● 鄧 月

企業(yè)化轉(zhuǎn)制中科研院所后勤系統(tǒng)人力資源管理對(duì)策研究
——以中科院機(jī)關(guān)為例

● 鄧 月

在科研院所創(chuàng)新及后勤體制改革的背景下，后勤系統(tǒng)如何建立科學(xué)、有效的人力資源管理體系帶有普遍性的意義。本文以中科院機(jī)關(guān)后勤企業(yè)化轉(zhuǎn)制為例，分析轉(zhuǎn)制前存在的問題，提出科研院所后勤系統(tǒng)人力資源管理的解決對(duì)策。

轉(zhuǎn)制 科研院所 后勤 人力資源管理

科研院所是我國實(shí)施科教興國戰(zhàn)略的中堅(jiān)力量，科研院所后勤服務(wù)社會(huì)化是社會(huì)發(fā)展的必然趨勢，對(duì)集中科研院所的核心資源、提高科研工作效率和貢獻(xiàn)率具有積極作用?？蒲性核笄隗w制改革，除了要加強(qiáng)規(guī)劃和政策引導(dǎo)、積極創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)、加快實(shí)施品牌戰(zhàn)略、明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系和轉(zhuǎn)變職工觀念，還要建立適合此類企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理體系，這對(duì)轉(zhuǎn)制企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展具有極其重要的作用。

科研院所后勤系統(tǒng)職工在年齡、身份、文化水平、思想觀念等方面與其他系統(tǒng)的不同特點(diǎn)，為轉(zhuǎn)制后的后勤單位建立企業(yè)化的人力資源管理體系增加了難度，體制改革對(duì)組織結(jié)構(gòu)、薪酬管理、績效管理、勞動(dòng)關(guān)系管理、人員培養(yǎng)與開發(fā)等方面也產(chǎn)生了較大影響。2002年，中科院機(jī)關(guān)率先實(shí)施后勤系統(tǒng)整體轉(zhuǎn)制，由事業(yè)性質(zhì)的機(jī)關(guān)服務(wù)中心轉(zhuǎn)制為企業(yè)法人，在克服轉(zhuǎn)制對(duì)人力資源管理的影響，建立符合現(xiàn)代企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理體系過程中進(jìn)行了很多有益的探索和嘗試。

一、轉(zhuǎn)制前人力資源管理存在的問題

1.組織結(jié)構(gòu)問題

轉(zhuǎn)制前，機(jī)關(guān)服務(wù)中心承擔(dān)著后勤服務(wù)和管理的雙重職能。在機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，以傳統(tǒng)的科室為結(jié)構(gòu)單元，原事業(yè)單位體制下的后勤組織結(jié)構(gòu)弊端較多，各個(gè)業(yè)務(wù)單元設(shè)置雜亂且獨(dú)立運(yùn)行，缺少橫向聯(lián)系和集中管理，存在各自為政的現(xiàn)象；業(yè)務(wù)單元設(shè)置過多，導(dǎo)致管理層人數(shù)過多，不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，這些都對(duì)轉(zhuǎn)制后企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出了新的挑戰(zhàn)。

2.薪酬管理問題

轉(zhuǎn)制前，機(jī)關(guān)服務(wù)中心執(zhí)行科研事業(yè)單位的工資制度，員工的工資分為：職務(wù)工資、崗位津貼、地方性補(bǔ)貼及其它各項(xiàng)政策性補(bǔ)貼（如領(lǐng)導(dǎo)津貼、菜貼、洗理費(fèi)等），工資科目設(shè)置較多。其中，職務(wù)工資、崗位津貼和地方性補(bǔ)貼按照工齡、職務(wù)及國家有關(guān)政策的變化而調(diào)整；其它各項(xiàng)政策性補(bǔ)貼保持不變或隨著國家政策調(diào)整；在工資晉升機(jī)制方面，除兩年晉升一級(jí)的正常升級(jí)制度外，基本要靠國家或單位的政策調(diào)整，優(yōu)秀員工評(píng)比基本是職工輪流享受的“福利”，仍然是“平均主義”的延續(xù)。這種薪酬結(jié)構(gòu)及管理方式，顯然不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，制約了員工和經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的積極性。如何建立市場化的基于崗位價(jià)值的薪酬體系、常態(tài)化的員工工資正常晉升通道以及有利于發(fā)揮經(jīng)營者業(yè)績的激勵(lì)約束機(jī)制，成為轉(zhuǎn)制后公司亟待解決的問題之一。

3.激勵(lì)、考核問題

轉(zhuǎn)制前事業(yè)單位的考核方式平均主義嚴(yán)重，沒有建立適合后勤單位特點(diǎn)的考核制度，沒有真正實(shí)現(xiàn)收入與貢獻(xiàn)掛鉤，無法體現(xiàn)崗位的真正價(jià)值，激勵(lì)約束機(jī)制缺位，考核基本停留在“改良目標(biāo)管理”的水平上，顯然不適應(yīng)轉(zhuǎn)制后的企業(yè)。如何建立基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的激勵(lì)、考核機(jī)制，是轉(zhuǎn)制后企業(yè)面臨的又一問題。

4.勞動(dòng)關(guān)系問題

在事業(yè)單位體制下，原機(jī)關(guān)服務(wù)中心人員基本分為：事業(yè)編制固定職工、事業(yè)編制合同制職工和臨時(shí)工。三類人員對(duì)應(yīng)執(zhí)行的政策有所不同，工資收入及福利待遇也有所不同，但當(dāng)時(shí)國家對(duì)事業(yè)單位用工的管控尚不是十分嚴(yán)格，管理相對(duì)簡單。轉(zhuǎn)制為企業(yè)后，國家為保護(hù)勞動(dòng)者權(quán)益，逐年加大對(duì)企業(yè)執(zhí)行《勞動(dòng)法》的監(jiān)督、檢查力度，又于2007年出臺(tái)了《勞動(dòng)合同法》，對(duì)于企業(yè)用工提出了更加具體、嚴(yán)格的要求，一些問題和矛盾日益凸顯：一是招聘方面，因社會(huì)招聘員工尤其是勞務(wù)型員工流動(dòng)性強(qiáng)，各單位一般自行招聘，招聘工作相對(duì)失控；二是員工類別較多，各類員工的薪酬及福利政策難以統(tǒng)一，社會(huì)招聘員工對(duì)同工不同酬的問題反映較強(qiáng)烈；三是解除和終止勞動(dòng)關(guān)系問題，歷史因素造成部分轉(zhuǎn)制職工雖然競爭不到崗位，但解除勞動(dòng)關(guān)系難度較大；四是按照《勞動(dòng)合同法》的要求，連續(xù)訂立兩次固定期限合同就需要訂立無固定期限合同，且要建立農(nóng)業(yè)戶口員工的養(yǎng)老保險(xiǎn)，這就加大了企業(yè)的用工成本，也對(duì)企業(yè)在用工管理方面提出了更高的要求。

5.人才培養(yǎng)與開發(fā)問題

企業(yè)化轉(zhuǎn)制時(shí)，機(jī)關(guān)服務(wù)中心在職職工年齡普遍偏大、工齡相對(duì)較長、學(xué)歷相對(duì)偏低。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，未來五年內(nèi)退休人員30人，占在崗職工比例的19%，其中中層以上管理人員7人，約占中層以上管理人員的50%，公司將面臨著骨干員工“斷層”的問題；此外，很多轉(zhuǎn)制職工仍然存有事業(yè)單位思想，對(duì)轉(zhuǎn)制的認(rèn)同度較低，思想意識(shí)保守，被動(dòng)接受改革，給公司推進(jìn)體制機(jī)制改革造成較大的阻力。企業(yè)化轉(zhuǎn)制后，如何依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃建立人力資源發(fā)展規(guī)劃，有計(jì)劃的培養(yǎng)和引進(jìn)各類人才；如何通過培訓(xùn)提高員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)；如何根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求培養(yǎng)和建立管理骨干梯隊(duì)；如何轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)制職工保守退縮的思想，使其積極的接受改革、主動(dòng)參與改革，都是關(guān)系到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的難題。

二、人力資源體系建設(shè)的過程與對(duì)策

2002年底，機(jī)關(guān)服務(wù)中心轉(zhuǎn)制為公司體制后，人力資源管理工作成為制約公司改革的瓶頸問題，面臨著從傳統(tǒng)的人事管理向符合現(xiàn)代企業(yè)要求的人力資源管理的轉(zhuǎn)變。為此，先后開展了以下工作：

1.調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

轉(zhuǎn)制后，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，公司建立了“三會(huì)一層”結(jié)構(gòu)，即股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營層。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)理論，結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，通過對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，對(duì)原有事業(yè)單位的組織結(jié)構(gòu)按職責(zé)分工和工作目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整、劃分和整合，分別成立了機(jī)關(guān)服務(wù)事業(yè)部和市場經(jīng)營事業(yè)部，對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)的分工進(jìn)行了調(diào)整，明確了分管的部門和職責(zé)。從實(shí)踐看，目前的這種組織結(jié)構(gòu)模式基本適應(yīng)公司當(dāng)前的發(fā)展需要（見圖1）。

圖1 組織結(jié)構(gòu)模式

在此基礎(chǔ)上，經(jīng)過對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和分解，提出了組織結(jié)構(gòu)隨公司發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整的原則。在考慮到公司各個(gè)發(fā)展階段所適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原則及不同發(fā)展階段對(duì)于集權(quán)和分權(quán)的要求有所不同，初步設(shè)計(jì)了組織調(diào)整的發(fā)展階段設(shè)想（見圖2）。

圖2 組織調(diào)整的發(fā)展階段設(shè)想

初期組織結(jié)構(gòu)——直線職能制：集權(quán)，強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵職能的專業(yè)化。尊重歷史和傳統(tǒng)，充分集權(quán)。

中期目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)——混合制：適度集分權(quán)，逐步將機(jī)關(guān)服務(wù)業(yè)務(wù)和餐飲分公司業(yè)務(wù)實(shí)體化。尊重現(xiàn)實(shí)情況，適度集分權(quán)。

中遠(yuǎn)期目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)——事業(yè)部制：分權(quán)，按照業(yè)務(wù)自然屬性對(duì)各業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理。尊重業(yè)務(wù)發(fā)展自然規(guī)律，充分放權(quán)。

遠(yuǎn)期目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)——矩陣制：分權(quán)，專業(yè)服務(wù)公司發(fā)育壯大，獨(dú)立發(fā)展，客戶項(xiàng)目按照矩陣管理模式進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作。

2.改革薪酬制度

轉(zhuǎn)制后，根據(jù)公司發(fā)展要求，對(duì)公司各個(gè)崗位進(jìn)行了工作分析和定崗定編，編制了各崗位的崗位說明書，明確了各崗位的工作職責(zé)、任職要求等，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際制定了新的薪酬制度。對(duì)公司在職職工，采用三元工資結(jié)構(gòu)，即綜合補(bǔ)貼、崗位工資、績效工資，并確定了福利性的附加工資科目。這種薪酬制度，基本符合公司轉(zhuǎn)制之初的特點(diǎn)和需要，對(duì)穩(wěn)定職工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡具有一定的積極作用。近年來，轉(zhuǎn)制后建立的薪酬制度也逐步體現(xiàn)出一些不適應(yīng)之處，需要從以下方面考慮調(diào)整原有的薪酬制度，一是解決轉(zhuǎn)制職工薪酬水平整體偏高，還原基層單位的真實(shí)經(jīng)營業(yè)績；二是縮小轉(zhuǎn)制職工與社會(huì)聘用職工薪酬水平的差異，解決同工不同酬問題；三是建立常態(tài)化的員工工資正常晉升通道，體現(xiàn)公司“以人為本”的價(jià)值理念；四是建立高管的薪酬模式，以調(diào)動(dòng)高管員工的工作積極性。

為了有效解決薪酬管理存在的問題，公司組織內(nèi)部各層員工組成的專家小組，對(duì)所有崗位重新進(jìn)行了測評(píng)，擬定了公司崗位評(píng)價(jià)報(bào)告，經(jīng)過上下溝通，重新修訂了崗位說明書。結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，修訂了《薪酬管理制度》，明確了年度公司薪酬總額核定的原則，在不高于經(jīng)營收入增長率、凈利潤增長率和勞動(dòng)生產(chǎn)率增長率的前提下，根據(jù)年度預(yù)算重新核定，建立了員工工資總額的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制；建立了高管年薪制，使高管員工績效總額與年度經(jīng)營結(jié)果和管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)度掛鉤、與任期屆滿時(shí)公司經(jīng)營發(fā)展業(yè)績掛鉤、與基層崗位員工的整體薪酬水平掛鉤；建立了正式招聘員工的崗位績效工資制，薪酬結(jié)構(gòu)劃分為崗位工資、績效工資和附加工資；為了使轉(zhuǎn)制職工薪酬水平接近社會(huì)薪酬水平，還原經(jīng)營單位的真實(shí)業(yè)績，將轉(zhuǎn)制職工綜合補(bǔ)貼并入公司總部發(fā)放，不計(jì)入部門成本；對(duì)市場稀缺的關(guān)鍵崗位人才或希望重點(diǎn)吸引和留用的高級(jí)人才，確定了協(xié)議工資制，增加了薪酬制度的靈活性；重新明確了股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營層、人力資源部及各用人單位在薪酬管理中的職責(zé)和權(quán)限；確立了薪酬定級(jí)與調(diào)整的基本原則，明確了整體調(diào)薪、個(gè)別調(diào)整、晉級(jí)通道、調(diào)薪原則、晉（降）薪的辦法，建立了員工薪酬正常晉升渠道。

新的薪酬制度的實(shí)施，使公司建立了市場化的、以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)的薪酬體系（見圖3），初步緩解了新、老員工同工不同酬的問題，員工對(duì)薪酬的滿意度有所提高。

同時(shí)，通過對(duì)工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整和設(shè)計(jì)，解決了轉(zhuǎn)制人員工資偏高導(dǎo)致的系列問題（見圖4），相對(duì)降低了基層單位的人力成本，有利于還原基層單位真實(shí)的經(jīng)營水平。

3.健全和落實(shí)激勵(lì)考核制度

轉(zhuǎn)制后，面對(duì)績效考核制度缺位的情況，公司曾多次嘗試建立績效考核機(jī)制，均未能有效落實(shí)。在建立新的薪酬制度的同時(shí)，公司嘗試建立基于戰(zhàn)略導(dǎo)向和價(jià)值導(dǎo)向，持續(xù)改進(jìn)激勵(lì)約束機(jī)制的考核辦法和實(shí)施細(xì)則，確立了堅(jiān)持客觀性、多維度、分類考核的原則，將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬分配、工資和職位晉升、崗位調(diào)整和員工培訓(xùn)，基本實(shí)現(xiàn)了以提高績效為導(dǎo)向的目的。

在確定了各層管理機(jī)構(gòu)在績效考核中的職能和權(quán)限的基礎(chǔ)上，對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行分類，明確了考核主體、考核周期、考核維度、各層面考核指標(biāo)的類型及訂立過程、考核記錄、考核程序、考核結(jié)果和考核紀(jì)律，并分別制訂了高管團(tuán)隊(duì)、各業(yè)務(wù)單元、各層管理員工和試用期員工的考核實(shí)施細(xì)則，進(jìn)一步規(guī)范了考核的申訴處理程序。考核制度和實(shí)施細(xì)則的建立，使公司的績效目標(biāo)逐級(jí)分解到各單位和部門，最終分解到員工個(gè)人，確保了整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；將各業(yè)務(wù)單元的績效考核結(jié)果與所屬員工的整體績效額度相掛鉤，避免了管理者和員工只重個(gè)人績效，忽視團(tuán)隊(duì)績效的現(xiàn)象；為了有利于各單位結(jié)合實(shí)際進(jìn)行績效管理，將基層以下員工的考核辦法授權(quán)給各單位制訂，統(tǒng)一審批后執(zhí)行，使績效管理制度更加貼近基層單位實(shí)際，避免了因各單位具體情況不同而使統(tǒng)一的考核指標(biāo)設(shè)置與實(shí)際脫節(jié)；員工每年的考核結(jié)果直接影響薪酬的晉升和降級(jí)，直至轉(zhuǎn)為待崗或解除勞動(dòng)關(guān)系，使員工在思想意識(shí)上有所觸動(dòng)，在本職工作中提高服務(wù)質(zhì)量和工作績效，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人的成長和發(fā)展。這種基于戰(zhàn)略的績效管理方法，有利于在不同層面上提高能力、最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（見圖5）。

4.探索勞動(dòng)關(guān)系管理

轉(zhuǎn)制后，公司在勞動(dòng)關(guān)系管理方面進(jìn)行了以下的探索和嘗試。

在招聘方面，為了改善原有招聘工作的盲目性和隨機(jī)性，公司制定了《招聘管理制度》，由各單位根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要提出招聘計(jì)劃，經(jīng)審批后執(zhí)行，增加了招聘工作的計(jì)劃性。對(duì)招聘管理權(quán)限進(jìn)行劃分：管理崗位和關(guān)鍵崗位員工，由人力資源部負(fù)責(zé)組織招聘；對(duì)于操作崗位員工，由各單位組織招聘，將招聘結(jié)果及時(shí)報(bào)備。明確了招聘工作的考核方式和程序，確定了各層招聘評(píng)審組的人員構(gòu)成，筆試、面試、資歷審查的權(quán)重，使招聘工作更加規(guī)范、公正。

在勞動(dòng)合同管理方面，近年來公司經(jīng)營發(fā)展業(yè)態(tài)較好，員工需求量逐年增加。由于大多為勞務(wù)型員工，加大了人員管理的難度。因此，公司積極探索建立員工分類管理模式，根據(jù)崗位類型的不同，對(duì)關(guān)鍵崗位和技術(shù)崗位采取勞動(dòng)合同制，與公司簽訂勞動(dòng)合同，納入公司正常的用工管理范圍；對(duì)部分可以采取非全日制用工形式的崗位，如保潔員采取小時(shí)制用工模式管理，增加了用工的靈活性，降低了用工成本；對(duì)于勞務(wù)型、輔助性的崗位，通過與勞務(wù)派遣公司合作，采取派遣用工方式解決員工數(shù)量增加過快的問題，適當(dāng)規(guī)避用工風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，積極探索其它用工方式，如返聘退休人員、自謀職業(yè)人員等，都可以有效節(jié)約人力成本，凝聚公司的骨干隊(duì)伍，合理規(guī)避用工風(fēng)險(xiǎn)。

建立常態(tài)化的員工退出機(jī)制，一方面在勞動(dòng)合同期滿或者解除勞動(dòng)合同的條件出現(xiàn)時(shí)相應(yīng)終止或者解除勞動(dòng)合同，根據(jù)法律規(guī)定給予相應(yīng)的補(bǔ)償；另一方面，對(duì)于已簽訂了無固定期限勞動(dòng)合同的員工特別是轉(zhuǎn)制職工，在不適應(yīng)崗位要求，經(jīng)過培訓(xùn)、調(diào)崗仍不能上崗的，給予待崗或內(nèi)部安置政策，但對(duì)于不符合內(nèi)部安置政策又長期待崗的員工，則通過自謀職業(yè)或者退職的方式解除勞動(dòng)關(guān)系，在解除勞動(dòng)關(guān)系前要妥善解決轉(zhuǎn)制遺留問題（如發(fā)放社保個(gè)人賬戶補(bǔ)貼、繳納補(bǔ)充保險(xiǎn)等），給予一定的退職補(bǔ)償，并力爭做到人性化操作，初步解決了員工的正常退出問題。

5.強(qiáng)化人才培養(yǎng)與開發(fā)

企業(yè)化轉(zhuǎn)制后，公司成為獨(dú)立面向市場競爭的主體，員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)和能力提升對(duì)公司的生存和發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。公司結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略制定了人力資源規(guī)劃，結(jié)合各個(gè)階段的戰(zhàn)略需求，做好關(guān)鍵崗位員工的儲(chǔ)備。一方面，通過內(nèi)部培訓(xùn)、培養(yǎng)與選拔，提高現(xiàn)有員工的能力，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求；另一方面，對(duì)于技術(shù)含量高、專業(yè)化程度高或管理能力高的關(guān)鍵崗位，可通過外部引進(jìn)的方式補(bǔ)充。

重點(diǎn)堅(jiān)持培養(yǎng)策略，做好現(xiàn)有員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，為內(nèi)部有能力的員工提供均等的發(fā)展機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”的良性機(jī)制；建立培訓(xùn)制度，由人力資源部統(tǒng)一規(guī)劃，通過教育培訓(xùn)，提高現(xiàn)有員工的技術(shù)、技能。適當(dāng)輔助引進(jìn)策略，重點(diǎn)引進(jìn)的是領(lǐng)軍人才或技術(shù)骨干，帶動(dòng)內(nèi)部員工的進(jìn)步，逐步完善各個(gè)職能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的員工能力和結(jié)構(gòu)。

內(nèi)部教育培訓(xùn)，是提高企業(yè)員工整體能力素質(zhì)的一種重要途徑，也是建立學(xué)習(xí)型組織的一種有效方法。在培訓(xùn)方式上，除了現(xiàn)有的制度培訓(xùn)、崗位實(shí)踐培訓(xùn)、邀請(qǐng)專家授課等常規(guī)方式外，還可以考慮其它培訓(xùn)途徑，如繼續(xù)教育、派出進(jìn)修、參加職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)或交流等，真正達(dá)到“邊學(xué)習(xí)、邊實(shí)踐、邊認(rèn)識(shí)、邊提高”的目的，為公司持續(xù)發(fā)展儲(chǔ)備技術(shù)骨干和管理人才。

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5.李秀峰：《科研院所后勤工作現(xiàn)狀及改革思路》，載《長春大學(xué)學(xué)報(bào)》，1998年第1期。

6.張善明：《市場經(jīng)濟(jì)條件下國有企業(yè)人力資源管理變革的思考》，載《湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)報(bào)》，2008年第12期。

7.張敏、王惠新、谷小松：《科研院所后勤職能轉(zhuǎn)變的思考》，載《河南科技》，2003年第6期(上)。

（作者單位：中科院科技服務(wù)有限公司）

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