●桂萍

一、上海通用五菱汽車公司人才培養(yǎng)現(xiàn)狀及存在的問題

上汽通用五菱汽車股份有限公司（簡稱SGMW）是由上汽集團、美國通用汽車公司、柳州五菱汽車有限責任公司三方合作的大型中外合資企業(yè)。2009年，全年產(chǎn)銷量突破100萬輛，同比增幅63.7%，微型商用車市場占有率接近50%，連續(xù)四年國內(nèi)微車市場排名第一。

上汽通用五菱發(fā)展迅速，人力資源是其高速發(fā)展的動力。隨著公司的迅速發(fā)展，對人才數(shù)量和質量的需求大大提高，而現(xiàn)有人才素質和結構存在明顯的不足，人才培養(yǎng)體系難以適應公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

1.缺乏經(jīng)營人才的理念。SGMW的人力資源管理沿襲了傳統(tǒng)的管理方式，將公司員工看成“被管理者”，缺乏經(jīng)營人才的理念，不懂得員工對企業(yè)經(jīng)營的價值?；谶@樣的理念，SGMW現(xiàn)階段的人力資源管理是“行政—權力”驅動型，通過管理者行使行政權力管理員工，促進企業(yè)發(fā)展。

2.缺乏系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系。柳州地處廣西，對人才的地域吸引力較差，無法吸引有一定工作經(jīng)驗的外部人才。因此，人力資源整體素質的提高難以通過市場實現(xiàn)，需要依靠企業(yè)自身的培養(yǎng)體系，加強內(nèi)部已有員工的知識與技能培訓，全面提升人員的能力。但是，公司現(xiàn)有的人才培養(yǎng)以培訓為主，是相對孤立的，不能很好地與公司戰(zhàn)略需求接軌，往往與實際需求脫節(jié)。

3.人才缺口大。公司目前的發(fā)展勢頭非常強勁，市場份額不斷擴大，業(yè)務領域由單一的微車領域逐步向微轎和發(fā)動機領域擴展，公司基地由柳州向國內(nèi)其它地區(qū)、甚至海外拓展，對中高端技術、管理人才的需求大大增加，而SGMW各個領域的中高端人才都嚴重缺乏，人才缺口問題突出，需要通過外部補充或者內(nèi)部培養(yǎng)獲得。

4.員工綜合能力有待提高。通過對SGMW人力資源狀況的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)公司員工的知識、技能結構不夠完整，他們往往只具備限于本崗位的業(yè)務知識與技能，缺乏與本崗位相關的知識與能力。然而，公司業(yè)務領域和市場范圍的拓展，對員工的綜合能力提出了更高、更綜合的要求。微車制造是一項復雜的系統(tǒng)工程，要求員工不僅精通本崗位的業(yè)務和技能，同時還應當深刻理解以本崗位為中心的業(yè)務系統(tǒng)。

二、上海通用五菱人才培養(yǎng)改革方案的設計與優(yōu)化

上汽通用五菱公司的人才培養(yǎng)有待進一步完善和優(yōu)化，以形成支持公司戰(zhàn)略發(fā)展的人才體系。

1.人才培養(yǎng)體系的整體框架。SGMW根據(jù)公司戰(zhàn)略制定人才培養(yǎng)規(guī)劃，其人才培養(yǎng)體系的整體框架如圖1所示。

公司的高潛力計劃、繼任者計劃與崗位勝任力模型等是為了適應微車制造企業(yè)的高速發(fā)展擬定的人才培養(yǎng)計劃?！芭嘤柵c學習體系”、“工作與發(fā)展體系”是人才培養(yǎng)的兩大工具。運用這兩大工具可以有目的、有意識地實現(xiàn)人才培養(yǎng)。前者確定了人力資源培訓與學習的基本框架，后者確定了人力資源工作與發(fā)展的基本框架。員工職業(yè)發(fā)展體系構建了技能、技術、管理三類人才的職業(yè)發(fā)展通道，讓員工清楚自己朝哪個方向發(fā)展，關鍵要素是什么。制度體系是人才培養(yǎng)的制度基礎，促進人才培養(yǎng)制度化的實現(xiàn)。制度體系包括：人才培養(yǎng)流程、人才培養(yǎng)制度、界定人才培養(yǎng)權利義務的制度文件等。

2.人才培養(yǎng)計劃的實現(xiàn)。首先，推進崗位勝任力模型的編制與培訓框架的實施。SGMW的崗位勝任力模型包含842個知識技能點和512門課程，全面反映各區(qū)域的業(yè)務能力需求，充分支持公司未來業(yè)務的發(fā)展。崗位勝任力模型的實施一是可以幫助員工了解自己的發(fā)展要求和可能的發(fā)展途徑及方法，使90%的員工能夠據(jù)此制訂自己1-5年的長期發(fā)展計劃；促進部門掌握崗位勝任力模型，并利用該工具進行有針對性的評估、選拔、培訓、發(fā)展工作，迅速提升員工業(yè)務能力。二是可以“崗位勝任力模型”為依據(jù)完善培訓框架，使培訓體系真正成為員工提升業(yè)務能力的有效工具。其次，推進高潛力人才培養(yǎng)計劃的實施。高潛力人才是經(jīng)過評估，被確認為具有能力或潛力從事更重要或更高級別管理工作的員工。SGMW應根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需求，確定高潛力人才甄選標準、培養(yǎng)規(guī)模及方式。甄選的依據(jù)是：工作業(yè)績、能力評價?，F(xiàn)階段，需要改進高潛力人才的評估方法，使之更貼近業(yè)務需求、更加簡潔，加快高潛力人才的甄選流程。對選拔出來的高潛力人才，公司與員工共同制定高潛力人才發(fā)展計劃，包括培訓計劃、關鍵工作經(jīng)歷發(fā)展計劃、職業(yè)發(fā)展計劃等，為高潛力人才的快速發(fā)展提供支持。各部門是高潛力人才培養(yǎng)的具體實施者，應該制定和實施本部門高潛力人才發(fā)展計劃，并保證其實施。再次，促進關鍵崗位繼任者計劃的實施。關鍵崗位位于公司的關鍵區(qū)域。因此，應該首先確定關鍵區(qū)域，從而確定關鍵崗位的續(xù)任者。關鍵崗位繼任者確定后，由關鍵崗位的現(xiàn)任者或部門的一級經(jīng)理共同擬定關鍵崗位繼任者培養(yǎng)計劃，并負責計劃的實施。

3.構建員工職業(yè)發(fā)展體系。微車制造企業(yè)的人力資源可以分為三類:技能人才、技術人才、管理人才。SGMW制定了員工職業(yè)發(fā)展框架，明確技能、技術、管理三類人才的職業(yè)發(fā)展通道及轉換條件，使得技能、技術、管理三類人才就都有自己的發(fā)展方向，增加普通員工的發(fā)展機會。SGMW三類人才的職業(yè)發(fā)展通道如圖2所示。

目前，公司需要推進以下工作：

——在技術中心、采購管理、質量管理等技術崗位全面實施工程師分級制度，打通技術人員的職業(yè)發(fā)展通道。

——全面實施操作工技能等級認證制度，擴展技術工人的職業(yè)發(fā)展通道。

——指導員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，使90%以上提升員工的理念、知識和技能；工作中的培養(yǎng)是人才培養(yǎng)的關鍵。微車制造企業(yè)工作中培養(yǎng)人才的方式包括：車間實習、工作任務的分配、工作輪換、工作擴大化、師傅帶徒弟等。

微車制造企業(yè)需要通過人力資源的配置和工作安排，讓員工系統(tǒng)了解本公司“設計—制造—銷的員工能夠系統(tǒng)了解自己的發(fā)展要求和可能的發(fā)展途徑及方法，進而制訂自己1-5年的長期發(fā)展計劃。

三、上海通用五菱汽車公司人才培養(yǎng)改革的思考與啟示

1.樹立人力資源是企業(yè)第一驅動力的觀念。SGMW的能力源于公司擁有的知識和能力，而這些知識和能力的載體是公司的人力資源，特別是一些戰(zhàn)略性人力資源。高素質的人才推動公司的市場開拓、技術創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)和管理效率的提高，形成了公司的核心能力。因此，應該將人力資源當作戰(zhàn)略性資源來管理，進行系統(tǒng)的規(guī)劃，增強人力資源體系對公司發(fā)展驅動力的作用，形成公司核心競爭力的源泉。

SGMW的人力資源管理應當轉向“員工—價值”驅動型，以經(jīng)營價值為中心，將員工作為自己的經(jīng)營對象和服務對象，通過員工個人價值的實現(xiàn)達到促進企業(yè)發(fā)展的終極目標。

2.以工作中的培養(yǎng)為中心。微車制造企業(yè)人才培養(yǎng)的兩大工具是培訓和工作。通過培訓體系可以售”的流程。通過工作中的培養(yǎng)，讓員工很好地履行本崗位的工作職責，同時了解與本崗位相關的崗位，形成系統(tǒng)的知識和能力。

1.趙曉霞：《中國汽車制造業(yè)核心競爭力與人才培養(yǎng)途徑》，載《改革與戰(zhàn)略》，2009年第10期。

2.陳一林，施祖麟：《汽車工業(yè)人才培養(yǎng)須內(nèi)外兼修》，載《中國人才》，2009年第10期。

3.吳柏宇、劉海波：《對現(xiàn)代汽車產(chǎn)后人才培養(yǎng)的幾點認識》，載《中國科技創(chuàng)新導刊》，2009年第19期。

4.黎孟珠，封進：《構建廣西實戰(zhàn)型汽車人才培養(yǎng)新平臺的必要性》，載《桂林航天工業(yè)高等專科學院學報》，2009年第1期。

5.孔凡柱，羅瑾璉：《以“專家道路”工程培養(yǎng)企業(yè)支撐型技術人才——上海大眾汽車有限公司的人才開發(fā)實踐》，載《中國人力資源開發(fā)》，2009年第1期。