面對激烈的市場競爭和日益增多的品類選擇，你需要重新定位競爭對手來獲得或保持自己的獨特性。如何才能為競爭對手貼上負(fù)面標(biāo)簽，從而為自己建立正面形象呢?

每次重新定位都要以心智中的競爭為起點。重要的不是你想做什么，而是你的競爭對手允許你做什么。除非你擁有一項絕妙的新發(fā)明或無意間進(jìn)入壟斷行業(yè)，否則，一些強(qiáng)悍的競爭對手會想方設(shè)法地?fù)屪吣愕臉I(yè)務(wù)。

競爭時代

如果你不了解近些年的情況，那就看看市場上可供選擇的產(chǎn)品數(shù)量吧。最近幾十年來，幾乎每個品類的產(chǎn)品的選擇數(shù)量都有了驚人的增長。據(jù)估計，美國市場上有100萬個標(biāo)準(zhǔn)存貨單位(SKU)。一家普通的超市有40000個標(biāo)準(zhǔn)存貨單位。令人吃驚的是：一個普通家庭80％～85％的生活所需只來自150個標(biāo)準(zhǔn)存貨單位。這意味著超市里的其他39850個標(biāo)準(zhǔn)存貨單位很可能被忽視了。

最大的不同是，以前本土公司在國內(nèi)市場相互競爭，如今市場已全球化，所有公司在全球各地相互競爭。

競爭正在擴(kuò)張

我們剛剛描述的是美國市場已經(jīng)發(fā)生的情況，看看中國那樣的新興國家的情況。中國消費者在經(jīng)歷了幾十年購買國有企業(yè)生產(chǎn)的無商標(biāo)食品后，現(xiàn)在每次購物時的選擇正不斷增加，既可以選國內(nèi)品牌，也可以選國外品牌。最近的一項調(diào)查顯示，一個由品牌食品構(gòu)成的國內(nèi)市場正開始成形。中國已經(jīng)有135個“全國性”食品品牌可供選擇。

推動選擇的是細(xì)分法則，我們在《22條商規(guī)》中論述了這一點。好比變形蟲在培養(yǎng)皿里分裂，營銷戰(zhàn)場可被視為一個不斷擴(kuò)展的品類汪洋。一個品類起步時是單一形態(tài)，比如電腦。隨著時間的推移，這個品類分裂成很多細(xì)分品類：主機(jī)電腦、小型機(jī)、工作站、個人電腦、膝上便攜式電腦、筆記本和筆輸入電腦。太多的選擇

所有這些促成了一個致力于幫助人們作選擇的完整行業(yè)。無論你到哪里，都有人就各種事情為你提供建議?；ヂ?lián)網(wǎng)上到處是網(wǎng)絡(luò)公司，他們能幫你尋找和挑選你能想到的任何東西，并且都承諾提供最低的價格。

典型的觀點認(rèn)為，更多的選擇能吸引人。事實上更多選擇是種阻力，會抑制人們的購買動機(jī)。巴里-施瓦茲(Barry Schwartz)在《選擇悖論》(The Paradox of Choice)中講：人們被選擇壓垮，以至于有失去行動能力的傾向。太多的選擇使得人們更可能延緩決策。它提高了人們的期望，讓人對作出糟糕的選擇而自責(zé)。如果只有兩條牛仔褲可以選的話，你不會期望太高。但如果有幾百條牛仔褲的話，你會期望找到一條完美的。

容易消失的獨特性

如果你忽視自己的獨特性，而想滿足所有人的所有需求，就會很快破壞你的差異化。雪佛蘭就是例子。如果你忽視市場的各種變化，你的差異化的重要性就會減弱?？纯磾?shù)字設(shè)備公司(DEC)的例子。DEC曾經(jīng)是美國第一的小型電腦生產(chǎn)商，但它忽視了技術(shù)的變化使得桌面電腦成為辦公室的推動力量。DEC公司的差異化變得不那么重要了，如今已從市場上消失。

如果你處于強(qiáng)大對手的陰影之下，并且從不建立自己的差異化，那么你永遠(yuǎn)都是軟弱無力的?？纯次魑蓦姎?Westinghouse)，它從未跳出通用電氣的陰影，如今已不復(fù)存在。

這是一個毫無憐憫之心的世界，而且這種情況只會愈演愈烈。因此，你必須學(xué)習(xí)重新定位，應(yīng)對競爭對手。

重新定位競爭對手

重新定位的最初定義是為你的競爭對手貼上負(fù)面標(biāo)簽，從而為自己建立正面定位。最近，由于經(jīng)濟(jì)蕭條，消費支出減少，很多公司運用這種競爭方法搶占顧客?；乇軟]有贏家的攻擊

有時，品類中沒有贏家。沃頓商學(xué)院教授約翰·張(John Zhang)發(fā)現(xiàn)，“充滿敵意的廣告——啤酒制造商，特別是安海斯一布希公司(Anheuser-Busch)和米勒(Miller)公司以這種貶人抬己的廣告而聞名——可能適得其反。這種廣告不僅不會吸引消費者，反而可能讓人們對該品類的所有產(chǎn)品都失去興趣。這又會使企業(yè)降價來吸引顧客，進(jìn)而導(dǎo)致整個業(yè)界的低利潤?！?/p>

當(dāng)你準(zhǔn)備對你的競爭對手發(fā)起攻擊時，小心會被反攻。例如，金寶湯公司為其新產(chǎn)品線進(jìn)行的廣告宣傳中宣稱，它的競爭對手浦氏公司使用谷氨酸單鈉(MSG)。浦氏公司回?fù)簦Q金寶湯公司也使用MSG，結(jié)果兩敗俱傷。

強(qiáng)勢中尋找弱點

重新定位競爭對手往往是在領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢中找弱點，并攻擊此弱點。有時領(lǐng)導(dǎo)者會有一些弱點，但那僅僅是弱點而已，并不是其強(qiáng)勢中的固有部分。還有一種弱點是由強(qiáng)勢造成的，如安飛士(Avis)曾經(jīng)的廣告語，“選擇安飛士租車吧，我們柜臺前的隊伍更短?！焙掌?Herz)公司無法對這一戰(zhàn)略作出反擊，作為最大的租車公司，這是赫茲公司的固有缺點，也是多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的缺點。

類似的思想可以用來對付無處不在的強(qiáng)大對手。你該怎樣對付金寶湯公司的湯食呢?不要打味道和價格的主意。實際上，你應(yīng)該忘了罐頭盒里的所有東西，而把注意力集中在罐頭盒本身，這才是金寶湯公司的薄弱之處。

鐵質(zhì)的罐頭盒易生銹。然而金寶湯公司生產(chǎn)鐵質(zhì)罐頭盒的設(shè)備價值上億美元，它絕不會輕易放棄這些設(shè)備?？墒歉偁幷卟粫艿竭@種限制，它們可以嘗試塑料、玻璃或防腐包裝，然后就可以和金寶湯公司玩“踢罐頭”了。

俄羅斯的山泉水之戰(zhàn)

有時，一個公司的營銷是其薄弱之處。俄羅斯排名第一的礦泉水品牌是Aqua Minerale，該品牌為百事可樂公司所有。通過掩飾水源，百事可樂公司實現(xiàn)了對該品牌的有效定位，在名字中加入了“礦物質(zhì)”一詞，在商標(biāo)上印上了山脈圖案，借此讓消費者相信水是來自山區(qū)。

俄羅斯市場上最初的礦泉水品牌是名為Boriomi的本土品牌。由于它是老品牌，很多老顧客把它當(dāng)做礦泉水的領(lǐng)導(dǎo)者。但是，該品牌并沒有好好利用這一點，而是進(jìn)行了品牌延伸，推出了“清爽Borjomi”和“Borjomi泉水”，削弱了品牌。

顯而易見的戰(zhàn)略是對Aqua Minerale進(jìn)行重新定位，很簡單，把兩種水的商標(biāo)并排擺在一起，加上如下大標(biāo)題：你無法通過商標(biāo)辨識真正的山泉水。在Aqua Minerale商標(biāo)的下面，你可以說：“這種水并非產(chǎn)自山區(qū)。”在Borjomi的商標(biāo)下面，你可以說：“這種水源自山上，天然的水是最好的?！?/p>

正如在柔道中你應(yīng)該利用對手的力量來反擊一樣，這是運用對手的強(qiáng)勢營銷進(jìn)行反擊的經(jīng)典案例。攻擊必須引起共鳴

每一次你為競爭對手貼上負(fù)面標(biāo)簽時，這種負(fù)面標(biāo)簽必須很快得到消費者的認(rèn)同。當(dāng)公豬王(Boar’s Head)熟食宣稱自己的肉和芝士不含人造色素、人造味精和轉(zhuǎn)換脂肪的時候，它是在對競爭對手進(jìn)行重新定位，讓人們覺得競爭對手的產(chǎn)品不好。這種做法可以引起共鳴。

當(dāng)你陳述你的概念時，顧客應(yīng)該很快贊同，而不需要進(jìn)一步解釋或論證。如果一個概念沒有“爆炸效應(yīng)”或是需要更多的解釋，那就不是一個很好的重新定位競爭對手的概念。頭腦中的“爆炸效應(yīng)”意味著瞬間接受，完全同意，沒有任何疑問。

試圖將競爭對手重新定位為“價格貴”通常不是好戰(zhàn)略。價格通常是差異化的敵人。當(dāng)價格成為傳播信息的焦點或者成為企業(yè)營銷活動的焦點時，你就是在開始破壞被顧客視為獨一無二的機(jī)會。

攻擊的關(guān)鍵是建立正面形象

為競爭對手貼上負(fù)面標(biāo)簽的目的就是為自己樹立正面的形象。多年前，紅牌伏特加(Stolichnaya)為美國的競爭對手貼上了“美國制造”的負(fù)面標(biāo)簽，稱其競爭對手是“假冒的俄國伏特加”。它為自己建立起“正宗俄國伏特加”的定位。

許多年前，寶馬在美國市場上推出其產(chǎn)品時，把奔馳重新定位成“終極乘坐機(jī)器”，為自己建立起“終極駕駛機(jī)器”的定位。將奔馳重新定位成“帶輪子的起居室”確實可以引起人們的共鳴，當(dāng)時奔馳確實在生產(chǎn)大型豪華轎車。這也是我不喜歡大型寶馬車的原因，它不是駕駛機(jī)器而是高科技乘坐機(jī)器，因此，很少看到這種車在路上行駛。

將競爭對手歸位

有時候，重新定位戰(zhàn)略不是為競爭對手貼上負(fù)面標(biāo)簽，而是將處于領(lǐng)導(dǎo)地位的競爭者歸位。我們曾為西班牙橄欖油制造商提供了這樣的咨詢建議。

極少人知道西班牙是真正的橄欖油首要生產(chǎn)國。西班牙橄欖油的產(chǎn)量通常占世界總產(chǎn)量的1／2以上，而意大利作為第二生產(chǎn)國，產(chǎn)量只有西班牙的一半。雖然西班牙的橄欖油產(chǎn)量處于明顯的領(lǐng)先地位，但是很多人視意大利為橄欖油之王。因此，西班牙生產(chǎn)大部分的橄欖油，但意大利人卻靠他們的橄欖油品牌賺走了大部分的錢。西班牙該怎么做?我們的答案包括三步。

第一步是明確“定位”西班牙為“世界第一的橄欖油生產(chǎn)國”。這個鮮為人知的事實必須放進(jìn)橄欖油顧客和潛在顧客的心智中。產(chǎn)量超過所有競爭者的總和是個很棒的故事。但是意大利已經(jīng)占據(jù)了心智，所以必須找到一種途徑把意大利重新定位為使用西班牙橄欖油的生產(chǎn)國。

第二步是通過借用歷史事實將這一信息戲劇化。我們建議西班牙通過廣告表述如下信息：“兩千年前，羅馬人就是我們最好的顧客，現(xiàn)在，他們還是?！边@個方案表述的要點是，意大利人在品嘗橄欖油時，總能辨認(rèn)出高質(zhì)量的橄欖油。因為意大利的烹飪很出名，這一概念意義重大。但是還有另外一個問題。

第三步是關(guān)于身份識別的。如果人們要找西班牙橄欖油，怎樣才能找到?我們設(shè)計出一個標(biāo)簽，使顧客能識別西班牙橄欖油。每個裝有純西班牙橄欖油的罐子和瓶子上都要有這個標(biāo)志。

這其實與安飛士第二的廣告恰巧相反，我們?yōu)橐獯罄匦露ㄎ?，使其回到它本來的位置——第二位。重新定位貨?/p>

我們討論了橄欖油，讓我們看看其他商品。甚至肉類和農(nóng)產(chǎn)品也能找到差異化的方法，進(jìn)而開創(chuàng)出獨特銷售主張。它們的成功戰(zhàn)略可以歸納為5方面：

1 識別。普通香蕉貼上金吉達(dá)(Chiquita)的小標(biāo)簽就變成了更好的香蕉。都樂(Dole)也是這么做的，它在菠蘿上貼上都樂的標(biāo)簽。當(dāng)然，你接下來要告訴人們?yōu)楹我J(rèn)準(zhǔn)這些標(biāo)簽。

2 找化身。在多種形式上，綠巨人(Gteen Giant)人物實現(xiàn)了在蔬菜家族中的差異化。弗蘭克·柏杜(Frank Perdue)成為鮮嫩雞肉背后的強(qiáng)硬人物。

3 開創(chuàng)新品類名。香瓜的生產(chǎn)者想為一種特別的大個香瓜建立差異化，他們并沒有簡單地把它叫“個大”，而是提出了一個新品類，叫可麗香瓜(Crenshaw melon)。泰森公司(Tyson)想推銷一種迷你雞，可聽起來不那么好吃，于是推出了考尼司游樂雞(Cornish game hens)。

4 換個名字。有時候，產(chǎn)品的原名聽起來不像是人們愿意吃的東西，比如中國的醋栗。把它改名為奇異果后，世界上突然多了一種最受人們喜愛的水果。

5 為品類重新定位。多年來，豬肉就是豬，人們頭腦中聯(lián)想到的畫面就是在泥中打滾的小動物。后來，豬肉搭上了雞肉的順風(fēng)車，變成了“另一種白肉”。這曾是個很好的戰(zhàn)略，特別是當(dāng)紅肉不斷出現(xiàn)問題的時候。