2010年3月11日，歐洲第一大、全球第二大國際零售連鎖集團家樂福徹底退出了日本市場——家樂福在日本的6家分店全部改名為“永旺”，這也意味著家樂福在日本的lO年拼搏黯然結(jié)束。同時，家樂福交出的2009年財報也不盡如人意，2009年凈利潤下降了70％至3.85億歐元，銷售額下降1.2％至860億歐元，法國、歐洲與亞洲營收均有所下滑，僅拉美市場營收實現(xiàn)了增長。

家樂福困境

家樂福的困境由來已久，早在1993年和1999年，家樂福就分別退出了美國和中國香港市場；2004年，家樂福出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22％的股份，同時出售了在西班牙、阿根廷和巴西的57家超市；2005年家樂福退出捷克，將其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商場轉(zhuǎn)讓給TESCO；2005年家樂福向墨西哥競爭對手Chedraui售出其在當?shù)氐?1家店鋪；2006年，進軍韓國十年后，家樂福退出韓國；2007年，家樂福賣出掌握的大賣場企業(yè)Distributies AG 50％的股份，退出瑞士市場；2009年10月退出俄羅斯市場，而此時，距離家樂福在俄羅斯新開第一家超市不到半年的時間，而第二家超市正處于開業(yè)之中；2010年1月先后退出意大利南部市場，關(guān)掉比利時21家門店。而在中國，也有家樂福的退出傳聞，雖然得到否認，但是家樂福在中國市場一枝獨秀的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。

盡管在中國、巴西、阿根廷等發(fā)展中國家市場，家樂福還處于相對優(yōu)勢地位，但家樂福已經(jīng)疲態(tài)盡顯，作為一個世界500強企業(yè)和僅次于沃爾瑪?shù)目鐕闶劬揞^，多方面問題的積累和爆發(fā)應(yīng)該是家樂福困境的核心因素。而總結(jié)病因，大致包括以下幾個方面：

股權(quán)動蕩，管理人員更迭頻繁。相關(guān)資料顯示，2008年，家樂福創(chuàng)始家族哈雷集團不再整體持股，退出監(jiān)事會，法國阿爾諾集團和美國私募基金柯羅尼資本聯(lián)手成為最大股東。伯納德·阿諾特(法國LVMH集團的締造者)對家樂福加大了控制，進行了一系列人事調(diào)整，這其中就包括雀巢營銷執(zhí)行副總裁拉爾斯·奧洛夫松出任家樂福首席執(zhí)行官。而前任CEO迪朗離任的主要原因就是集團業(yè)績不好和他與大股東之間的矛盾。

與專注零售的哈雷家族不同，新的股東高層在家樂福全球業(yè)績表現(xiàn)不佳的情況下，希望出售部分業(yè)務(wù)回籠資金做其他投資，于是也就出現(xiàn)了家樂福欲賣掉部分新興市場包括退出中國市場的傳聞。而其“在區(qū)域市場不能進入前三位就撤出”的理念，也成為家樂福退出部分海外市場的原因之一。

不適應(yīng)本土文化。家樂福在經(jīng)營過程中過分依賴法國式管理，從總經(jīng)理到營銷人員，包括很多的中層管理人員都是從法國派遣，不僅增加了人員成本，而且由于語言和文化的差異，法國雇員難以理解和掌握當?shù)氐南M心理，這些因素導(dǎo)致家樂福的經(jīng)營僵化。

在日本市場，家樂福照搬法國的賣場模式，把整個賣場營造成典型的法國情調(diào)，與日本超市的格調(diào)完全不同，同時在整潔度方面也不如日本本土超市，導(dǎo)致最后的大潰敗。而在香港，家樂福的“一站式”購物理念并不適合香港地少人多的環(huán)境，家樂福的購物理念立足于地方寬敞，與香港寸土寸金的情況背道而馳，顯然資源運用不當。這一點反映出家樂福在適應(yīng)香港社會環(huán)境方面的不足，因此在香港的幾年時間，家樂福顯示出了明顯的水土不服，但也沒有主動改變，只在屯門、元朗、荃灣及杏花村開了4家分店，而在人口最密集的九龍區(qū)，卻無立錐之地。

在中國市場，家樂福一直引以為傲的門店數(shù)量和單店銷售額分別被沃爾瑪和臺灣地區(qū)的零售業(yè)“黑馬”大潤發(fā)超越，處于更加被動的境地。截至2009年9月，后進入中國市場的沃爾瑪?shù)拈_店數(shù)量已經(jīng)達到了158家，而家樂福僅有139店。家樂福年單店銷售額2.52億元，大潤發(fā)的這一數(shù)據(jù)卻達到了3.33億元。

與供應(yīng)商的深層次矛盾。很多供應(yīng)商反映，家樂福是業(yè)界公認的收費最多的零售商，家樂福約六成毛利來自于供應(yīng)商，有資料統(tǒng)計顯示，供應(yīng)商被收取的各種進場費，達到其在家樂福實現(xiàn)營業(yè)額的36％左右。這種贏利模式有助于短期效益，但是，在成熟市場則很難發(fā)展下去，這也是家樂福被迫退出美國、俄羅斯等市場的原因。

而在終端零售上，家樂福采取的是低價競爭策略，這種低價的競爭是建立在損害供應(yīng)商利益基礎(chǔ)之上的，因此，簡單的低價競爭來博取市場份額并不能建立長久的贏利機制，不但造成對供應(yīng)商的利益損害，而且在產(chǎn)業(yè)鏈的上游沒有與供應(yīng)商結(jié)成利益戰(zhàn)略同盟關(guān)系，而是純粹的商業(yè)買賣關(guān)系，這種簡單的買賣關(guān)系非常脆弱，一旦供應(yīng)商找到更好的渠道體系，供應(yīng)商對家樂福的拋棄是顯而易見的。

品牌信任度降低。產(chǎn)品質(zhì)量是品牌的生命，但是家樂福似乎并沒有將“優(yōu)質(zhì)低價”進行到底。在對供應(yīng)商收取巨額進場費的同時，伴隨而來的是以次充好、損害消費者利益的事情時有發(fā)生。2006年4月，上海家樂福由于銷售與路易威登女包極其相似的廉價女包，被法院判賠30萬元；5月，家樂福因賣過期肉被上海市食監(jiān)局、質(zhì)監(jiān)局罰款5.3萬元；6月，國際環(huán)保組織“綠色和平”發(fā)現(xiàn)廣州家樂福等三家連鎖超市銷售的蔬菜和水果中25％含禁用農(nóng)藥殘留……2005年起，家樂福從韓國和日本節(jié)節(jié)敗退，也被認為與其品牌信任度降低有關(guān)。這一方面反映了家樂福自恃規(guī)模優(yōu)勢，置消費者利益于不顧的自大心理，也凸顯了家樂福在進貨、質(zhì)量檢測、安全檢查等管理方面的短板和漏洞。

如何自拔

目前處于困境的家樂福，也不是到了無以自拔的地步。作為全球零售市場的大鱷，家樂福在依靠全球化的商品調(diào)配體系實現(xiàn)流通環(huán)節(jié)的路徑最短、最優(yōu)，由此保持商品的價格優(yōu)勢等方面還是具有相當大的核心競爭力的。在中國、巴西等發(fā)展中國家的新興市場，家樂福還是保持比較良好的增長態(tài)勢。面對全球零售老大沃爾瑪咄咄逼人的攻勢，面對大潤發(fā)等中國本土零售巨頭的攻城略地，只有正視問題的實質(zhì)，并調(diào)整自身的營銷戰(zhàn)略，適應(yīng)不斷變化的零售市場環(huán)境，家樂福的復(fù)興之路才會不顯得漫長。

明晰市場定位。家樂福希望在繁華的商業(yè)圈給消費者帶來購物的便利，也希望消費者能在這里購買到低價的商品，但是，這種市場定位已經(jīng)不能適應(yīng)消費環(huán)境的變化和消費者購物習(xí)慣的改變，戰(zhàn)略模式的調(diào)整已經(jīng)成為當務(wù)之急。大賣場的模式并不能包涵一切，在面對沃爾瑪、大潤發(fā)等零售大佬的競爭時，必須樹立自身獨特的市場定位，這種定位是植入于消費者心智資源的，不可替代的。如沃爾瑪?shù)摹吧侥窌T”，已經(jīng)成為沃爾瑪?shù)孽r明特色，大潤發(fā)也以高性價比成為廣大消費者購物的常去之處，而家樂福除強大的知名度外，并沒有樹立起自身的獨特個性。

營銷本土化。分析家樂福在日本、韓國等地的折戟沉沙，很大一部分原因就是沒有貼近本土市場，沒有針對本土市場的獨特市場環(huán)境作出相應(yīng)的改變。本土化營銷是任何跨國公司進行跨國運營的必要策略，這將減少與消費者溝通的壁壘。堅持“本土化經(jīng)營、本地化服務(wù)”，努力將自己打造成一個本土化的公司，在賣場布置、產(chǎn)品促銷、產(chǎn)品陳列、產(chǎn)品引進等方面針對不同國家、不同區(qū)域市場采取不同的策略，才能取悅于消費者，從而贏得消費者的廣泛共鳴。

塑造供零共贏的供應(yīng)合作體系。對于一個零售企業(yè)，供應(yīng)商和零售商應(yīng)該是魚水共存的關(guān)系，零售企業(yè)充當?shù)氖禽d體的作用，提供展示和售賣場地給零售商，提供產(chǎn)品和服務(wù)給終端消費者，從而實現(xiàn)產(chǎn)品使用價值的轉(zhuǎn)移。而目前家樂福借以發(fā)家的“高額入場費”已經(jīng)日益成為發(fā)展的羈絆。因此，如何營造和諧、共贏的供應(yīng)合作體系，是增強家樂福競爭能力的重要法寶，家樂福理應(yīng)給予上游供應(yīng)商以充分的善意。

樹立服務(wù)型零售品牌。零售行業(yè)是直接面向終端消費者的行業(yè)，也是競爭最為激烈的行業(yè)。家樂福作為全球零售業(yè)巨頭，在多變的市場面前，拖著龐大的身軀，僵化教條、流程煩瑣、以自身為中心，不能快速響應(yīng)市場變化和顧客需求，沒有樹立起強有力的服務(wù)型品牌。消費者對家樂福的認知還是停留在“大”上面，但是并沒有從內(nèi)心深入認同其“好”，包括產(chǎn)品和服務(wù)。家樂福需要摒棄對消費者的偏見，認真研究消費者的行為，從自身的服務(wù)開始，借助家樂福強大的品牌知名度，打造不可復(fù)制和替代的服務(wù)優(yōu)勢。

零售業(yè)可以借鑒的新模式

家樂福困境只是一個縮影，它折射了在當今的市場競爭環(huán)境下，零售企業(yè)面臨的困局。曾經(jīng)笑傲江湖的家樂福，如今都面臨后勁不足的尷尬；全球最大的零售業(yè)大鱷沃爾瑪，在韓國市場也遭遇了翻船之困；即使是目前中國市場上單店銷售額最高、被譽為零售行業(yè)“黑馬”的大潤發(fā)，在北京開出第一家店之際，也稱自己為“進京趕考”，其實也透出一些惶恐。在復(fù)雜多變的零售行業(yè)，稍有不慎，將導(dǎo)致滿盤皆輸?shù)慕Y(jié)局，零售企業(yè)只有主動求變，洞悉零售行業(yè)營銷模式變化的深刻需求，才能永葆市場競爭力。

專而精的社區(qū)超市模式。社區(qū)超市是適應(yīng)現(xiàn)代人群居住模式而誕生的，由于社區(qū)超市占地面積小，商品以與消費者日常生活密切相關(guān)的日常消費品為主導(dǎo)，不求“大而全”，而是注重“專而精”，因此具有強大的生命力和大型超市不可比擬的快速、精致、靈活的特點。

目前，7－Eeleven、喜事多、快客、宏城超市等社區(qū)超市的發(fā)展呈現(xiàn)出強勁勢頭。對于大型超市，在實現(xiàn)對大范圍商圈覆蓋的同時，可以采取“1大+N小”的渠道拓展模式，即大型超市滿足消費者一次性大型采購的需求，社區(qū)超市實現(xiàn)對居民小區(qū)的深度覆蓋，形成立體式的商超覆蓋，既提高了購物的便利，也提升了服務(wù)的便利。在這方面，走在前面的是宏城超市和大潤發(fā)超市，宏城超市既有大型的商超，也有社區(qū)型的小型超市。而掌控大潤發(fā)超市的潤泰集團，就是喜事多社區(qū)超市的幕后擁有者，與大潤發(fā)是同一個娘家。而身陷困境的家樂福集團首席執(zhí)行官拉爾斯·奧洛夫松也表示，考慮到市場的變化，家樂福將改變超大型超市的營銷模式，爭取創(chuàng)建新的超市模式，并對一些超大型超市實施“瘦身”。

買斷包銷模式。供應(yīng)商希望自己的產(chǎn)品更多地呈現(xiàn)在消費者面前，以促進更大程度的購買。然而，傳統(tǒng)的分散供貨模式對于大型零售超市來說并不是最合適的，容易導(dǎo)致產(chǎn)品的惡性競爭，零售超市被迫降價而無利可圖。

買斷包銷模式將使供應(yīng)商和零售商實現(xiàn)最大限度的價值鏈整合，雙方的利益均可以得到保證。由于實現(xiàn)了產(chǎn)品的獨家經(jīng)營，供應(yīng)商也不用四處出擊，分散作戰(zhàn)精力，不用面對零售企業(yè)的惡意壓價；零售超市不用擔(dān)心惡性的價格競爭，可以保證穩(wěn)定和適當?shù)睦麧櫋?/p>

采取這種營銷模式的代表是大潤發(fā)。在與供應(yīng)商的合作上，大潤發(fā)采取“包銷”策略，將大米、水果、豬肉等品類從供應(yīng)商那邊包下來，以獲得最低價格，同時獲得獨家經(jīng)銷優(yōu)勢。比如包下無錫的整座水果山，與果園簽訂保證收購、保證收購價格等合約書；而對于僅華東地區(qū)每天就至少需要400噸消費量的豬肉，大潤發(fā)則采取收購揚州一家屠宰場的方式獲得價格優(yōu)勢和獨供地位。

會員俱樂部營銷模式。目前，對于大多數(shù)大型超市來說，發(fā)展會員已經(jīng)是普遍的消費方式，但是，這種會員卡模式對于大多數(shù)消費者來說并沒有太大的吸引力。他們只是在要去這個超市購物時，才想起要使用會員卡，而平時會員卡都是躺在那里睡大覺。

因此，如何使得會員卡的價值最大化，成為消費者各式各樣的“卡”當中經(jīng)常使用的一種卡，是大型超市應(yīng)該重點考慮的問題。會員俱樂部是比較好的一種形式，除可以享受一般的超市會員權(quán)益之外，會員俱樂部的成員還可以在超市的組織和聯(lián)系下，舉辦俱樂部活動。例如可以按照辦卡人員的不同性別和年齡層次，將會員分成不同的俱樂部組織，如針對年輕群體，可以舉辦自駕游、理財講座等。還可以與銀行發(fā)行聯(lián)名卡，既可以作為會員卡使用，也可以作為信用卡使用，并且在超市消費，可以獲得雙倍積分或者額外的禮品贈送，以此來穩(wěn)固與消費者之間的聯(lián)系，使得會員卡成為消費者日常消費的主要工具。