● 賈建鋒 趙希男 盧紀(jì)華

勝任特征概念是由哈佛大學(xué)教授McClelland(1973)首先提出，并引發(fā)從理論界到實業(yè)界的研究熱潮。當(dāng)前，勝任特征模型已成為人力資源開發(fā)中的主流實踐活動。企業(yè)培訓(xùn)活動作為提高員工勝任特征的重要手段日益受到關(guān)注，全球性的企業(yè)收購和兼并浪潮也對企業(yè)員工培訓(xùn)工作提出了越來越高的要求。但在進(jìn)行培訓(xùn)之前，人力資源開發(fā)工作者必須首先回答下列問題：什么是組織目標(biāo)？為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，員工需要具備怎樣的勝任特征？而員工現(xiàn)有的勝任特征狀況又是怎樣的？職位所需勝任特征與員工勝任特征現(xiàn)狀之間是否存在缺口，如何彌補？本文將采用案例研究的方法，以D公司為例，對以上問題做出回答。

一、案例背景

自20世紀(jì)90年代開始，軟件產(chǎn)業(yè)成為我國經(jīng)濟(jì)增長最快的行業(yè)之一。近年來，國家在很多領(lǐng)域大規(guī)模啟動信息技術(shù)，開始全面推動社會保險、稅務(wù)、財政、企業(yè)、煙草、交通等行業(yè)的信息化，國內(nèi)信息行業(yè)市場巨大，總體利潤也相當(dāng)可觀。國內(nèi)軟件企業(yè)的競爭也日益激烈，一批具有競爭力的軟件企業(yè)告別作坊式生產(chǎn)迅速崛起。

D公司是國內(nèi)一家解決方案提供商和專業(yè)化軟件公司。激烈的市場競爭對D公司提出了巨大的挑戰(zhàn)：如何保證與業(yè)務(wù)發(fā)展體系高度匹配的人力資源隊伍組合，如何通過提升人力資源能力的成熟度來拉動公司發(fā)展的成熟度。D公司意識到，企業(yè)的價值和發(fā)展越來越依賴于員工的勝任特征，即員工所具備的勝任公司發(fā)展所需要的一系列素質(zhì)，因而如何進(jìn)行基于勝任特征的培訓(xùn)日益成為企業(yè)構(gòu)建核心競爭能力的關(guān)鍵要素之一。

二、勝任特征模型的構(gòu)建

1.勝任特征模型的總體框架

Hay Mcber研究表明，高績效員工善于在特定的企業(yè)文化背景下出色地完成工作，這一發(fā)現(xiàn)可以用三維模型直觀地闡述，稱為三維視角理論。同時，Spencer等人的研究發(fā)現(xiàn)，行為事件訪談法在勝任特征要素的揭示上更為有效?；诙嗄甑难芯砍晒?，他們形成了一套較為完善的訪談程序和編碼方法。根據(jù)三維視角理論，結(jié)合公司的現(xiàn)實狀況，D公司構(gòu)建了員工的三維立體勝任特征模型的總體框架（見圖1）。

該框架把勝任特征劃分為三個主要維度：技術(shù)能力（硬件能力）、職位差異能力（軟件能力）和核心行為能力（適應(yīng)文化的能力）。技術(shù)能力是指掌握對組織專業(yè)領(lǐng)域里職位適用的技術(shù)、過程和行業(yè)知識的能力，主要通過對知識的掌握程度來衡量。職位差異能力是指適應(yīng)職位需求所需的動機(jī)、個性、內(nèi)驅(qū)力等區(qū)別于其他職位的內(nèi)在差異性能力。核心行為能力是指適用于組織所有職位，表現(xiàn)出適應(yīng)組織倡導(dǎo)的文化和核心價值觀的行為，如團(tuán)隊合作、不斷創(chuàng)新等行為。

2.勝任特征詞典的構(gòu)建

在總體框架之下，D公司進(jìn)一步發(fā)展出了各個能力維度的具體因素結(jié)構(gòu)。在具體因素結(jié)構(gòu)的描述方面，采用了能力簇結(jié)合能力項的方式，其中，能力簇是指將每個勝任特征維度劃分為諸多簇群，這些簇群互不包含、互不交集，每一個簇群又由多個能力項組成，所有能力簇的集合近似描述出該維度勝任特征的表現(xiàn)；能力項是指能反映某一能力簇特征的表現(xiàn)。

在明確三個維度因素結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，D公司分別建立了技術(shù)能力維度、職位差異能力維度和核心行為能力維度的勝任特征詞典。對于技術(shù)能力維度，采用進(jìn)入層（基礎(chǔ)層）、工作層、高級層、專家層的方式來描述每個能力項，在描述過程中，每個能力項的層次標(biāo)準(zhǔn)描述一般采用3-6個要點進(jìn)行，要求每個要點清晰并且可衡量。對于職位差異能力維度，依據(jù)行動的強度和完整性、影響范圍的大小和主動程度（復(fù)雜程度/努力程度）三個方面，將每個能力項按由低到高的順序劃分為5個層次，每個層次都采取了若干典型行為的描述；每個能力項的層次因描述行為的復(fù)雜度而不同，每個能力層次是累進(jìn)遞增的，即前一個層次的行為通常是更高層次行為的前提條件；在描述過程中，通常以某一個方面為主導(dǎo)，其他方面作為輔助與參考。按照D公司的企業(yè)文化，其設(shè)計的核心行為能力主要包括四項，即團(tuán)隊合作、關(guān)注客戶、快速學(xué)習(xí)并不斷分享、不斷創(chuàng)新，每個能力項亦通過典型行為的描述來體現(xiàn)。

3.職位勝任特征標(biāo)準(zhǔn)庫的建立

要使建立的勝任特征模型在企業(yè)人力資源管理的各個模塊中具有可操作性，必須明確處于什么職位級別的員工需要具備什么樣的勝任特征標(biāo)準(zhǔn)，職位勝任特征標(biāo)準(zhǔn)庫的建立可以很好地解決這個問題。

職位勝任特征標(biāo)準(zhǔn)的確定是個較為復(fù)雜的過程，由于其直接決定著不同職位員工所需具備的勝任特征要求，指導(dǎo)著員工努力的方向，因此意義重大。D公司在職位勝任特征標(biāo)準(zhǔn)確定時，主要采用人物訪談和企業(yè)內(nèi)資深專家打分相結(jié)合的方式，對處于不同職位的員工進(jìn)行不同的勝任特征標(biāo)準(zhǔn)界定，形成了D公司的職位勝任特征標(biāo)準(zhǔn)庫。

三、基于勝任特征的培訓(xùn)體系

1.基于勝任特征的培訓(xùn)原則

為保證企業(yè)培訓(xùn)質(zhì)量，D公司在基于勝任特征的培訓(xùn)中遵循以下原則：

（1）戰(zhàn)略性原則。員工的勝任特征只有與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合才能發(fā)揮其在人力資源管理過程中的作用。D公司的勝任特征模型是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的，這種培訓(xùn)克服了傳統(tǒng)培訓(xùn)中頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的弊端，緊緊圍繞職位勝任特征標(biāo)準(zhǔn)庫中關(guān)注的能力項進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，使得員工勝任特征的提升服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。

（2）效用性原則。員工的培訓(xùn)投資屬于智力投資，其成本不僅包括可以明確計算出來的會計成本，還應(yīng)該將機(jī)會成本納入進(jìn)去；而培訓(xùn)產(chǎn)出不能純粹以傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)核算方式來評價，它包括潛在的或發(fā)展的因素，另外還會受社會因素等外部環(huán)境影響。因此，D公司堅持效用性原則，綜合考慮培訓(xùn)的投入產(chǎn)出效應(yīng)。

（3）多樣性原則?，F(xiàn)代企業(yè)員工具有很強的成就動機(jī)，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求，追求的多樣性決定了培訓(xùn)的多樣性。D公司在培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)時間、培訓(xùn)地點等方面，十分注重多樣性。

（4）激勵原則。D公司認(rèn)為，基于勝任特征的培訓(xùn)是一種激勵，而不是“要我學(xué)”的被迫行為。首先，D公司把培訓(xùn)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，通過培訓(xùn)有計劃地引導(dǎo)員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)；其次，把培訓(xùn)與薪酬、晉升緊密結(jié)合，員工通過培訓(xùn)求得自身發(fā)展，并帶來相關(guān)益處；最后，針對員工終身學(xué)習(xí)與發(fā)展的需求，培訓(xùn)成為一項重要的福利手段。

2.基于勝任特征的培訓(xùn)需求分析

培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)工作的首要環(huán)節(jié)。D公司借鑒了羅塞蒂的思想，建立了一個基于勝任特征的培訓(xùn)需求分析模型（見圖2）。首先，從員工所在職位需要的勝任特征入手，在勝任特征模型基礎(chǔ)上建立的職位勝任特征標(biāo)準(zhǔn)庫為此項工作的進(jìn)行提供了基礎(chǔ)，它描述的是“應(yīng)該是怎樣”的問題；其次，分析員工現(xiàn)有的勝任特征現(xiàn)狀，這主要通過勝任特征評價完成，它解決的是“實際是怎樣”的問題；在此基礎(chǔ)上，通過職位所需勝任特征與員工勝任特征現(xiàn)狀的比較，發(fā)現(xiàn)員工的勝任特征缺口；最后，勝任特征缺口成為培訓(xùn)實施的邏輯起點。為了縮小兩者之間的缺口，需要有目的、有分別地制定出基于勝任特征的培訓(xùn)計劃。

需要說明的是，組織戰(zhàn)略與員工勝任特征的不斷變化決定了培訓(xùn)需求也是不斷變化的，因此培訓(xùn)需求的分析不是一次性完成而是一個循環(huán)往復(fù)的過程。D公司通常以年度為單位進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，依據(jù)分析結(jié)果制定培訓(xùn)計劃并加以實施。

3.基于勝任特征的培訓(xùn)方法

在培訓(xùn)方法的選擇上，D公司針對不同維度的勝任特征，采取了不同的培訓(xùn)方法。

（1）針對技術(shù)能力維度的培訓(xùn)方法

學(xué)歷教育培訓(xùn)。經(jīng)過多年發(fā)展，D公司已經(jīng)形成了以軟件技術(shù)為核心，軟件與服務(wù)、數(shù)字醫(yī)療、IT教育與培訓(xùn)為主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展態(tài)勢。在IT教育與培訓(xùn)方面，學(xué)歷教育是其中的一個重要方面。依托自己多年發(fā)展積累的技術(shù)經(jīng)驗，D公司分別在成都、南海、大連三地建立了信息技術(shù)學(xué)院。一方面，公司內(nèi)部員工根據(jù)企業(yè)發(fā)展和職位勝任特征需要，可以在此繼續(xù)深造；另一方面，學(xué)院很多老師是在公司多年從事技術(shù)研發(fā)的有豐富經(jīng)驗的內(nèi)部講師，這樣的培訓(xùn)更貼近公司實際業(yè)務(wù)，針對性更強，時效性更高。

在線教育培訓(xùn)。D公司將自己多年發(fā)展中積累的大量技術(shù)、中間件產(chǎn)品、平臺系統(tǒng)、行業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)、嵌入式系統(tǒng)，與其在各行業(yè)應(yīng)用的經(jīng)驗和方法進(jìn)行整合，構(gòu)建了公司的解決方案技術(shù)架構(gòu)。以此架構(gòu)為基礎(chǔ)，以技術(shù)能力維度的勝任特征詞典為依據(jù)，公司分門別類地編制了若干門與公司業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合的培訓(xùn)課程，借助公司在線大學(xué)的網(wǎng)站對員工進(jìn)行在線教育培訓(xùn)。在線教育大學(xué)相當(dāng)于D公司的一個知識庫系統(tǒng)，公司員工可以借助網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，隨時隨地學(xué)習(xí)。

面對面的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)方式往往先由公司各個事業(yè)部在年初時根據(jù)部門發(fā)展和員工勝任特征狀況提出培訓(xùn)需求，由人力資源部組織公司相關(guān)決策層論證后，負(fù)責(zé)匯總、制訂培訓(xùn)計劃、選擇培訓(xùn)講師、推進(jìn)實施以及培訓(xùn)效果的反饋與評估。

（2）針對職位差異能力與核心行為能力維度的培訓(xùn)方法

職位差異能力與核心行為能力相對于技術(shù)能力是處在冰山之下的深層勝任特征，不易被感知，但在很大程度上決定著員工的行為與表現(xiàn)，最終影響工作績效。D公司認(rèn)為，相對于技術(shù)能力而言，職位差異能力與核心行為能力的培訓(xùn)更多的是一種對“內(nèi)隱知識”的自然學(xué)習(xí)過程。指導(dǎo)人計劃理論對個體為獲取內(nèi)隱知識而進(jìn)行學(xué)習(xí)提供了一種可能的途徑。D公司在職位差異能力與核心行為能力的培訓(xùn)方面采用了企業(yè)導(dǎo)師制的方法，其全稱是“員工發(fā)展輔導(dǎo)導(dǎo)師”。在公司的培訓(xùn)體系中，通過導(dǎo)師的輔導(dǎo)，加強員工對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感，降低員工流失率；使導(dǎo)師的勝任特征得到提高，增強自身的責(zé)任感、使命感，降低骨干員工的流失率；縮短員工的技能成熟期，迅速提高新員工的勝任特征，使其更快地達(dá)到職位的勝任特征要求，提高公司的整體績效及員工的人均績效；構(gòu)建組織學(xué)習(xí)機(jī)制，形成“坦率開放、互助學(xué)習(xí)”的氛圍，倡導(dǎo)團(tuán)隊精神、創(chuàng)新精神、挑戰(zhàn)精神和奉獻(xiàn)精神，培養(yǎng)一批既懂技術(shù)又懂管理的優(yōu)秀管理者隊伍。

為了使導(dǎo)師制真正落到實處，D公司編制了《導(dǎo)師輔導(dǎo)手冊》，制定了一系列相關(guān)規(guī)章制度：

在導(dǎo)師資格認(rèn)定方面，只有具備以下條件才能被聘為導(dǎo)師：公司骨干員工或二級部部長以上干部；認(rèn)同公司理念和企業(yè)精神；品行端正、為人正直；具有較高的技術(shù)能力、工作經(jīng)驗比較豐富；具有建立開放式和坦率氣氛的能力，獲得被指導(dǎo)人的充分信任；樂于助人，對培養(yǎng)人感興趣并愿意花費時間去做導(dǎo)師。

在導(dǎo)師聘任方面，任期為一年，每年根據(jù)考核重新評選聘任；雙方都可以提出變更指導(dǎo)關(guān)系的請求，變更請求由部門上級和人力資源部共同負(fù)責(zé)處理。

在導(dǎo)師培養(yǎng)方面，由公司的人力資源部負(fù)責(zé)；每年給予導(dǎo)師不少于4次（16學(xué)時）的培訓(xùn)機(jī)會，培訓(xùn)內(nèi)容主要包括公司經(jīng)營理念與發(fā)展戰(zhàn)略、D公司人本文化、指導(dǎo)的技巧、職業(yè)生涯與輔導(dǎo)、團(tuán)隊心智模式培訓(xùn)等，同時導(dǎo)師的培訓(xùn)課程也會隨著指導(dǎo)內(nèi)容的增加而不斷增加；公司定期發(fā)布 《導(dǎo)師月刊》，并及時召開專題會議研討導(dǎo)師制實施中存在的問題。

在導(dǎo)師的考核評價方面，組織工作由導(dǎo)師所在部門的人力資源主管負(fù)責(zé)；對導(dǎo)師的工作效果每年考核兩次，考核內(nèi)容分為質(zhì)量因素（下級滿意度+上級滿意度）和數(shù)量因素（實際指導(dǎo)頻率）兩大部分，并制定詳細(xì)的考核評價量表；導(dǎo)師的考核結(jié)果列為本人年終績效考核的一部分；凡經(jīng)過考核不能勝任導(dǎo)師工作的人將不再續(xù)聘。

在導(dǎo)師的激勵方面，每年度根據(jù)考核評價結(jié)果，評選出一批優(yōu)秀導(dǎo)師，由公司總裁頒發(fā)證書和獎金；優(yōu)秀導(dǎo)師將會作為公司后備干部隊伍的人選，進(jìn)行重點培養(yǎng)。

導(dǎo)師制的實施，使得D公司一大批優(yōu)秀員工認(rèn)識和了解了公司文化，在最短的時間內(nèi)積極主動地融入公司，各方面的勝任特征獲得迅速提升，并快速成長為部門的骨干力量。

本文的案例研究，為企業(yè)實施基于勝任特征的培訓(xùn)提供了具體化與可操作化的模式，有利于推進(jìn)勝任特征模型在實踐中的應(yīng)用?；趧偃翁卣鞯呐嘤?xùn)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，本案例研究在體現(xiàn)一般規(guī)律的同時，亦呈現(xiàn)出鮮明的行業(yè)與企業(yè)特征，這是單一案例研究不可避免的缺陷。今后可以通過大量的本土案例研究，比較分析各個不同行業(yè)與各種不同類型企業(yè)應(yīng)用勝任特征模型進(jìn)行培訓(xùn)的規(guī)律，進(jìn)一步推動該領(lǐng)域的研究向前發(fā)展。

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5.國家自然科學(xué)基金委員會管理科學(xué)部主編：《管理科學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略——暨管理科學(xué)“十一五”優(yōu)先資助領(lǐng)域》，科學(xué)出版社,2006年版。

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