企業(yè)經(jīng)營過程中必然會遇到各種各樣的風(fēng)險，特別是在如今日益復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境下，如何有效地分析評估風(fēng)險并選擇合適的應(yīng)對方案已經(jīng)成為對企業(yè)家和管理人員的嚴(yán)峻考驗。

對企業(yè)家來說，最困難也最能體現(xiàn)經(jīng)營決策能力的地方就是在復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境下，選擇合適的風(fēng)險應(yīng)對方法，在風(fēng)險、收益、成本之間取得平衡。筆者認(rèn)為，要做到這一點，關(guān)鍵在于以下三個方面。

審勢

審勢就是指從所處的環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略以及自身的綜合能力的層面來考慮風(fēng)險應(yīng)對的策略。順勢而為，事半功倍逆勢而為，則事倍功半。企業(yè)在面對一項風(fēng)險時，首先要評估這項風(fēng)險是否可以接受，在此基礎(chǔ)上再決定是承擔(dān)還是拒絕。這方面主要是通過“審勢”來進行的。企業(yè)需要考慮以下幾個方面：

1 這項風(fēng)險是不是公司的經(jīng)營模式或未來的正常業(yè)務(wù)活動中所固有的風(fēng)險?

如果答案是肯定的，那么這樣的風(fēng)險就無法規(guī)避，企業(yè)不得不硬著頭皮來面對。例如企業(yè)主要產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的風(fēng)險、企業(yè)高層管理人員離職的風(fēng)險等。反之，如果這項風(fēng)險并不屬于企業(yè)的主要業(yè)務(wù)，那就更要仔細(xì)評估風(fēng)險產(chǎn)生的可能性與預(yù)期損失的大小，并與承擔(dān)該項風(fēng)險可能得到的收益相比較，看看是否值得投入進去。例如對一家汽車制造企業(yè)來說，為消費者提供消費信貸并非其基本業(yè)務(wù)，那么這家企業(yè)是否要承擔(dān)利率變動的風(fēng)險就需要仔細(xì)考慮了。當(dāng)然，在確定企業(yè)的經(jīng)營模式和主要業(yè)務(wù)時一定不能拘泥于傳統(tǒng)的思想，只要緊緊扣住企業(yè)的利基所在，沒有什么業(yè)務(wù)的邊界是不能打破的，這一點在后文的案例中會得到充分的體現(xiàn)。

2 外部環(huán)境對企業(yè)風(fēng)險承受能力的影響是正面還是負(fù)面的?

如果外部環(huán)境比較寬松，行業(yè)發(fā)展前景比較好，整體盈利能力比較強，企業(yè)就可以多承擔(dān)一點風(fēng)險，有時甚至是為未來的業(yè)務(wù)儲備而主動承擔(dān)風(fēng)險。例如2000年左右，華為在各大高校大規(guī)模招收應(yīng)屆畢業(yè)生，以每年翻一番的速度擴充人力資源，這就是基于對通信設(shè)備市場的極度看好，并且當(dāng)時通信設(shè)備制造商利潤率很高，有能力承擔(dān)人力資源使用效率不高的風(fēng)險。從另外一個角度來說，華為也正是通過這種方式降低了人力資源不足的風(fēng)險。反之，如果行業(yè)前景并不是那么樂觀，企業(yè)在應(yīng)對風(fēng)險時就應(yīng)該更加謹(jǐn)慎一些。還是以人力資源方面的風(fēng)險為例，2002年7月，當(dāng)時的明星企業(yè)托普軟件在全國的媒體上高調(diào)宣稱，企業(yè)全面轉(zhuǎn)向軟件代工業(yè)務(wù)，要招收5000名軟件工程師，而當(dāng)時的托普軟件一共才2000多人。軟件代工行業(yè)并不是一個高利潤的行業(yè)，并且印度企業(yè)已經(jīng)占有了穩(wěn)固的市場地位，中國企業(yè)與之相比無論是技術(shù)、成本還是客戶關(guān)系方面都不具有優(yōu)勢，因此如此大規(guī)模人力資源浪費的風(fēng)險是托普軟件所無法承受的，強行承擔(dān)這項風(fēng)險的結(jié)果就是僅僅過了不到兩年，整個企業(yè)徹底走向崩潰。

3 企業(yè)有沒有有效的度量和管理這項風(fēng)險的能力?

一般來說，企業(yè)要承擔(dān)某項風(fēng)險，具有度量和管理這項風(fēng)險的能力是一個基本前提?！皼]有金剛鉆，不攬瓷器活”。很難想象，一家長期在封閉的農(nóng)村地區(qū)經(jīng)營的信用社能夠承擔(dān)在國際市場上經(jīng)營外匯兌換業(yè)務(wù)的風(fēng)險；而對一家浸淫在國際金融市場多年的國際型投資銀行來說，承擔(dān)各種貨幣匯率不斷變化的風(fēng)險正是其獲取利潤的重要渠道之一。從另一個方面來看，如果對某項或某類風(fēng)險有非常深刻的認(rèn)識，那么完全可以憑借這方面的知識來降低風(fēng)險應(yīng)對的成本。例如對核電站來說，如果采用像一般的保險公司購買保險的方式來分擔(dān)安全風(fēng)險的話，將要付出非常高昂的保險費，因為核電安全風(fēng)險是非常專門的知識，很少有其他領(lǐng)域的人能夠掌握，掌握這方面知識的人大部分都在核電行業(yè)工作，所以如果由各個核電站自己組織起來進行自保則既可以分擔(dān)風(fēng)險，又能節(jié)約保險費用。實際上也是如此，全球核保險的供給方主要是國際核共體、美國核自保組織(NEIL)、歐洲核自保組織(EMANI)三家。

手機制遣在我國是一個新興的行業(yè)，從1999年開始，十幾家國產(chǎn)手機品牌幾乎同時開始起步，經(jīng)過兩年多狂飆突進式的發(fā)展，到2003年幾乎占領(lǐng)了國內(nèi)手機市場的半壁江山，特別是TCL憑一款“寶石手機”銷售收入達到21億元，凈利潤3.2億元，將幾大國際品牌打得只有招架之功，毫無還手之力，似乎即將再現(xiàn)前兩年國產(chǎn)彩電的輝煌。但在市場上一片歡歌笑語之中，其實蘊藏著一個巨大的風(fēng)險，那就是國產(chǎn)手機的質(zhì)量問題。

由于國內(nèi)的手機廠商都是被手機行業(yè)的暴利倉促吸引進來，既沒有技術(shù)積累又缺乏生產(chǎn)經(jīng)驗，生產(chǎn)出的手機返修率高得驚人，有的品牌甚至高達40％。如此高的返修率，即使不說對品牌的損害，僅售后服務(wù)費用就已吞噬掉了大部分利潤，在維持銷量規(guī)模不斷增長的情況下，企業(yè)還能勉強維持，一旦市場環(huán)境發(fā)生變化，銷量增長放緩或者滑坡，現(xiàn)金流入速度減慢，企業(yè)馬上就會陷入虧損的泥潭。果不其然，從2004年下半年開始，國際品牌手機大舉反攻，從渠道、價格、新技術(shù)運用等各方面對國產(chǎn)手機發(fā)起沖擊，國產(chǎn)手機陣營被逼得節(jié)節(jié)后退，從此一蹶不振，直到現(xiàn)在都未能恢復(fù)元氣，甚至很多當(dāng)年聲名赫赫的企業(yè)或品牌郁已經(jīng)銷聲匿跡了。

國產(chǎn)手機行業(yè)中并非沒有人意識到這方面的風(fēng)險，在當(dāng)時主要有兩類應(yīng)對方式：一類是以TcL和聯(lián)想為代表的風(fēng)險降低策略，他們要么投入巨資改善工藝，要么將部分零部件由國產(chǎn)重新改為進口，希望能夠提升產(chǎn)品質(zhì)量，將這方面的風(fēng)險降低到可以接受的水平。這類企業(yè)付出了巨大的努力，但卻沒有得到滿意的結(jié)果，品牌形象和市場占有率與全蠱時期不可同日而語，更重要的是巨大的資金投入沒有產(chǎn)生回報，企業(yè)一直都在盈虧平衡之間掙扎。他們主要的問題就在于錯誤地估計了行業(yè)發(fā)展的環(huán)境——2004年之后，手機行業(yè)的競爭陡然問變得慘烈起來，在大量山寨手機的沖擊下，價格直線跳水，國產(chǎn)手機的成本優(yōu)勢頃刻間煙消云散，而品牌形象與產(chǎn)品質(zhì)量又遠(yuǎn)未達到國際品牌手機的水平，只好在夾縫中艱難生存。

另一類是以中興與熊貓為代表的風(fēng)險分擔(dān)策略。其中，中興走的是與運營商合作的路線，通過為運營商貼牌生產(chǎn)，與其共同分擔(dān)產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險。從目前來看，這是一個相對比較成功的策略，但前提是中興在此之前已經(jīng)有相當(dāng)強的實力才能被運營商選為合作伙伴。與此同時，采取了這種策略也就意味著失去了建立品牌、獲取品牌溢價的機會，只能滿足于微薄的生產(chǎn)利潤。而熊貓手機走的是與渠道商合作的路線，通過向大型渠道商讓利，與渠道商共同承擔(dān)風(fēng)險。渠道商的實力遠(yuǎn)不能與運營商相比，也就是說風(fēng)險分擔(dān)的對象并沒有承擔(dān)的能力，因此毫不奇怪熊貓手機是市場上最先倒下的品牌之一。

上面兩種策略其實都沒有脫出傳統(tǒng)的思路，認(rèn)為只要生產(chǎn)產(chǎn)品，那么產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險就是無法規(guī)避的。但一部分企業(yè)卻恰恰顛覆了這種思維，他們了解到很多消費者并不追求手機的使用時間和品牌，他們最關(guān)注的是外形設(shè)計和功能的完備，當(dāng)然最重要的是價格便宜。他們創(chuàng)造性地將手機的品牌和售后服務(wù)完全取消，將這部分成本以低價的形式返還給消費者。這些企業(yè)有效地規(guī)避了產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險，將競爭集中到設(shè)計和成本上去，并以此吸引了大量消費者，擁有了不可忽視的市場份額，這就是所謂的“山寨手機”。相對而言，在國產(chǎn)手機中活得最滋潤的可能就是他們了。

辨事

辨事就是指考察風(fēng)險事項本身的特點，在此基礎(chǔ)上有針對性地選擇風(fēng)險應(yīng)對策略。風(fēng)險事項本身的特點包括兩個方面的內(nèi)容：定性的特質(zhì)和定量的度量。我們說風(fēng)險評估是風(fēng)險應(yīng)對的基礎(chǔ)，實際上“辨事”就包括了風(fēng)險評估的內(nèi)容。從風(fēng)險事項本身所包括的兩個方面的內(nèi)容出發(fā)，我們在“辨事”時也應(yīng)該考慮以下幾點：

1 風(fēng)險來自于什么地方?是什么類型的風(fēng)險?

如果風(fēng)險來自企業(yè)內(nèi)部，那么首先就要加強控制以降低風(fēng)險。無論如何，不管是選擇接受還是分擔(dān)，先降低風(fēng)險總是能減少應(yīng)對風(fēng)險的成本。如果風(fēng)險是來自企業(yè)外部的自然災(zāi)害，那么最簡單的解決辦法就是購買保險：如果風(fēng)險來自必不可少的輔助業(yè)務(wù)，可能外包就是一個合適的解決辦法。例如對一家小型加油站來說，油料的運輸是一項必不可少的輔助業(yè)務(wù)，如果由自己開展可能會面臨大量的安全風(fēng)險，相比之下將這項業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的油料運輸公司既可以將這方面的風(fēng)險轉(zhuǎn)移出去，又能節(jié)約成本。

2 風(fēng)險發(fā)生的可能性有多大?風(fēng)險造成的損失有多嚴(yán)重?

實際上，這個問題就是典型的風(fēng)險評估需要回答的問題。很明顯，風(fēng)險發(fā)生的可能性越大、風(fēng)險造成的損失越嚴(yán)重也就意味著應(yīng)對這個風(fēng)險可以使用的預(yù)算會越高。例如在一間工廠，大部分工人操作的都是相當(dāng)危險的金屬切削機械，一旦出現(xiàn)安全事故會產(chǎn)生人身傷害甚至是生命危險。那么，對管理層來說，投入比較多的預(yù)算來購買人身意外保險(分擔(dān))，加強對工人的安全培訓(xùn)(降低)或者以較高的薪酬留住熟練工人(降低)都是有必要的。

從另一個方面來說，企業(yè)不應(yīng)該不采取任何措施就接受可能對企業(yè)造成致命損害的風(fēng)險，即使它也可能帶來不錯的收益。有些風(fēng)險從概率上來看可以獲得正的期望收益，但對某一家特定的企業(yè)來說，絕不能用建立在大數(shù)法則基礎(chǔ)之上的概率來成為你決策的依據(jù)，因為你很可能還沒有第二次拋硬幣的機會就已經(jīng)輸光了。例如監(jiān)管部門嚴(yán)格限制銀行不能向某一家企業(yè)發(fā)放超過資本金的一定比例(比如10％)的貸款，因為雖然從銀行的數(shù)據(jù)來看，發(fā)生壞賬的風(fēng)險是2％，而貸款利率是8％，總體而言每筆貸款可以獲得6％的期望收益，但如果有一筆貸款的損失超過了資本金的10％，這將極大地影響存款人對銀行安全的信心，很可能還沒等到你向他們證明從長期來看這筆損失也是在那2％的風(fēng)險之內(nèi)的，你的銀行就已經(jīng)因為擠兌而倒閉了。

中國石化作為一家大型能源化工一體化企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍遍及全球數(shù)十個國家和地區(qū)，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中必定會遇到各種各樣的風(fēng)險。要采取合適的應(yīng)對措施，公司就必須仔細(xì)分析各種風(fēng)險的特質(zhì)并評估其影響，才能做到以盡可能低的成本將風(fēng)險控制在可接受的范圍內(nèi)。根據(jù)公司的年度報告，我們可以看到中國石化主要面臨下面這些風(fēng)險宏觀政策及政府監(jiān)管風(fēng)險；環(huán)保法規(guī)要求的變更導(dǎo)致的風(fēng)險；原油外購風(fēng)險；行業(yè)周期變化的風(fēng)險；投資風(fēng)險；獲取新增油氣資源存在不確定性導(dǎo)致的風(fēng)險；生產(chǎn)運營風(fēng)險和自然災(zāi)害風(fēng)險；匯率風(fēng)險。

中國石化對來自內(nèi)部運營中的風(fēng)險主要是采取各種控制措施以減少風(fēng)險的影響，例如針對生產(chǎn)事故方面的風(fēng)險，主要是實施嚴(yán)格的HsE管理體系；在此基礎(chǔ)上也采取購買保險的方法來與保險公司共擔(dān)風(fēng)險。對來自外部的風(fēng)險，如果無法規(guī)避，則充分利用企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈較長、經(jīng)營范圍較廣的優(yōu)勢，盡可能對沖風(fēng)險，以降低風(fēng)險應(yīng)對的成本，例如針對原油價格波動的風(fēng)險，盡量靈活調(diào)整生產(chǎn)計劃和成品油的價格來對沖，針對匯率變動風(fēng)險則在不新增風(fēng)險的前提下采取各種金融工具來對沖等。通過這樣一系列的措施，中國石化在劇烈變動的市場環(huán)境中仍然實現(xiàn)了控制風(fēng)險、穩(wěn)健經(jīng)營的目標(biāo)。

識人

做任何決策都離不開人的因素。識人就是指在選擇風(fēng)險應(yīng)對策略時充分考慮與風(fēng)險相關(guān)的人的特點。同樣的策略用在不同的人身上會產(chǎn)生截然不同的結(jié)果，而面對同樣的風(fēng)險事項，因為不同的人員特點應(yīng)該采取的是完全不同的應(yīng)對措施。一般的風(fēng)險管理教材往往只關(guān)注風(fēng)險本身，恰恰忽略了至關(guān)重要的人的因素。在風(fēng)險管理中，“識人”的對象主要有兩類：風(fēng)險的管理者和風(fēng)險所影響的人。相應(yīng)的，我們也應(yīng)該從這兩個方面進行考慮：

1 管理層的風(fēng)險承受和管理能力如何?

很顯然，管理層的風(fēng)險承受能力和風(fēng)險管理能力越強，企業(yè)選擇風(fēng)險應(yīng)對策略的自由度也就越大，反之自由度就越小。但值得注意的是，風(fēng)險應(yīng)對策略的選擇自由度大小與企業(yè)的經(jīng)營績效并沒有直接的聯(lián)系，自由度大并不意味著能夠獲取更高的收益，因為也可能承擔(dān)了不必要承擔(dān)的風(fēng)險。一般來說，年輕人的風(fēng)險承受能力較強，更有可能選擇承擔(dān)風(fēng)險；而年紀(jì)大的人風(fēng)險承受能力比較弱，更傾向于規(guī)避或者分擔(dān)風(fēng)險。這一特點在某些行業(yè)體現(xiàn)得更加明顯，例如高科技創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的管理層一般以年輕人為主，而銀行家的平均年齡一般都比較大。

2 風(fēng)險事項所影響的人素質(zhì)能力以及其他特質(zhì)如何?

由于人的復(fù)雜性，這方面的內(nèi)容很難一概而論，也幾乎不可能總結(jié)出一個放之四海而皆準(zhǔn)的分析框架，但在具體分析某一項風(fēng)險的應(yīng)對措施時，這卻是一個無法繞過的影響因素。1993年，當(dāng)郭士納走馬上任IBM的CEO時，大家都認(rèn)為IBM這個龐然大物已經(jīng)病入膏肓了，體制僵化、官僚主義嚴(yán)重、人員臃腫、產(chǎn)品陳舊、客戶流失等一系列的問題壓得所有人都喘不過氣來。人人都知道IBM需要變革，但變革將面臨巨大的風(fēng)險，特別是在這樣一個有過輝煌的歷史、傳統(tǒng)勢力極其強大的企業(yè)中。很多人都認(rèn)為要盡可能地降低甚至規(guī)避變革的風(fēng)險，需要一步一步漸進式的改革。但郭士納卻反對這樣做，他認(rèn)為IBM擁有大量非常高素質(zhì)的員工，也擁有極具凝聚力的企業(yè)文化，在這樣的基礎(chǔ)上完全能夠承受比較劇烈的變革，而如果拖得太久，企業(yè)的狀況沒有明顯的改觀，一旦員工大量流失，企業(yè)文化瓦解，IBM就永遠(yuǎn)不可能再回到行業(yè)領(lǐng)袖的位置。于是，郭士納采取了主動承擔(dān)變革風(fēng)險的策略，業(yè)務(wù)調(diào)整與制度變革同時開展，在不到兩年的時間里，IBM這個龐然大物重新煥發(fā)了生機。誰說大象不能跳舞?大象跳舞需要更強烈的刺激啊!

有兩家規(guī)模不算很大的民營企業(yè)，甲公司主要經(jīng)營保健品，乙公司是一家管理咨詢公司。這兩家公司沒有任何業(yè)務(wù)往來，不過它們有一個共同點：差旅費用比較大。甲公司沒有太多的資金為保健品打廣告，主要依靠大量的營銷人員維持與銷售渠道的關(guān)系，再加上時不時地搞一點促銷活動；乙公司的項目分散在全國各地，咨詢顧問人數(shù)不算很多，但需要在全國范圍內(nèi)飛來飛去，住的酒店還不能檔次太低，這樣一來差旅費也就花得不少。作為兩家創(chuàng)辦不久的企業(yè)，它們都面臨著一個同樣的風(fēng)險：員工虛報差旅費。由于這一塊的支出數(shù)額比較大，對整個公司財務(wù)的影響不小，更討厭的是，這種行為嚴(yán)重擾亂了公司的風(fēng)氣。

兩家公司的老板采取了兩種完全不同的方法來應(yīng)對這種同樣的風(fēng)險，都取得了不錯的效果。甲公司的辦法是采取更嚴(yán)格的控制措施來降低風(fēng)險：對發(fā)票、車票等報銷憑證的樣式、時間等要求得更為嚴(yán)格，并且需要層層簽字審批；財務(wù)部增添人手逐張核對報銷單據(jù)；將各地區(qū)分公司辦事處的財務(wù)部門納入總公司直接管理；派出專人不斷巡查各地，隨時處理違紀(jì)的事件等等。

而乙公司的方法完全不同，他們并沒有加強原有的報銷控制程序，有些環(huán)節(jié)甚至還有所削減；報銷憑證并不需要層層審批，財務(wù)部也不會逐張審核，而是以抽查為主；不過一旦查到虛報費用則毫不留情地開除出，公司每個項目開始前要編制詳細(xì)的預(yù)算，預(yù)算經(jīng)過審核之后很難變動，但在預(yù)算范圍之內(nèi)項目經(jīng)理有靈活處置的權(quán)力，等等。從風(fēng)險管理的角度來看，乙公司一方面使用加強響應(yīng)(一旦發(fā)現(xiàn)立即重罰)的方法降低風(fēng)險，另一方面也通過編制預(yù)算的形式與項目經(jīng)理共擔(dān)了風(fēng)險。

在一次兩家公司老板的聚會上，有人問起他們?yōu)槭裁从貌煌姆椒☉?yīng)對同樣的風(fēng)險卻都取得了滿意的效果，兩個老板的回答都是圍繞在人的身上。

甲公司老板說：我們公司那幫人都是做銷售的老油子，講道理是沒有用的，一定要死死地盯住，再說我們公司的工資普遍不高，多請幾個人無所謂，只要底下人不鉆空子就行。

乙公司的老板說：我們公司的咨詢顧問至少都是研究生畢業(yè)，面子觀念挺強的，一旦抓到，為幾百、千把塊錢在全公司同事面前丟臉，實在劃不來，再說我們公司工資都挺高的，查出來就要丟掉這份工作，沒幾個人愿意干這種傻事。至于讓項目經(jīng)理有一定的靈活處置權(quán)力，主要是便于項目經(jīng)理更好地管理團隊，省下來的財務(wù)上查發(fā)票的人的工資足夠給項目組這塊機動經(jīng)費的了。

我們提出的審勢、辨事、識人三部曲從某種意義上來說已經(jīng)不僅僅屬于風(fēng)險管理的科學(xué)，而是一種經(jīng)營管理的藝術(shù)，只有深入掌握其中的精髓并付諸大量的思考和實踐才能游刃有余的在風(fēng)險世界中穿行。成都武侯祠有一副著名的楹聯(lián)：能攻心則反側(cè)自消，從古知兵非好戰(zhàn)；不審勢即寬嚴(yán)皆誤，后來治蜀要深思。這是前人對武侯治國經(jīng)驗的總結(jié)，也正是我們管理企業(yè)、管理風(fēng)險的學(xué)習(xí)對象，筆者希望以此與諸君共勉!