如聯(lián)合利華公司總部掌握一張潛力員工發(fā)展名單，為這些員工提供各種成長(zhǎng)和晉升機(jī)會(huì)（馬述忠、馬思煜和朱志平等，2009）；對(duì)普通員工，調(diào)整考核制度以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，如麥肯錫公司的“不進(jìn)則退”制；對(duì)差等員工，實(shí)施職業(yè)輔導(dǎo)或轉(zhuǎn)崗，若仍不能勝任則可從關(guān)鍵職位淘汰，例如搜狐中國(guó)公司的“末位淘汰”制。

5.以動(dòng)態(tài)測(cè)量機(jī)制提升員工價(jià)值增量

員工價(jià)值是一個(gè)動(dòng)態(tài)且富有彈性的發(fā)展過程，包括學(xué)習(xí)投入階段、價(jià)值形成階段、能力發(fā)揮階段和價(jià)值提升階段。因此，員工價(jià)值測(cè)量不是一個(gè)一次性的評(píng)估而是一個(gè)持續(xù)監(jiān)測(cè)的過程。對(duì)員工價(jià)值實(shí)行動(dòng)態(tài)的評(píng)估和修正，不但可以提升員工持續(xù)改善的意識(shí)和能力，而且決策層能夠發(fā)現(xiàn)問題，采取相應(yīng)的人力資源管理措施以提升員工的價(jià)值。如圖4（b）所示，假設(shè)L1、L2分別為第1年和第2年的員工價(jià)值分布曲線，0--e段反映第2年高價(jià)值員工的價(jià)值貢獻(xiàn)與第1年變化不大；e--f段則反映出中等價(jià)值的員工第2年價(jià)值貢獻(xiàn)普遍增加，可能是企業(yè)培訓(xùn)或者加薪發(fā)揮的作用；f--2600段反映的情況卻恰好相反，可能是員工滿意度降低或者員工素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，此時(shí)企業(yè)高層應(yīng)對(duì)基層員工加以更多關(guān)注以厘清原因，實(shí)施相應(yīng)措施。例如，華電集團(tuán)注重挖掘每位員工的價(jià)值，從機(jī)構(gòu)設(shè)置和工作方式上都體現(xiàn)出價(jià)值思維。

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