● 丁越蘭 高鑫 程玉軍

當(dāng)前，我國許多企業(yè)對一線管理者的作用都沒有太高期望，認(rèn)為他們只要有執(zhí)行力就行，這就像一個“小齒輪”——驅(qū)動下一個“部件”工作，卻不必增添任何動力。然而，競爭的日益激烈和客戶需求的多元化要求企業(yè)提供更快速和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并能持續(xù)調(diào)整政策以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境。這就給一線管理者提出了更高要求，希望他們能像“發(fā)動機(jī)”——令工作更加主動和富有成效。因此，如何促進(jìn)一線管理者的管理角色從“小齒輪”轉(zhuǎn)變成“發(fā)動機(jī)”，值得深入探討和分析。

一、一線管理者的角色及職責(zé)分析

一線管理者的角色定位無論是在理論上還是實(shí)踐中都存在爭議。在理論界，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家基恩·戴維斯認(rèn)為，20世紀(jì)初，一線管理者被看作是夾在資方和員工中間左右為難的人。他們從事著同下屬員工類似的工作，在組織中起著上傳下達(dá)的作用，同時，他們還要發(fā)揮主觀能動性和職責(zé)價值，對下屬進(jìn)行激勵、考核和培養(yǎng)等。亨利·明茨伯格的管理角色理論認(rèn)為，高層管理者更多的扮演信息傳播者、掛名首腦和談判者等角色，而一線管理者則更多體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者角色，負(fù)責(zé)激勵下屬，人員配備、培訓(xùn)考核等，這與“人際關(guān)系專家”的角色相似。

在企業(yè)實(shí)踐中，一線管理者往往扮演多種角色，但更傾向于“關(guān)鍵人物”或“一個工人”。在某企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃主管的職位說明書中，其主要職責(zé)規(guī)定如下：負(fù)責(zé)物料的分析計(jì)算及物料計(jì)劃的制定；嚴(yán)格管控生產(chǎn)物料和庫存，規(guī)范倉庫管理；負(fù)責(zé)物料質(zhì)量問題的跟蹤和解決；控制產(chǎn)線物料的庫存，增加材料流動量，加強(qiáng)材料管理；呆廢料的預(yù)防、控制及處理；負(fù)責(zé)物控部門人員的領(lǐng)導(dǎo)管理?？梢?，該名主管的管理職責(zé)主要從任務(wù)的角度加以體現(xiàn)，對崗位本身的存在價值并未涉及。顯然，很多企業(yè)的一線管理者將自己定位為“小齒輪”，為做事而做事，缺少全局觀念和戰(zhàn)略眼光，忽視基于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的創(chuàng)新工作、激勵培養(yǎng)員工等崗位價值使命。

但是，只有一線管理者的職責(zé)角色定位發(fā)生改變，才能使企業(yè)在變革中立于不敗之地。首先，組織想在激烈的競爭中勝出，必須向客戶（不僅包括真實(shí)的終端客戶，還包括接受組織內(nèi)部部門產(chǎn)品和服務(wù)的“內(nèi)部顧客”）提供更優(yōu)質(zhì)和高效的服務(wù)。這就需要組織的基層員工不只要掌握必備的技能，還要以飽滿的熱情為客戶服務(wù)。顯然，扮演好“人際關(guān)系專家”是基層管理者應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。其次，面對客戶需求的多元化和不斷變化的市場環(huán)境，組織應(yīng)該持續(xù)審視現(xiàn)有政策的適應(yīng)性，以便及時做出調(diào)整。一線管理者是與客戶或市場距離最近的管理人員，他們對政策的適當(dāng)性最具有發(fā)言權(quán)，同時企業(yè)的政策也是通過他們執(zhí)行下去的，他們是落實(shí)政策的中堅(jiān)力量。所以，持續(xù)關(guān)注并參與改進(jìn)、預(yù)測問題并設(shè)法解決，推動改革順利進(jìn)行是一線管理者的又一個重要職責(zé)。

組織外部的激烈競爭以及組織內(nèi)部強(qiáng)調(diào)包容性和靈活性的管理特征，要求一線管理者必須承擔(dān)起凸顯崗位價值的新職責(zé)。如何通過有效的激勵機(jī)制，使一線的管理者真正承擔(dān)好這些職責(zé)，是一線管理者從“小齒輪”向“發(fā)動機(jī)”轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵所在。

二、M油田公司的一線管理變革

M油田公司前些年的主要目標(biāo)集中在快速提高油氣年產(chǎn)當(dāng)量和技術(shù)更新改造上，一線管理者的工作主要是上傳下達(dá)和保證任務(wù)完成，并不需要提出改進(jìn)建議，也沒有創(chuàng)新動力和需求。隨著公司產(chǎn)量的跨越式增長以及“2015年油氣當(dāng)量達(dá)5000萬噸”目標(biāo)的提出，原來的管理制度已顯現(xiàn)效能滯后的問題。尤其是對一線管理者的管理方面，存在考核指標(biāo)單一、考核評價主觀化、基層人事權(quán)利小等問題，致使一線管理者的積極性和創(chuàng)造性不高，不利于公司長遠(yuǎn)目標(biāo)的達(dá)成。

1.M油田公司一線管理變革的措施

（1）激勵措施

2008年，M油田公司按照中國石油集團(tuán)公司要求進(jìn)行了重組。重組后，圍繞激發(fā)一線管理人員的創(chuàng)造性，凸顯一線管理崗位的價值，M公司采取了以下三項(xiàng)激勵措施：第一，向基層單位授權(quán)。各采油廠和采氣廠具有本單位轄區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)、對所屬單位的人事任免權(quán)、在計(jì)劃預(yù)算框架下的投資、財(cái)務(wù)支配權(quán)以及制度規(guī)定內(nèi)的器材物資采購權(quán)。第二，調(diào)整完善考核指標(biāo)。在市場化運(yùn)作的改革思路指導(dǎo)下，圍繞體現(xiàn)一線管理崗位價值的工作和職責(zé)，各基層單位結(jié)合自身實(shí)際情況，調(diào)整完善考核指標(biāo)。例如，對于采油A廠下屬的B供電所（下稱B所），在原來“外購供電量”業(yè)績指標(biāo)和“信訪”等控制指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增添了“供電功率因數(shù)”、“用戶滿意率”等多項(xiàng)管理指標(biāo)。第三，強(qiáng)化對一線管理者的培訓(xùn)，提升管理技能。公司除了在內(nèi)部組織了各種培訓(xùn)，還安排包括B供電所主任在內(nèi)的一批一線管理者進(jìn)入寧夏大學(xué)工商管理專業(yè)攻讀本科學(xué)位。

（2）配套措施

為使激勵措施能落到實(shí)處，公司還在配套條件和管理機(jī)制上進(jìn)行了銜接。第一，進(jìn)一步確立民主化的晉升制度。晉升機(jī)制是激勵員工的一個重要機(jī)制，但如果缺乏民主和科學(xué)性，其激勵效果將大打折扣。為此，M油田公司采取了公開競聘上崗、明確業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)等舉措，確保公司晉升通道的陽光和透明。第二，通過工作設(shè)計(jì)和考核指標(biāo)的調(diào)整，將一線管理者從繁縟的日常事務(wù)性工作中解脫出來。要成為“發(fā)動機(jī)”，就需要一線管理者能積極關(guān)注持續(xù)改進(jìn)，能有時間去思考和學(xué)習(xí)，以發(fā)現(xiàn)和解決問題。第三，營造一個全員學(xué)習(xí)的氛圍，改變對一線管理工作的預(yù)期，令激勵機(jī)制能成為具有包容性的管理手段。恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)能提升員工的工作能力和工作成就感，因而具有明顯的激勵效果；并且，不同內(nèi)容的培訓(xùn)可以面向不同層級和職位的人員，這使得激勵措施更具包容性。

2.M油田公司一線管理變革的效果

改革后，一線管理者在激勵、組織下屬員工完成考核指標(biāo)方面表現(xiàn)出更強(qiáng)的積極性和創(chuàng)造性，體現(xiàn)出了一線管理崗位應(yīng)有的價值。例如，為達(dá)到“供電功率因數(shù)”等管理指標(biāo)，B所需要科學(xué)的預(yù)測潛在故障并迅速處理，以及改變服務(wù)方式、提供優(yōu)質(zhì)的市場化服務(wù)，這對B所是一項(xiàng)挑戰(zhàn)性的任務(wù)。為此，B所主任想方設(shè)法在兩個外線班駐地分別架設(shè)了10KV的模擬線路，作為員工搭建崗位練兵、成長成才的平臺。同時在本所推行 “考核進(jìn)級制”和“五個結(jié)合”培訓(xùn)新模式?？梢?，B所主任開始扮演富有創(chuàng)造性的“人際關(guān)系專家”的角色。不僅如此，公司的一線管理者們開始關(guān)注持續(xù)改進(jìn)和預(yù)測風(fēng)險，并采取相應(yīng)行動消除潛在風(fēng)險，扮演了“拱頂石式人物”。例如，B所員工在野外工作，負(fù)荷比較大，2009年還擔(dān)負(fù)著10KV新架線路驗(yàn)收任務(wù)。在工作日程已經(jīng)比較緊湊的情況下，為減少停電事故和提高服務(wù)質(zhì)量，B所又啟動了防雷改造工程。

總之，從實(shí)踐情況看，M油田公司的一線管理者創(chuàng)造性地扮演了“人力資源專家”的角色，不僅積極關(guān)注和處理潛在風(fēng)險，還以實(shí)際行動和工作成績展現(xiàn)了崗位價值，他們在組織中的作用已經(jīng)從“小齒輪”躍變?yōu)椤鞍l(fā)動機(jī)”。

三、一線管理者角色轉(zhuǎn)變的機(jī)理分析

為了解一線管理者角色躍變的機(jī)理，筆者對M油田公司的一些一線管理者進(jìn)行了深度訪談。如表1所示，將訪談資料按照“公司采取的措施”和“一線管理者動機(jī)”的相關(guān)程度進(jìn)行編碼、分類和整理，進(jìn)而勾勒出前述措施對一線管理者動機(jī)和預(yù)期的影響。

可以看出，M油田公司采取的激勵措施使一線管理者產(chǎn)生了 “職業(yè)生涯期望”、“責(zé)任感和成就感”、“對一線管理工作有更高的預(yù)期”和“壓力”四種工作動機(jī)。正是多元動機(jī)的激發(fā)，促使一線管理者從原來的“小齒輪”躍變?yōu)楝F(xiàn)在的“發(fā)動機(jī)”式的一線管理者。根據(jù)訪談資料，還可對這些動機(jī)產(chǎn)生的過程作一描述：

第一，在公司配套的公開、公平晉升制度下，人事任免權(quán)下放后，一線管理者認(rèn)為其努力程度與收獲更可能成正比，因此產(chǎn)生了“職業(yè)生涯期望”動機(jī)，而這個動機(jī)又可以形成持續(xù)的 “壓力”動機(jī)。

第二，績效考核體系中加入了更多的管理指標(biāo)。這些指標(biāo)強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)能力和以顧客為中心，從而引導(dǎo)一線管理者調(diào)整工作重心，轉(zhuǎn)變工作角色，提高自身對一線管理工作的預(yù)期。此外，由于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難度加大，又提升了工作的挑戰(zhàn)性，從而使得一線管理者又有了 “壓力”的動機(jī)。

第三，內(nèi)、外部培訓(xùn)及大學(xué)深造使一線管理者有了晉升希望，并產(chǎn)生“職業(yè)生涯期望”動機(jī)，進(jìn)而引發(fā)持續(xù)的“壓力”動機(jī)。此外，培訓(xùn)還增加了一線管理者培育年輕下屬的責(zé)任感和成就感，使得一線管理的工作不再像原來那么簡單而無創(chuàng)造性。

圖1進(jìn)一步描繪了促使M油田公司一線管理者角色躍變的過程，并劃分了三個主要的環(huán)節(jié)。其中，虛線部分指這種動機(jī)本身會引發(fā)其他動機(jī)，實(shí)線部分則反映一種因果關(guān)系。

需要指出的是，對訪談問題的回答很大程度上影響了本文的結(jié)論，這構(gòu)成了本文研究的一個局限性。為降低因訪談對象的主觀性而造成的問題答案與客觀情況的嚴(yán)重偏離，筆者對一些關(guān)鍵問題的回答也進(jìn)行了互相印證。例如，B主任對基層人事權(quán)利下放對自身晉升的影響的看法，通過M公司其他部門的基層管理人員進(jìn)行了印證。

四、M油田公司管理實(shí)踐的啟示

1.干預(yù)一線管理者對角色及職責(zé)的預(yù)期，凸顯一線管理工作的崗位價值。一線管理者只有更好地承擔(dān)起對下屬的管理職責(zé)，并持續(xù)關(guān)注和參與工作改進(jìn)活動，才能在組織中發(fā)揮出“發(fā)動機(jī)”的作用。而實(shí)現(xiàn)這一切的前提是，組織的高層管理者（包括一線管理者自身），要認(rèn)識到一線管理者所承擔(dān)重要職責(zé)。此外，組織有必要通過培訓(xùn)、宣傳、考核、激勵等手段，積極干預(yù)一線管理者的職業(yè)預(yù)期，實(shí)現(xiàn)他們工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變。

2.多種激勵手段并行，促生一線管理者角色轉(zhuǎn)變的多元動機(jī)。首先給基層更多的人事權(quán)力。當(dāng)一線管理人員的角色發(fā)生轉(zhuǎn)變后，在人力資源管理政策方面要給予他們更大的自主空間。不僅如此，在公平的晉升制度下，放權(quán)能讓基層管理者看到他的努力和職業(yè)成功之間存在更緊密和直接的關(guān)系。其次，通過工作內(nèi)容和考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)。讓一線管理者認(rèn)識到其工作的開展需要下屬的支持，從而產(chǎn)生培訓(xùn)和激勵下屬工作的壓力動力。第三，為一線管理者提供更好的培訓(xùn)。培訓(xùn)有助于改變對一線管理工作的預(yù)期，而且良好的培訓(xùn)對渴望成功的一線管理者能起到重要的激勵作用。

3.重視配套條件和其他管理機(jī)制的銜接。激勵機(jī)制能發(fā)揮作用的前提是，要有與之銜接的管理機(jī)制和配套條件。例如，一線管理者職業(yè)發(fā)展的順利，依托于組織具有員工公信力的晉升制度。

1.Aaron De Smet、Monica McGurk、 Marc Vinson：《讓一線管理者成為真正的領(lǐng)導(dǎo)》，載《當(dāng)代經(jīng)理人》，2009年第10期。

2.趙新悅、趙穎博、何艷:《從歐美現(xiàn)場管理看一線管理者的中心作用》，載《中國質(zhì)量》，2007年第8期。

3.張興良、姬宏：《長慶油田企業(yè)管理模式的變革》，載《中國石油企業(yè)》，2009年第8期。

4.戶曉茹、白華偉、魏博：《長慶油田基層員工績效考核存在的問題及對策——以長慶油田某采油廠為例》，載《山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)》，2010年第1期。