□

中原油田井下特種作業(yè)處出征蘇丹2076機(jī)組設(shè)備起運(yùn)儀式。 賀德良 攝

核心員工的穩(wěn)定和高績效是一個組織提高競爭力、保持持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵要素。隨著“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，中國石化海外項(xiàng)目快速發(fā)展，海外項(xiàng)目核心員工的多方位需求也呈現(xiàn)出新特點(diǎn)，健全完善與中國石化海外項(xiàng)目特點(diǎn)相適應(yīng)的核心員工激勵機(jī)制，對推進(jìn)中國石化跨國經(jīng)營戰(zhàn)略具有重要意義。

現(xiàn)有激勵機(jī)制存在不足

核心員工是一個公司的核心人力資源。在中國石化海外項(xiàng)目中，核心員工主要是指在核心價值崗位上的關(guān)鍵技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員，比如對海外項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益影響很大崗位的員工，知識面寬、經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，專業(yè)特殊、難于找到替代者的員工等。這些員工包括有創(chuàng)新能力的技術(shù)人員、有較強(qiáng)管理才能的管理人員、有豐富銷售經(jīng)驗(yàn)的銷售經(jīng)理、有較高專業(yè)技能的財(cái)務(wù)總監(jiān)等。一個企業(yè)對核心員工的激勵不足，必然導(dǎo)致核心員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性下降，經(jīng)營績效難以提高。

中國石化海外業(yè)務(wù)擴(kuò)張非常迅速，導(dǎo)致對核心員工的激勵機(jī)制沒有跟上業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的需要。

目前中國石化海外項(xiàng)目的薪酬分配制度體現(xiàn)了按勞分配、效率優(yōu)先的原則，對外具有一定的競爭力，對內(nèi)也比較公平，但在充分發(fā)揮獎金激勵作用方面還存在不足。

在職業(yè)生涯管理方面還有欠缺。核心員工發(fā)展通道比較窄，特別是對管理人員。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，辦公自動化的普及，組織機(jī)構(gòu)趨向于扁平化，管理職位增長非常有限，單純靠職位晉升來激勵管理人員的空間非常有限，如何拓寬和暢通他們的職業(yè)發(fā)展通道，是中國石化海外項(xiàng)目人力資源管理的一個重要課題。

近年來海外項(xiàng)目發(fā)展迅速，人員一直比較緊缺，在員工教育培訓(xùn)上工學(xué)矛盾突出，這在海外項(xiàng)目核心員工身上表現(xiàn)更為突出。很多時候，海外項(xiàng)目部對核心員工進(jìn)行系統(tǒng)的、有計(jì)劃的、有針對性的培訓(xùn)計(jì)劃很難實(shí)施。

由于“官本位”觀念的影響，一些人不安心專業(yè)技術(shù)崗位工作，影響了專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍的穩(wěn)定。實(shí)際上，并非所有的人都適合做高層管理人員，對有些技術(shù)人員如果用其短而棄其長，勉為其難地將其分配到管理工作崗位，不但對其本人發(fā)展無益，也會給企業(yè)造成損失。

另外，在海外項(xiàng)目工作的核心員工由于長期在海外工作，心理壓力大，也需要建立一套良好的輪換機(jī)制和退出機(jī)制。

完善激勵機(jī)制要堅(jiān)持三項(xiàng)原則

健全完善海外項(xiàng)目核心員工激勵機(jī)制應(yīng)堅(jiān)持按需激勵、靈活多樣、人性化三項(xiàng)原則。

堅(jiān)持按需激勵原則。馬斯洛的需要層次理論告訴我們，企業(yè)不同層次的員工，其個人需要也有所不同，因此對他們的激勵也應(yīng)采取不同的措施。制定海外項(xiàng)目核心員工的激勵措施時，一定要考慮他們職位、崗位、年齡、潛力等多方面的因素，只有符合核心員工需要的激勵才是最有效的。

堅(jiān)持靈活多樣原則。歐美模式和日本模式是目前跨國企業(yè)管理模式中的兩種典型形態(tài)。日本模式是以“人本主義”為核心的“從業(yè)雇員主權(quán)型”，對企業(yè)內(nèi)雇員的激勵主要通過三種手段：終生雇用制、年功工資制和企業(yè)內(nèi)部考評晉升制。無論對雇員還是對經(jīng)理，都充分利用了人的“社會性”和“合作性動機(jī)”這一激勵機(jī)制。歐美企業(yè)的激勵模式則主要是通過市場競爭對在職經(jīng)理或雇員造成工作壓力，認(rèn)為不努力工作的雇員或經(jīng)理會被充分競爭的勞動力市場或經(jīng)理市場所淘汰。實(shí)踐表明，這兩種模式都有各自的優(yōu)勢，也都存在不足。企業(yè)激勵模式的發(fā)展趨勢是將這兩種激勵模式進(jìn)行融合，將日本式的“正向激勵”與歐美式的“負(fù)向激勵”結(jié)合起來，既強(qiáng)調(diào)市場競爭的外部激勵作用，又強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化與內(nèi)部協(xié)作的激勵作用。完善海外核心員工激勵機(jī)制應(yīng)該把物質(zhì)激勵與精神激勵、內(nèi)部激勵與外部激勵結(jié)合起來，最大限度地激發(fā)員工的工作熱情。

堅(jiān)持人性化原則。主要體現(xiàn)在這樣一些方面，如工作安排盡可能與員工性格相匹配，讓員工對工作能很快適應(yīng)，感到滿意，從而創(chuàng)出更高的工作績效；各種薪酬激勵要保持公平，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)在薪酬中獲得公平的評價；設(shè)定具體而適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，對完成任務(wù)的員工進(jìn)行獎勵等。

健全激勵機(jī)制的具體措施

健全完善海外核心員工激勵機(jī)制是一個漸進(jìn)的過程，從近幾年的工作實(shí)踐看，應(yīng)該在以下幾個方面下工夫。

第一，發(fā)揮工資獎金的激勵、導(dǎo)向職能。適應(yīng)國際人力資本市場變化趨勢，根據(jù)海外核心員工工資市場化原則，做到寬帶薪酬制和年功序列制相結(jié)合，使核心員工的薪酬水平在國際同行業(yè)內(nèi)具有競爭力。激勵方式要因人而異，一般來說，核心員工的重要偏重于晉升、有挑戰(zhàn)性的工作、長遠(yuǎn)的發(fā)展等方面。

第二，實(shí)行人才動態(tài)管理，激活用人機(jī)制。所謂“動態(tài)管理”，就是要引入競爭機(jī)制，建立能者上、庸者下的用人機(jī)制。在“動態(tài)管理”中，一方面要破除傳統(tǒng)觀念，大膽起用優(yōu)秀人才；另一方面還要注意保持適度的轉(zhuǎn)崗率。徹底打破論資排輩，構(gòu)造全新的人才晉升渠道，營造人才脫穎而出的新機(jī)制。還可以在一些崗位實(shí)行輪崗制。這樣既可以提高員工的才干，使之成為一專多能的復(fù)合型人才，又能有效調(diào)動員工的積極性。

第三，將培訓(xùn)作為一種重要的激勵方式。要給海外項(xiàng)目核心員工更多“充電”的機(jī)會。結(jié)合海外項(xiàng)目業(yè)務(wù)，加大培訓(xùn)力度，豐富培訓(xùn)內(nèi)容。實(shí)施關(guān)鍵崗位員工的培養(yǎng)鍛煉和輪崗交流。創(chuàng)新培訓(xùn)方式，利用國際知名培訓(xùn)資源平臺，提高核心員工的國際化水平，進(jìn)一步開拓海外項(xiàng)目核心員工的視野，使其轉(zhuǎn)換思維模式，提升項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力和海外工作適應(yīng)能力。同時，要對認(rèn)真參加培訓(xùn)、學(xué)習(xí)成績好的人員給予物質(zhì)和精神的獎勵。參加培訓(xùn)的人員往往都希望盡早將所學(xué)的知識、技能運(yùn)用到實(shí)際工作中去，這就需要海外項(xiàng)目為他們提供更好的施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，這是對他們最大的激勵。

第四，建立科學(xué)的績效考核評價體系。對海外核心員工的考核要堅(jiān)持客觀公正、民主公開、注重實(shí)績的原則?？己说膬?nèi)容包括德、能、勤、績等方面，重點(diǎn)考核工作實(shí)績。不同專業(yè)和不同職務(wù)的人員在業(yè)績考核方面應(yīng)有不同的要求。

第五，引入彈性福利制。在統(tǒng)一制定核心福利的基礎(chǔ)上，應(yīng)在海外項(xiàng)目員工中展開福利需求調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果確定彈性福利菜單。根據(jù)海外項(xiàng)目核心員工的技能、崗位，確定每個核心員工所能享受的福利限額。