● 劉大衛(wèi)

履歷深度分析法是通過對(duì)求職者履歷中的蛛絲馬跡和跳槽經(jīng)歷進(jìn)行有效的分析比對(duì)，發(fā)現(xiàn)其中的隱情，從而達(dá)到去偽存真的目的。較之僅僅通過面試或者其他測(cè)評(píng)手段，該法可以起到成本低廉事半功倍的效果。

一、履歷深度分析的三種常見方法

根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，審讀履歷一般有三種方法：

（一）關(guān)鍵詞分析法，即先將某一職位招聘的勝任資格中的關(guān)鍵詞羅列出來，按照招聘要求的剛性程度進(jìn)行排列。如，招聘一位總經(jīng)理秘書和一位人力資源經(jīng)理的勝任資格要求可以如表1羅列，并使用四種符號(hào)對(duì)履歷進(jìn)行分析和界定。如果用“○”代表“完全符合”；“△”代表部分符合；“X”代表完全不符合；等等，經(jīng)過履歷審讀，可以得到一定數(shù)量代表了求職者與某一職位的吻合度的符號(hào)。其中，“○”和“△”越多，代表求職者與某一職位的吻合度越高。通過這樣的方法可以使履歷的審讀更加具有針對(duì)性，也不至于以偏概全發(fā)生偏差。

（二）職位晉升分析法，即對(duì)履歷中求職者的職位晉升方向進(jìn)行分析。借鑒社會(huì)學(xué)理論，求職者無論在組織內(nèi)部或者外部流動(dòng)，都可以分為垂直流動(dòng)和水平流動(dòng)。前者是指求職者的職位向上或者向下變動(dòng)，后者是職位沒有發(fā)生變動(dòng)的流動(dòng)。假如一個(gè)求職者跳槽很多次，其職位沒有任何提升，就可以判斷出該求職者的跳槽很大程度上是注重薪酬或者其他因素，而不是特別注重職位的躍遷；假如某個(gè)求職者的職位變動(dòng)都是向上的躍遷行為，就可發(fā)現(xiàn)該求職者對(duì)個(gè)人的職位晉升尤為重視，初步可以斷定該求職者的價(jià)值觀注重個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展。

（三）關(guān)鍵誘因分析法，即通過求職者跳槽前后的收益分析來判斷求職者跳槽的誘因是否足夠使得跳槽者發(fā)生有效穩(wěn)定的跳槽行為。從人追求價(jià)值收益最大化的角度分析，只要能夠分析出求職者每次跳槽所獲利益最大者體現(xiàn)在何處，便可知曉他的價(jià)值觀和追求目標(biāo)，從而判斷求職者的意圖。跳槽本身是一種風(fēng)險(xiǎn)極大的行為，如果沒有足夠的誘因，求職者是不會(huì)輕易跳槽的。這些誘因包括企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和穩(wěn)定性的增強(qiáng)、職位提升、收入增加、上下班路途縮短或者更為便捷、工作強(qiáng)度下降等。如果跳槽后的利益全部小于跳槽前，尤其是收入這一重要誘因有所減弱的情形下，可以推斷跳槽是不得已而為之，極有可能是被動(dòng)跳槽（被解雇）。

表1 秘書和人力資源經(jīng)理的勝任資格要求

可見，招聘中如果充分使用上述三種分析方法，尤其是運(yùn)用第三種關(guān)鍵誘因分析法，可以對(duì)高管人員的甄選收到實(shí)效。

二、關(guān)鍵誘因分析法運(yùn)用舉例

運(yùn)用履歷深度分析法可以對(duì)履歷進(jìn)行有效審讀，下面舉例說明這些方法是如何運(yùn)用的。

（一）三種最值得警惕的履歷表現(xiàn)形式

高管人員是組織中的骨干，也是組織賴以生存的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在所有高管人員的求職履歷中，一旦發(fā)現(xiàn)下列三種履歷，必須予以高度重視：

第一，敘述式。敘述式的履歷是用類似于講故事的方法來描述自己的職業(yè)經(jīng)歷，這類履歷往往信息不完整、經(jīng)歷斷斷續(xù)續(xù)等。例如，某高管的履歷表述成“作為一個(gè)長期從事銷售的高級(jí)管理人員，我曾經(jīng)在北京XXX食品有限公司工作三年左右，其間分別擔(dān)任區(qū)域銷售經(jīng)理和重點(diǎn)客戶經(jīng)理，直接向總經(jīng)理匯報(bào)工作，隨后又到上海XXX食品制造有限公司，擔(dān)任地區(qū)銷售總監(jiān)，負(fù)責(zé)全部產(chǎn)品在該區(qū)域的銷售工作，帶領(lǐng)一支30人左右的團(tuán)隊(duì)……”在這樣的履歷敘述中，能夠得到的信息極其粗糙且極不完整，故意忽略了很多重要的信息。一旦發(fā)現(xiàn)這類履歷，必須讓求職者重新填寫履歷表。

第二，粗時(shí)間概念式。如果履歷中看到諸如“1998-2000在上海XX電子有限公司擔(dān)任技術(shù)總工程師，2000-2006在上海XX電子設(shè)備有限公司擔(dān)任產(chǎn)品總工程師”這類履歷時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意時(shí)間的銜接，因?yàn)楹苡锌赡茉谏鲜鰞纱翁鄣慕?jīng)歷中間還曾經(jīng)有過極為短暫的跳槽經(jīng)歷被求職者故意省略，秘而不宣，甚至是很多次的頻頻跳槽都被求職者“合并”了，其實(shí)是炮制了一份虛假的履歷。

第三，分類表述式。當(dāng)某求職者分類表述自己的職業(yè)經(jīng)歷時(shí)，一定要對(duì)履歷深度分析，不能馬虎大意。例如，某求職者這樣表述他的職業(yè)經(jīng)歷“銷售管理工作經(jīng)歷：1998.7-2001.3在上海XX有限公司擔(dān)任銷售總監(jiān)，2006.5-2007.11在上海XX有限公司擔(dān)任主管銷售的副總；行政和人事管理工作經(jīng)歷：2003.4-2005.8在XX（中國）有限公司上海代表處擔(dān)任人事行政經(jīng)理，2005.11-2006.3在XX（上海）有限公司擔(dān)任行政人事副總。”對(duì)這類履歷，要注意時(shí)間的銜接性，否則很有可能被大量不真實(shí)的信息所蒙蔽。

（二）關(guān)鍵誘因分析法的運(yùn)用

一般說來，高管人員的跳槽可以分為正向跳槽和反向跳槽兩種。所謂正向跳槽是指導(dǎo)致跳槽的誘因很大，即跳槽后的收益大于跳槽前，例如從小公司到大公司、從低職位到高職位、從低收入到高收入等；反之，為反向跳槽。

通常情況下，不太可能發(fā)生全部都是正向或者全部都是反向的跳槽行為，經(jīng)?？吹降奶凼菐讉€(gè)誘因呈正向，幾個(gè)誘因呈反向，即通過正向誘因?qū)τ诜聪蛘T因的補(bǔ)償，使個(gè)人利益實(shí)現(xiàn)最大化，或者實(shí)現(xiàn)個(gè)人偏好。要注意的是，最大化或者是個(gè)人偏好不僅僅指獲得高薪，求職者所追求的目標(biāo)可能是多樣化的。有的注重企業(yè)的穩(wěn)定性，因此選擇從小公司進(jìn)入大公司，而放棄小公司比較高的的職位；有的則注重收入的增加，所以寧可放棄大公司的穩(wěn)定轉(zhuǎn)而進(jìn)入小公司，以便獲得高職位并獲得較先前收入更高的工作，總之是各取所需。但是，當(dāng)在履歷深度分析過程中發(fā)現(xiàn)某求職者的跳槽行為全部是反向的，則要對(duì)履歷進(jìn)行反復(fù)研究，并在面試中特別謹(jǐn)慎小心，以免把被別的單位淘汰的有問題的人員招入麾下，產(chǎn)生不必要的問題。

當(dāng)對(duì)求職者發(fā)生跳槽的誘因分析后，可以斷定其跳槽后的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于跳槽前時(shí)，這類跳槽是比較有效和穩(wěn)定的。例如，某跨國企業(yè)曾經(jīng)試圖招聘總經(jīng)理助理一名，經(jīng)過幾輪篩選確定一名候選人，但總經(jīng)理無法確定此人跳槽進(jìn)入本公司的穩(wěn)定性如何，筆者便用關(guān)鍵誘因分析法幫助確定。表2為該求職者跳槽前后的個(gè)人收益對(duì)比。從表2可以發(fā)現(xiàn)，求職者跳槽前的收益是1個(gè)“+”4個(gè)“—”，而跳槽后的個(gè)人收益是4個(gè)“+”1個(gè)“—”，總體上誘因很大。對(duì)于該名求職者而言，如果跳槽成功，其收益是大于跳槽前的，因此跳槽的成功將會(huì)為求職者帶來極大的好處，可以斷定該高管人員加盟企業(yè)后的穩(wěn)定性也較強(qiáng)。

此外，由于跳槽對(duì)每個(gè)人的誘因各不相同，各種誘因的強(qiáng)度也不一樣，因此在適當(dāng)?shù)那樾蜗驴梢葬槍?duì)不同的誘因要素設(shè)定權(quán)重進(jìn)行分析。

表2 總經(jīng)理助理候選人跳槽前后個(gè)人收益對(duì)比

三、履歷深度分析法甄選的缺陷及結(jié)論

筆者長期使用和驗(yàn)證履歷深度分析法，而且在很多情況下可以發(fā)揮一定的功效，但是該方法也有一定的缺陷，主要表現(xiàn)為：

（一）更多適用于淘汰求職者。由于通過履歷的深度分析可以發(fā)現(xiàn)很多問題，因此往往被用來淘汰和篩選求職者，而在確定哪些求職者是可以考慮的候選人的時(shí)候往往受制于履歷的真實(shí)性難以確定，因此其效用就受到影響。

（二）一般用作面試前的篩選輔助。由于面試的代價(jià)比較大，耗時(shí)比較長，因此可以通過履歷的深度分析法在面試前篩選合格的求聘者。但是，如果履歷經(jīng)過求職者的精心“包裝”之后，履歷深度分析就無法發(fā)揮作用，因此必須通過面試來達(dá)到去偽存真的目的。

（三）各種影響因素很多。由于每個(gè)人跳槽的動(dòng)機(jī)不同，個(gè)人偏好和追求目標(biāo)不一，履歷的表現(xiàn)形式也就迥異，單憑履歷來確定某一高管人員的甄選有時(shí)會(huì)以偏概全，所以在使用過程中，既要深度分析履歷，在面試之前做到心中有數(shù)，又不能盲目偏信履歷分析的功效。

綜上所述，履歷深度分析法是一種簡(jiǎn)潔高效成本低廉的甄選求職者的方法，在高管人員的甄選中尤為有用，因?yàn)槁臍v深度分析的基礎(chǔ)就是履歷中存在大量的可供分析的信息，因此當(dāng)信息量足夠的時(shí)候可以起到事半功倍的功效，在面試前就可掌握求職者的大量信息，有助于提高面試的效用。同時(shí)，在面試中也可進(jìn)一步驗(yàn)證和補(bǔ)充履歷分析的結(jié)論。當(dāng)然，履歷深度分析不是萬能的，如果同其他的甄選方法一起使用，將會(huì)更加有益于高管人員的甄選。

1.[美]詹姆斯·W·沃克著：《人力資源戰(zhàn)略》，中國人民大學(xué)出版社，2001年版。

2.[美]查爾斯·R·格里爾著：《戰(zhàn)略人力資源管理》，機(jī)械工業(yè)出版社，2004年版。

3.[美]賴爾·約克斯著：《戰(zhàn)略人力資源開發(fā)》，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2007年版。

4.[美]加里·德斯勒著：《人力資源管理（第 9 版）》，中國人民大學(xué)出版社，2005年版。

5.[英]邁克爾·普爾等主編：《人力資源管理手冊(cè)》，遼寧教育出版社，1999年版。

6.[美]喬治·伯蘭德等著：《人力資源管理（第十三版）》，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2006年版。

7.[美]韋恩·卡西歐等著：《人力資源管理中的應(yīng)用心理學(xué)》,北京大學(xué)出版社，2006年版。

8.[美]喬治·T·米爾科維奇著：《人力資源管理 （第八版）》，機(jī)械工業(yè)出版社，2002年版。

9.[加]西蒙·多倫等著：《人力資源管理：加拿大發(fā)展的動(dòng)力源》，中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2000年版。

10.[美]愛德華·拉齊爾著：《人事管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》，三聯(lián)書店、北京大學(xué)出版社，2000年版。

11.[美]喬治·T·米爾科維奇等著：《薪酬管理 （第六版）》，中國人民大學(xué)出版社，2002年版。

12.[美]蘇珊·E·杰克遜、蘭德爾·S·舒勒著：《管理人力資源（第7版）》，中信出版社，2006年版。

13.孫健敏著：《組織與人力資源管理》，華夏出版社，2002年版。

14.董克用等編著：《人力資源管理概論》，中國人民大學(xué)出版社，2003年版。

15.王壘主編：《人力資源管理》，北京大學(xué)出版社，2001年版。

16.劉大衛(wèi)主編：《現(xiàn)代人力資源管理（修訂版）》，中國人事出版社，2006年版。