● 何亦名 甘春華 盧笛

家族企業(yè)在初創(chuàng)期規(guī)模小、人數(shù)少，企業(yè)主往往大權獨攬，完全根據(jù)自已的用人標準、價值觀念和喜好對員工進行定性評價。這存在兩方面的弊端：一是對中層和基層管理者的績效考核或多或少會做出平衡和妥協(xié)，使考核結果與員工的實際表現(xiàn)出現(xiàn)背離，被“人情分”、“整體趨高”或者“趨中”所左右。二是與員工收入、晉升等聯(lián)系緊密的考核往往成為某些管理者區(qū)分親疏遠近的工具，使績效考核成為形式主義的代名詞，甚至成為部門領導“拉幫結派”、搞利益團體、為部門或個人謀取利益的工具。這種績效考核的結果不僅難以令人信服，而且會導致優(yōu)秀人才流失，久而久之還會形成惡劣的企業(yè)文化，影響企業(yè)的整體績效與健康發(fā)展。

鑒于定性績效考核標準不清晰、準確性差、激勵作用弱等缺點，引入量化績效考核成為許多家族企業(yè)成長過程的普遍做法。量化考核相對于主觀考核方式，可減少或杜絕模糊處理和暗箱操作，有利于增強公正性；可用數(shù)據(jù)的形式直觀地反映員工各方面的情況，打破企業(yè)管理中的平均主義、印象主義、好人主義，調動員工的積極性和主動性。

然而，量化績效考核制度也會給成長中的企業(yè)帶來了新的問題。有些企業(yè)過度追求量化的程度，甚至為了達到量化的目的寧愿將更重要的管理溝通工作放置一邊，抽出專門的人力物力進行研究設計，或者請咨詢公司幫忙。其結果不僅大大增加了組織管理成本，而且挫傷了員工的積極性，損害了企業(yè)文化和團隊精神。M公司績效考核制度的改革歷程，為我們提供了啟示。

一、M公司績效考核歷程與問題

M公司是廣東一家具有較高知名度的生物技術公司，現(xiàn)有員工120余人。從2002年成立至2006年，公司一直處于傳統(tǒng)的家族管理狀態(tài)，組織機構比較簡單，人員數(shù)量少，對員工管理和考核的職能都歸在總經理的工作中，無論員工的獎罰、職位變動，都采取“拍腦袋決策”，缺乏說服力。從2007年開始，M公司逐漸由傳統(tǒng)的家族化管理向規(guī)范化管理轉變，公司的組織架構逐漸建立，各崗位的職能也逐步完善。隨著企業(yè)的經營發(fā)展，總經理決定將公司的管理推入科學化、規(guī)范化管理的正軌，要求公司推行績效考核制度。

1.M公司量化績效考核的最初探索

M公司最初購買了一套現(xiàn)成的國有企業(yè)考核制度，該考核制度以強調員工的“德、能、勤”為主，內容較為簡單，評估及分數(shù)的生成也較為主觀，主要包括嚴格認真、主動高效、客戶意識、團體協(xié)作、考勤情況等六方面，分別進行自評分和上級評分，并進行簡單加總。

由于該考核制度的指標全部為定性指標，而定性指標過“虛”，無法像定量指標那樣，獲取數(shù)據(jù)、劃分出相應的等級，于是這些定性指標最后淪落成考核結果中各類聽起來類似的“形容詞”的堆積，M公司績效考核結果成為“拍腦袋”的杰作。而且，由于評估過于依靠評估者的主觀意志——由各部門主管對本部門員工進行考核，而部門主管的考核由總經理負責，造成人為因素、主觀判斷誤導考核的結果，甚至使績效考核成為了員工之間、部門之間相互報復的手段。績效考核不僅沒有達到總經理所期望的目的，反而導致員工怨聲一片，成為企業(yè)管理混亂的根源。

2.第一次修訂：評分標準的清晰化與結構化

為解決上述問題，M公司管理層對績效考核進行了一系列的修改，添加了較為清晰的評分標準，并增加了各項指標在整體考核中的權重部分，使考核的評估得以有據(jù)可依?？己酥袑⒏黜椫笜说臉藴拾?分制進行細化，每一分數(shù)級別有各自較為明確的描述。這使得各主管在考核時，可按員工的表現(xiàn)對號入座，而員工亦能夠更清晰地了解自己主管的打分依據(jù)，及時反饋對考核分數(shù)的不同意見。量化考核標準的第一次修訂，有效減少了先前評估的“虛”化，得到了員工的普遍認可。

2009年初，M公司的銷售業(yè)績大好，公司進一步擴大經營范圍，人員架構急速擴張。在這個階段，公司特別關注各部門及人員的工作完成效率及質量，而固有的考核方式出現(xiàn)了一系列的問題，明顯不能跟上企業(yè)發(fā)展的需要。比如，某些部門或者員工考核的分數(shù)很高，工作積極，態(tài)度端正，出勤也按時無誤，可是最終工作完成的情況卻未必理想。為解決這一問題，M公司再次將績效考核的改革放到了首要任務上來，做出了完全引入針對工作目標進行績效考核的決定。

3.第二次修訂：KPI的引進

2009年初，公司成立正式的人力資源部，并與各部門主管組成了相關績效考核工作小組，全面對績效考核進行改革。人力資源部力推按照各崗位的工作要求和工作任務進行KPI量化績效考核。由于M公司的管理具有濃厚的國營單位色彩，總經理仍然非常重視員工精神層面的表現(xiàn)，因此始終不愿意放棄原有考核中的定性指標。管理層與人力資源部討論分析，決定將兩種考核方式融合，采用將崗位工作內容指標與精神面貌指標同時考核的方式。

績效考核工作小組著手對公司各崗位進行了崗位分析，撰寫了較為清晰的工作說明書。根據(jù)工作說明書，人力資源部會同各崗位人員經過長時間的討論和分析，擬定了各崗位的主要工作任務考核指標，并延用了原考核辦法的計分方式：考核中關于工作表現(xiàn)等主觀性考核的部分指標，按原有的方式進一步的量化，將加分扣分的標準與方式都清晰標出；而關于工作主要內容等任務性考核的部分指標，也采用基本相同的計分方式。這時，M公司量化績效考核更深入了。表1顯示了此階段M公司生產部倉庫管理人員的績效考核辦法。

4.第三次修訂:KPI全面推行后的新問題

雖然M公司的考核相比之前有了明顯的進步，與各崗位的具體工作任務有了直接的聯(lián)系，員工對各項指標的評估標準也有了更高的認可度，但公司仍然發(fā)現(xiàn)，未完全量化的考核指標針對某些部門而言，效果并不理想。例如：對生產部、銷售部等部門的績效考核指標中提及“完成生產任務”或者“產品質量優(yōu)良”等字眼，根本無法從數(shù)字的角度真實體現(xiàn)該部門的工作業(yè)績。因此，M公司的第三次績效考核改革再次展開，管理層決定在公司全面引進KPI量化績效考核，并在公司銷售部、市場部、生產部、研發(fā)部、總經辦、人力資源部、行政部等七個部門全面推行。

于是，人力資源部再次對各部門的考核指標等進行修改。從各部門的工作內容中，提取出最關鍵的幾項任務并設為考核指標，按公司對任務的實施要求，擬定了達標標準和考核計算公式。各部門的KPI指標均圍繞各自的核心任務或目標，以不超過10個指標為限，力圖使各部門明確自己最核心和最緊要的責任所在，放棄了類似工作精神面貌、與其他部門的協(xié)作流程等次要的職責內容。以生產管理部為例，修改后的關鍵績效考核指標包括：生產計劃達成率、勞動生產效率、交期達成率、產品抽檢合格率、生產成本下降率、生產設備利用率和生產安全事故次數(shù)等。

2009年6月，公司以一刀切的方式，取消了原有的考核辦法，在公司全面推行量化考核方案，要求各部門主管也為本部門各崗位擬定量化的績效考核辦法，并要求限期執(zhí)行?？冃Э己朔绞降念l頻變動，使員工在較大的工作壓力下開始對績效考核感到厭煩，加上在KPI量化考核辦法執(zhí)行前未對公司內部進行相關的考核培訓和講解，員工對于原本已經接受并認可的考核方式的突然變感到無所適從，而量化考核的操作在數(shù)據(jù)收集、分數(shù)計算等方面都相比原有的方式更為繁雜，于是新辦法受到了公司大部分員工的抗拒。但由于公司堅信量化考核對任務達成的決定性作用，因此量化考核仍然強行在全公司展開。

表1 M公司倉庫管理人員績效考核方案

2009年8月，管理層再次提出對量化考核方案的質疑：第一，認為KPI指標不應該每月不變更，而應該隨著每月部門工作的情況進行按月的調整；第二，最初期的工作表現(xiàn)及精神面貌等指標不應該放棄；第三，應將成本控制加入每個部門的考核中去。在管理層的強烈要求下，績效考核辦法再次變更。

首先，部門的考核指標自2009年8月起，從不到10個增加到近20個，而且月月更新。以生產部為例，假設8月份的考核指標分配比例為：生產任務達標占總考核權重50%，產品質量占總考核權重30%，安全生產占總考核權重20%。一旦8月份出現(xiàn)生產設備故障，且在該月內未能完全排除，總經理往往會下達命令，要求在9月份之內排除生產設備故障，要求人力資源部門將生產部的考核指標比例調整為：生產設備故障排除占總考核權重80%，生產任務達標占總考核權重20%。數(shù)次如此調整考核指標，生產部意見非常大，認為其主要任務就是完成生產任務，而KPI指標也就應該是原定的核心任務內容，反復調整會令部門失去工作方向。

同時，由于考核的調整需要在總經理的授意下進行，而總經理往往需要在月初的主管月度匯報會議后才能做出指示，指標調整完畢后經常已經是月中旬，各部門該月的工作計劃早已做出并開始進行，待新的考核指標下達后，又需要匆忙對自己的工作計劃進行調整。各部門都感到量化績效考核改革讓自己的工作混亂不堪。

其次，對于某些工作業(yè)績無法在短時間內體現(xiàn)的部門來說，硬性而不合理的月度考核指標，更讓人產生極大的抵制心理，不肯配合人力資源部進行月度考核，工作的積極性和熱情度也大大降低。例如研發(fā)部門，在量化績效考核后，老板認為終于可以依靠考核制度管理研發(fā)人員，從此擺脫了“人治”時代，但是研發(fā)人員卻都很不滿意，研發(fā)人員離職率在量化考核后有升高的跡象。

2009年底，M公司年度工作總結，各部門均對公司的量化績效考核提出投訴，考核辦法面臨流產的危險。

二、存在問題的原因

1.考核指標設置過多

M公司的量化績效考核改革匆忙而無頭緒，在轉變?yōu)榱炕冃Э己藭r參照了行業(yè)外的做法，加上M公司公司某些業(yè)務流程工作環(huán)節(jié)較多，所以績效考核指標設置的非常復雜，僅針對行政部門的個別崗位，就設置了近20余種關鍵指標，既有文字工作性質、方案份數(shù)、制度個數(shù)等方面的指標。又有行政工作質量、速度、效率方面的指標，還有服務、協(xié)調、執(zhí)行以及同其他崗位部門合作、接受投訴意見、對公司合理化建議、工作態(tài)度等方面的指標。過多地設置考核指標，唯恐考核不到位的做法，實際上加大了量化考核的難度，使考核程序復雜化，降低了考核效率。在目前M公司收集各崗位工作信息的管理系統(tǒng)尚不健全，難以支撐高度量化考核體系的情況下，這種做法導致考核辦法缺乏科學性，難以真實體現(xiàn)各部門的業(yè)績。

2.過度追求指標量化

從傳統(tǒng)績效考核方式轉向量化績效考核，可以解決許多管理的死角問題。但是，如果夸大量化的作用，就會走向反而。例如，由于生物技術的市場競爭加劇，其目標客戶——醫(yī)院成為各生物技術公司紛紛爭奪的重要資源，為強化銷售部的售后服務意識、提高服務質量，M公司把銷售人員“服務醫(yī)院的質量”量化，并與營銷部門的考核掛鉤。這樣一來，服務質量是上去了，但銷售業(yè)績卻下來了。這是因為，銷售人員需要在銷后服務方面花費了更多的時間去關注客戶（例如科室醫(yī)生的開處方情況），而為了避免醫(yī)生對其服務不滿造成投訴或者減單，在銷售任務、退換貨品規(guī)定等方面不太敢堅持嚴格要求了。類似還有許多量化指標，如問題跟進主動性、投訴受理時效、產品宣傳推廣力度、客戶質疑數(shù)量、銷售報表書寫、報表出錯次數(shù)、進貨間隔、制度規(guī)范、聯(lián)系醫(yī)院的積極性、科室會議召開的頻次、醫(yī)院關系的維護與更新、部門間的協(xié)調性等等，可謂五花八門。這種做法非但起不到績效考核的效果，反倒束縛了員工的手腳，抑制了工作熱情。

3.不同崗位均衡不當

在不同崗位的考核上實現(xiàn)均衡，一直是建立量化績效考核體系的難點。均衡的目的是公正，比如行政部、高層管理、生產、銷售、人事部、設備部等不同業(yè)務崗位以及相同業(yè)務崗位的不同級別崗位上的員工所獲100元報酬或獎勵所對應的勞動應該是“等價”的，至少應該是“基本等價”的。然而，由于不同部門建立績效考核量化指標時需要考慮許多因素，同時也受到很多主客觀因素的干擾，所以最后形成的績效指標往往有失均衡，甚至出現(xiàn)不合理的雙重標準。實行量化考核之后，有些人會發(fā)現(xiàn)自己的崗位不如別人的崗位掙錢容易，從而產生薪酬不公平感。這勢必會影響一部分人的工作積極性，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

4.個別關鍵指標過高

量化績效考核指標體系實際上代表了公司的激勵政策和激勵導向，指標設置不當很容易造成顧此失彼。例如，銷售創(chuàng)利指標過高，就會導致銷售人員過度追求經濟效益而忽視企業(yè)的社會效益，注重銷售數(shù)量而忽視品牌建設，追求單純的出貨速度而忽視服務質量，注重短期收益而忽視長遠利益；而反過來說，如果單純將銷售的回款（率）指標設的過高，就會導致銷售過度回款，只顧發(fā)貨而不關心銷售細節(jié)，只求維持現(xiàn)有渠道而不開拓新的網(wǎng)點。凡此種種，均因指標過高而產生激勵“奇點”，激勵方向偏離正確的軌道，為企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展留下隱患。

5.個別指標缺乏量化

M公司的量化績效考核還有一個比較大的問題，就是在過度追求指標量化的同時，有一些非常重要的指標缺乏量化。比如，一些市場、策劃人員歷時許久形成的特色品牌、特色專有銷售渠道、優(yōu)化服務平臺、生產和設備部門多年形成的高效流程管理模式等等。這些都需要長期的探索和積累才能實現(xiàn)，對企業(yè)的長遠發(fā)展具有重要作用，卻不能參與績效考核，使這些部門的員工開始漠視這些重要內容，而把主要精力放在一些短期目標上。

6.成本考核過度

實施量化績效考核體系后，M公司總經理曾“欣喜”地發(fā)現(xiàn)，各種成本都可以與績效指標建立關聯(lián)，并可把成本攤入到有關指標中去。其實，這種做法固然能強化員工的成本意識，實現(xiàn)利潤最大化，但如果指標關聯(lián)不當，則會造成成本考核過度，損害企業(yè)長遠利益。例如：為了宣傳和鞏固品牌，M公司每年都有一定的宣傳和廣告預算撥給市場部，并打入其部門成本中。實行量化考核后，宣傳和廣告費用節(jié)省了，但宣傳效果也降低了，長期將影響企業(yè)的品牌知名度與業(yè)務拓展。

三、結論與啟示

考核幾乎是全世界企業(yè)頭疼的事情，中國家族企業(yè)要走向科學化、規(guī)范化、精細化管理，必須直面這一難題。然而，量化考核并不能包治百病，即使西方人長于分析推理，其企業(yè)也不是百分之百地量化考核。我國不少企業(yè)在成長過程中試圖采用完全量化考核的方法，使企業(yè)走進了純粹的數(shù)字世界，扭曲了考核的真諦，背離了績效考核的真正目的，這正是M公司當前面臨的重大挑戰(zhàn)。

M公司量化績效管理的實踐說明，企業(yè)無論規(guī)模大小，沒有量化考核不行，純粹的量化考核也不行，量化只是企業(yè)做好績效管理的第一步。我們認為，開展績效考核應重點關注以下四個方面：

首先，量化績效考核要與企業(yè)所屬行業(yè)和發(fā)展階段相匹配?？冃Э己朔桨傅脑O計一定要考慮企業(yè)所處行業(yè)特性、發(fā)展階段、治理基礎和管理團隊職業(yè)化狀況等因素，不同發(fā)展階段和治理狀況需要采取不同的考核策略。初創(chuàng)期的企業(yè)考核應以簡單化、可量化為原則，方案設計簡單易于操作，注重市場結果指標；發(fā)展期的企業(yè)考核應以發(fā)展目標為導向，方案設計緊扣企業(yè)發(fā)展目標，適當引入一些過程考核指標進行引導；成熟期的企業(yè)考核應以團隊績效提高為導向，考核方案的設計在追求系統(tǒng)和完善的同時，兼顧操作的簡化與方便。

其次，關注量化的同時，更應關注企業(yè)的戰(zhàn)略和績效管理的全過程?？冃Э己说母灸康氖且ぐl(fā)員工的工作積極性、促進整體績效的提高，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。為此，要以工作分析為基礎，加強考核指標之間的內在聯(lián)系，共同服務于企業(yè)的戰(zhàn)略需要。廣義的績效管理所要做的工作絕不只是簡單的量化，溝通、指導、改善和提升等工作環(huán)節(jié)也需要高度關注。把過多的精力放在考核指標的量化上，勢必會誤導企業(yè)努力的方向，破壞績效管理的整體性和系統(tǒng)性。脫離企業(yè)的戰(zhàn)略與績效管理的過程（領導重視、管理團隊支持、員工理解、溝通有效、宣傳到位、培訓教育及反饋指導等）來談量化，即使量化了也不能做好績效管理?？冃Э己酥贫鹊膬?yōu)越性，與其說體現(xiàn)在考核結果如何準確上，不如說體現(xiàn)在考核過程中如何對員工進行激勵和約束上。

再次，應設定恰當?shù)目己酥笜?，這是績效考核體系得以成功實施的前提。如何把握考核指標的量度問題，其實質是如何平衡量化與非量化之間的關系問題。定量（量化）指標和定性（非量化）指標所考核的內容和側重點均有所不同：定量指標用于考核可量化的工作，而定性指標則用于考核難以量化的工作；定量指標側重于考核工作的結果，而定性指標則側重于考核工作的過程。企業(yè)對于員工的考核，究竟采用定量指標還是采用定性指標，需要針對員工的具體崗位，選用合適的定量指標與定性指標的組合。從關鍵績效指標體系的發(fā)展趨勢來看，考核指標的設置正由最初的高度精細化向相對簡化的方向轉變，企業(yè)要通過綜合、歸并等方法減少關鍵指標，努力簡化考核體系、考核程序，提高考核效率。

最后，績效管理應著眼于前瞻性。過度追求量化的趨勢，容易使我們陷入為考核而考核的陷阱，使績效考核成為追究員工過失的工具，單純以考核結果來對員工過去的表現(xiàn)做出判斷，起不到理想的效果，畢竟績效考核是為了幫助員工提高而不是找員工的麻煩。企業(yè)的績效管理應前瞻性地規(guī)劃員工的工作，對可能出現(xiàn)的問題和障礙進行有效的預期，并要求管理者以教練的心態(tài)去幫助員工積極主動地完成工作，獲取更加優(yōu)秀的業(yè)績。

1.陳曉翠：《基于KPI的企業(yè)部門績效考核指標體系設計——以某能源公司為例》，載《中國人力資源開發(fā)》，2007年第2期。

2.方振邦、王國良：《以KPI為核心的企業(yè)績效管理體系設計》,載《中國人力資源開發(fā)》,2005年第1期。

3.魏鈞：《績效指標設計方法》，北京大學出版社，2006年版。

4.周坤：《憑績效說話：目標、績效與薪酬治理務實》，北京大學出版社，2007年版。