歷史一再證明，當(dāng)一國(guó)經(jīng)濟(jì)在世界上處于優(yōu)勢(shì)地位時(shí)，其發(fā)展模式必然成為效仿的對(duì)象。美國(guó)、日本、韓國(guó)都曾經(jīng)是我們學(xué)習(xí)的榜樣。那么中國(guó)模式形成了嗎7中國(guó)的優(yōu)勢(shì)僅僅是低廉的人力成本這種稟賦優(yōu)勢(shì)嗎?如果有一天人家要向中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)，我們拿什么給人家呢?

在中國(guó)市場(chǎng)上中國(guó)企業(yè)確實(shí)鍛煉出一些與眾不同的能力，這些能力是跨國(guó)公司所不具備的，想在中國(guó)這片市場(chǎng)上混，跨國(guó)公司真的應(yīng)該低下高傲的頭，看看這些昔日的學(xué)生到底有什么可以借鑒之處。

強(qiáng)烈的憂患意識(shí)

跨國(guó)公司在中國(guó)失敗充其量是失去一方市場(chǎng)，并且依靠總部的支持隨時(shí)可以卷土重來(lái)：而中國(guó)企業(yè)一旦失敗，失去的將是生命，在這場(chǎng)生存質(zhì)量與生存的競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)企業(yè)鍛煉出一種強(qiáng)烈的憂患意識(shí)。

華為是這方面的典型代表。這家企業(yè)最成功之處就在于隨時(shí)在內(nèi)部營(yíng)造一種充滿(mǎn)危機(jī)的氛圍，從而煥發(fā)超出想象的外在能量。

經(jīng)過(guò)這場(chǎng)金融危機(jī)，跨國(guó)公司應(yīng)該明白，跨國(guó)公司的從業(yè)者也應(yīng)該明白了，世上沒(méi)有永恒的強(qiáng)大。未來(lái)的中國(guó)市場(chǎng)再靠中規(guī)中矩的競(jìng)爭(zhēng)，四平八穩(wěn)的發(fā)展已經(jīng)很難應(yīng)對(duì)。在這片市場(chǎng)上，跨國(guó)公司要面對(duì)手段日益成熟、信心日益膨脹的本土企業(yè)，要面對(duì)復(fù)雜多變的龐大市場(chǎng)，要面對(duì)越來(lái)越挑剔的消費(fèi)者。贏得這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，除了經(jīng)營(yíng)能力、資金實(shí)力之外，跨國(guó)公司似乎還更需要一點(diǎn)點(diǎn)精神。

對(duì)消費(fèi)者的深刻理解

不要再相信所謂引導(dǎo)消費(fèi)的神話。一旦消費(fèi)者自主意識(shí)恢復(fù)，缺少了頭上耀眼的光環(huán)，跨國(guó)公司手中的魔杖將徹底失去法力。

未來(lái)只有深刻把握中國(guó)消費(fèi)者心理，深刻理解中國(guó)消費(fèi)文化的跨國(guó)公司才可能在中國(guó)站穩(wěn)腳跟。

當(dāng)中國(guó)農(nóng)村的每個(gè)角落都最終萌生消費(fèi)意識(shí)時(shí)，所形成的將是世界上最為龐大的市場(chǎng)，也是形態(tài)最為復(fù)雜的市場(chǎng)。從沿海到西部，從發(fā)達(dá)到落后，不同民族、宗教、階層，市場(chǎng)呈現(xiàn)出的立體結(jié)構(gòu)前所未有。

越來(lái)越多的跨國(guó)公司將研發(fā)總部移至中國(guó)，正說(shuō)明越來(lái)越多的跨國(guó)公司意識(shí)到了這一點(diǎn)。

正像前谷歌中國(guó)首席戰(zhàn)略官郭去疾所說(shuō)：“如果一家公司國(guó)際化的全部使命就是爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，那它必定會(huì)走上窮途末路。”

那些對(duì)中國(guó)市場(chǎng)缺乏足夠理解與尊重的跨國(guó)公司，一定也無(wú)法贏得中國(guó)市場(chǎng)的尊重。

強(qiáng)大的市場(chǎng)滲透能力

當(dāng)年三株開(kāi)展的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)役，將市場(chǎng)做到每個(gè)行政村，在今天早已不是什么神話。中國(guó)市場(chǎng)舉世罕見(jiàn)的戰(zhàn)略縱深，鍛煉出中國(guó)企業(yè)一種超常的市場(chǎng)滲透能力。

而對(duì)于多數(shù)跨國(guó)公司來(lái)講，在他們跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的幾十年歷史里鍛煉出的核心能力恰恰不是將某一個(gè)市場(chǎng)做得多么透徹，因?yàn)槭冀K有足夠多的新興市場(chǎng)供他們?nèi)ラ_(kāi)拓，他們更加擅長(zhǎng)的是對(duì)新興市場(chǎng)的培育和消費(fèi)潮流的刻畫(huà)。

2009年，寶潔的第四次下鄉(xiāng)計(jì)劃以失敗告終。作為世界日用品巨頭連續(xù)四次沖擊中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)，說(shuō)明寶潔已經(jīng)意識(shí)到未來(lái)農(nóng)村市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不可避免，在研發(fā)和公司戰(zhàn)略布局方面，寶潔已經(jīng)把中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)提到了一個(gè)前所未有的重要層面。我們不得不佩服這家跨國(guó)公司所擁有的勇氣。然而一次新的失敗也使跨國(guó)公司們不得不思考未來(lái)如何在中國(guó)立體的市場(chǎng)上開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。即使寶潔這樣的跨國(guó)巨頭也無(wú)法輕易撼動(dòng)拉芳、好迪等中國(guó)企業(yè)在農(nóng)村市場(chǎng)的根基。

快速?zèng)Q策反應(yīng)機(jī)制

聯(lián)想并購(gòu)IBM之后有一個(gè)典型的例子，當(dāng)市場(chǎng)上有新CPU產(chǎn)品推出時(shí)，聯(lián)想如果想更新產(chǎn)品配置付諸生產(chǎn)，在老聯(lián)想原來(lái)的系統(tǒng)里，僅僅需要2小時(shí)，但在與lBM并購(gòu)后的新系統(tǒng)里，則要花4～5個(gè)星期才能完成。

中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于“快”：決策速度快，對(duì)客戶(hù)的需求反應(yīng)快。跨國(guó)公司還在那里琢磨呢，中國(guó)公司早就一溜煙跑得沒(méi)影了。

跨國(guó)公司已經(jīng)養(yǎng)成了四平八穩(wěn)的習(xí)慣，凡事講究一個(gè)規(guī)矩，他們常常使用教科書(shū)式的方式將任何簡(jiǎn)單的事情辦得足夠復(fù)雜。漫長(zhǎng)的決策鏈條，冗長(zhǎng)的信息通道，無(wú)論多么優(yōu)秀的創(chuàng)意和機(jī)會(huì)都可能在這個(gè)過(guò)程中被消磨得無(wú)影無(wú)蹤。

中國(guó)企業(yè)本來(lái)就來(lái)自叢林，叢林里沒(méi)有規(guī)矩，沒(méi)有風(fēng)度，唯一的規(guī)矩就是活下來(lái)。在叢林里只有大象才有坐下來(lái)開(kāi)會(huì)的機(jī)會(huì)，弱小的中國(guó)企業(yè)每日徘徊在生存的邊緣，對(duì)于每一個(gè)出現(xiàn)的機(jī)會(huì)或者威脅，他們必須迅速做出判斷。人們經(jīng)常說(shuō)中國(guó)的第一代企業(yè)家是一批不按規(guī)矩出牌的人，正是與他們多年的生存鍛煉有關(guān)。

如果大象們能夠同時(shí)具有蹬羚的靈活，那將是世上最可怕的對(duì)手。

成本領(lǐng)先的習(xí)慣和能力

聯(lián)想并購(gòu)之前，IBM個(gè)人電腦一臺(tái)機(jī)器的組裝費(fèi)24美元，而聯(lián)想只用5美元，柳傳志就此分析說(shuō)，“最大的問(wèn)題不是差別為什么這么大，而是為什么這么高的成本居然在很長(zhǎng)時(shí)間里沒(méi)有人注意，也沒(méi)打算修改”。他接著指出“IBM有一套非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砹鞒?，隨著技術(shù)和時(shí)間的變遷，有些環(huán)節(jié)也許早已過(guò)時(shí)。但很多人仍相信這是lBM品質(zhì)的保證，因此對(duì)其中明顯的浪費(fèi)視而不見(jiàn)”。

一定程度上中國(guó)企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不是今天的成本有多低，因?yàn)樵俚偷某杀疽部赡鼙恍碌母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越，一些發(fā)達(dá)程度更低的國(guó)家在這方面超越中國(guó)只是時(shí)間問(wèn)題。關(guān)鍵是多年的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)使得成本領(lǐng)先意識(shí)滲入中國(guó)企業(yè)的骨髓，成為一種習(xí)慣，成為一種能力。正像上面的例子，中國(guó)企業(yè)總是可以很輕易地發(fā)現(xiàn)那些浪費(fèi)的環(huán)節(jié)。

在這一點(diǎn)上，中國(guó)企業(yè)值得跨國(guó)公司學(xué)習(xí)。

靈活的組織結(jié)構(gòu)

中國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)完全是需要的產(chǎn)物，這樣的組織結(jié)構(gòu)也可以根據(jù)需要隨時(shí)發(fā)生變化。這樣的組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，但足夠靈活。

并購(gòu)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)的明基電子董事長(zhǎng)李煜耀的一番描述十分形象：“西門(mén)子研發(fā)隊(duì)伍的個(gè)人能力都比明基強(qiáng)很多，德國(guó)式的訓(xùn)練特別專(zhuān)業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)膩，但也很僵硬：他們經(jīng)驗(yàn)豐富，但是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，分工太細(xì)，一件事需一大堆人才能做成。例如，西門(mén)子僅在歐洲就有5個(gè)研發(fā)點(diǎn)，即使是運(yùn)營(yíng)商要求對(duì)軟件做一些很小的改動(dòng)，西門(mén)子也要巴西、波蘭、丹麥和德國(guó)統(tǒng)一行動(dòng)，過(guò)于復(fù)雜的溝通大大拖延了時(shí)間?！?/p>

沒(méi)有比一群十分強(qiáng)大的人卻被一個(gè)糟糕的組織體制變成烏合之眾更可悲的事情了。重新認(rèn)識(shí)中國(guó)式營(yíng)銷(xiāo)

劉春雄

跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)一直扮演著“布道者”的角色，而中國(guó)企業(yè)則是“陽(yáng)奉陰違”的學(xué)生。說(shuō)起跨國(guó)公司，往往是由衷的贊美，但真正做企業(yè)則是典型的中國(guó)式。

中國(guó)式營(yíng)銷(xiāo)、中國(guó)式管理曾經(jīng)是明褒暗貶的詞語(yǔ)，但隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的崛起和中國(guó)企業(yè)在世界上的地位上升，人們開(kāi)始重新認(rèn)識(shí)中國(guó)式營(yíng)銷(xiāo)和管理。

我不想直接回答“跨國(guó)公司應(yīng)該向中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)什么”這個(gè)命題，但我希望通過(guò)跨國(guó)公司與中國(guó)企業(yè)的對(duì)比，讓讀者自己回答這個(gè)命題。

跨國(guó)公司在按照總部節(jié)拍起舞，中國(guó)企業(yè)在按照中國(guó)節(jié)拍起舞

按總部節(jié)拍起舞還是按中國(guó)節(jié)拍起舞，取決于企業(yè)是把中國(guó)市場(chǎng)當(dāng)做世界主流市場(chǎng)還是邊緣市場(chǎng)。

日系企業(yè)盡管在中國(guó)市場(chǎng)有捷足先登的優(yōu)勢(shì)，但日本企業(yè)一直念念不忘其所謂的“雁鄰陣形”，總希望與中國(guó)保持20年以上的技術(shù)差距。這是總部節(jié)拍，不是中國(guó)節(jié)拍。

那些在中國(guó)做得最好的企業(yè)都是比較成功的“中國(guó)化”企業(yè)，如寶潔、可口可樂(lè)等。那些在中國(guó)市場(chǎng)做得好的跨國(guó)公司都是最適應(yīng)中國(guó)節(jié)拍的，而對(duì)中國(guó)節(jié)拍的適應(yīng)經(jīng)常改變他們?cè)谑澜绺窬种械奈恢谩?/p>

不管跨國(guó)公司多么想本土化，但已經(jīng)有了自己習(xí)慣性節(jié)拍的跨國(guó)公司免不了想讓中國(guó)市場(chǎng)隨著自己的節(jié)拍起舞。

沃爾瑪在美國(guó)是從鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)起家的，但在中國(guó)卻從一線城市做起，因?yàn)橐痪€市場(chǎng)與沃爾瑪目前的節(jié)拍最接近。沃爾瑪在全世界都只有一個(gè)采購(gòu)中心，于是也想讓沃爾瑪(中國(guó))適應(yīng)這種節(jié)拍，直到在中國(guó)實(shí)在走不下去了才改變節(jié)拍。

改革開(kāi)放之初，當(dāng)我們聽(tīng)說(shuō)有些跨國(guó)公司“準(zhǔn)備在中國(guó)虧損10年或20年”時(shí)，第一反應(yīng)是“中國(guó)企業(yè)完了”。現(xiàn)在看來(lái)，對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，這其實(shí)是個(gè)好消息。因?yàn)檫@句話反應(yīng)了一種思維：他們?cè)诘却袊?guó)市場(chǎng)改變節(jié)拍，并且愿意在這個(gè)過(guò)程中等待并且支付等待成本。

無(wú)論跨國(guó)公司在中國(guó)的規(guī)模有多大，他們都只是跨國(guó)公司的一個(gè)分部，有的是總部的子公司，有的則是孫公司甚至級(jí)別更低的公司。跨國(guó)公司的中國(guó)區(qū)總經(jīng)理即使在總部有一席之地，也不過(guò)是難以見(jiàn)CEO一面的幾十個(gè)全球副總裁中之一，這樣的格局決定跨國(guó)公司很難真正適應(yīng)中國(guó)節(jié)拍。

跨國(guó)公司的精確調(diào)查與中國(guó)企業(yè)的深刻洞察

為什么被麥肯錫判“死刑”的非?？蓸?lè)目前做得非常不錯(cuò)?為什么跨國(guó)公司那么準(zhǔn)確的調(diào)研數(shù)據(jù)經(jīng)常抵不過(guò)中國(guó)企業(yè)的感覺(jué)?

我曾經(jīng)參加過(guò)一些跨國(guó)公司的會(huì)議，我驚訝于跨國(guó)公司對(duì)數(shù)據(jù)的狂熱，可以說(shuō)跨國(guó)公司的營(yíng)銷(xiāo)會(huì)議基本上是圖表的堆積，似乎只有數(shù)據(jù)是最準(zhǔn)確的，圖表是最直觀的。但我很快就發(fā)現(xiàn)跨國(guó)公司正在為數(shù)據(jù)所害。因?yàn)槿绻覀儗?duì)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)和理解錯(cuò)了，那么再精確的數(shù)據(jù)也沒(méi)有用處。

中國(guó)式的專(zhuān)家葉茂中曾經(jīng)說(shuō)自己下市場(chǎng)主要是找感覺(jué)，找到感覺(jué)了才找尼爾森這樣的市場(chǎng)研究公司要數(shù)據(jù)。如果感覺(jué)錯(cuò)了，數(shù)據(jù)是無(wú)用的。數(shù)據(jù)只能證實(shí)已經(jīng)形成的概念，否則，就有可能得出“虎不吃草，羊不吃肉”這樣的調(diào)研結(jié)論。

中國(guó)是一個(gè)非常大的東方國(guó)家，它的消費(fèi)習(xí)慣是由傳承數(shù)千年形成的歷史、文化、宗教、習(xí)俗等決定的，決非西方的營(yíng)銷(xiāo)概念所能簡(jiǎn)單概念化的，也絕非幾張調(diào)研表所能描述，深刻洞察中國(guó)市場(chǎng)需要一套全新的思想、概念。

中國(guó)企業(yè)沒(méi)有深刻理解中國(guó)市場(chǎng)就一定活不下去，跨國(guó)公司沒(méi)有深刻理解中國(guó)市場(chǎng)，可能還能夠挺一陣子。以前是如此，未來(lái)不一定是如此。

跨國(guó)公司的標(biāo)桿營(yíng)銷(xiāo)與中國(guó)企業(yè)的路徑營(yíng)銷(xiāo)

聯(lián)想曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)“貿(mào)工技”還是“技工貿(mào)”之爭(zhēng)，后來(lái)柳傳志主張的“貿(mào)工技”務(wù)實(shí)派獲勝，理想派的“技工貿(mào)”失勢(shì)。把聯(lián)想推向“中國(guó)PC之王”的產(chǎn)品“聯(lián)想1+1”是一個(gè)高度中國(guó)化的產(chǎn)品，跨國(guó)公司很難設(shè)計(jì)出這樣的產(chǎn)品，但正是這樣一個(gè)高度中國(guó)化的產(chǎn)品，打開(kāi)了中國(guó)電腦家庭化的大門(mén)。

跨國(guó)公司之所以成為跨國(guó)公司，就是因?yàn)樗麄冊(cè)谖鞣街髁魇袌?chǎng)成功后，就會(huì)立下標(biāo)桿，就會(huì)拿標(biāo)桿檢視中國(guó)市場(chǎng)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)市場(chǎng)在很多方面不符合自己的“標(biāo)準(zhǔn)”，就會(huì)有選擇地只做符合自己標(biāo)準(zhǔn)的事。

據(jù)一家知名跨國(guó)咨詢(xún)公司研究，在中國(guó)做營(yíng)銷(xiāo)要經(jīng)歷下列營(yíng)銷(xiāo)路徑：渠道→產(chǎn)品→服務(wù)→品牌→標(biāo)準(zhǔn)→資源→政治。這與我們服務(wù)中國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)基本對(duì)應(yīng)。實(shí)際上，上述路徑表明了每個(gè)階段最重要的營(yíng)銷(xiāo)要素。然而，從跨國(guó)公司在中國(guó)的實(shí)踐看，他們始終認(rèn)為品牌、技術(shù)才是最重要的。

聯(lián)合利華也曾經(jīng)想走“渠道為王”的營(yíng)銷(xiāo)道路，后來(lái)發(fā)現(xiàn)走不了。聯(lián)合利華也曾經(jīng)想開(kāi)發(fā)“中國(guó)式產(chǎn)品”，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)他們做不了。為什么中國(guó)企業(yè)做得了的事跨國(guó)公司做不了，說(shuō)白了，是他們從心理上放不下身段。

跨國(guó)公司已經(jīng)有了幾十年甚至上百年的歷史，他們的一切都是歷史積累的結(jié)果。中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在做的，或許就是跨國(guó)公司起步時(shí)做的事，然而，因?yàn)橛辛恕胺秲骸?，所以跨?guó)公司難以像中國(guó)企業(yè)一樣演繹一條完整的營(yíng)銷(xiāo)路徑。

從認(rèn)識(shí)論講，適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)從來(lái)都不是一個(gè)問(wèn)題。然而，在實(shí)踐上，讓一個(gè)自認(rèn)高端的企業(yè)適應(yīng)眼中的低端市場(chǎng)，需要極大的勇氣。

跨國(guó)公司在充分利用資源，中國(guó)企業(yè)在充分利用機(jī)會(huì)

在著名的SWOT戰(zhàn)略模型中，S代表實(shí)力(資源)，代表機(jī)會(huì)，但跨國(guó)公司與中國(guó)企業(yè)形成了兩種典型的戰(zhàn)略風(fēng)格，即跨國(guó)公司的資源導(dǎo)向戰(zhàn)略和中國(guó)企業(yè)的機(jī)會(huì)導(dǎo)向戰(zhàn)略。

很多中國(guó)企業(yè)是白手起家，他們沒(méi)有什么可以憑借的資源，擁有的不過(guò)是對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的理解和對(duì)中國(guó)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握，可以說(shuō)機(jī)會(huì)是他們能力和實(shí)力的放大器。當(dāng)然，機(jī)會(huì)導(dǎo)向也容易走火入魔進(jìn)而變成機(jī)會(huì)主義營(yíng)銷(xiāo)，這是中國(guó)企業(yè)應(yīng)該注意的。

跨國(guó)公司當(dāng)然也重視中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，但對(duì)投資機(jī)會(huì)的認(rèn)知遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)的認(rèn)知。營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)必須靠高層深入一線才能發(fā)現(xiàn)和把握。我曾經(jīng)與一跨國(guó)公司的中國(guó)區(qū)總經(jīng)理一同拜訪過(guò)客戶(hù)，有了這個(gè)經(jīng)歷，我發(fā)現(xiàn)跨國(guó)公司不過(guò)是“紙老虎”而已，因?yàn)樗麄兊乃季S模式和行為模式是很難發(fā)現(xiàn)中國(guó)式機(jī)會(huì)的。

當(dāng)抓住機(jī)會(huì)成功的中國(guó)企業(yè)逐步積累資源時(shí)，跨國(guó)公司怎么辦?

跨國(guó)公司的系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)與中國(guó)企業(yè)的單要素營(yíng)銷(xiāo)

系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)與單要素營(yíng)銷(xiāo)，跨國(guó)公司與中國(guó)企業(yè)之間似乎高下立判。然而，這樣的觀點(diǎn)貌似正確，實(shí)則大謬。如果營(yíng)銷(xiāo)要判斷誰(shuí)高誰(shuí)低，標(biāo)準(zhǔn)只能有一個(gè)，即對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)能力。進(jìn)化論的觀點(diǎn)是適者生存，企業(yè)也是適者生存。

在中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)的起步階段，單要素營(yíng)銷(xiāo)是最有效的，也是最合適的，系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)可能是“使用大炮打蚊子”。在中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)的成熟階段，系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)是最有效的，也是最合適的。如同一個(gè)孩子，跨國(guó)公司給孩子穿上了成人的衣服，中國(guó)企業(yè)則只是讓孩子穿上了童裝。隨著孩子的長(zhǎng)大，中國(guó)企業(yè)不斷換裝，跨國(guó)公司則還是那套成人裝。成人服裝與兒童服裝其實(shí)無(wú)法比較優(yōu)劣。

在中國(guó)的跨國(guó)公司，初期都遇到過(guò)“衣服不合身”的問(wèn)題，有的仗著財(cái)大氣粗挺過(guò)來(lái)并且逐步“合身”了，有些沒(méi)有挺過(guò)來(lái)就消失了?？鐕?guó)公司在中國(guó)的失敗率遠(yuǎn)超普通人的想象，確實(shí)值得很多唯跨國(guó)公司馬首是瞻的“評(píng)論家”們反思。

當(dāng)從單要素營(yíng)銷(xiāo)一路走來(lái)的中國(guó)企業(yè)具備了系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)力，并且中國(guó)市場(chǎng)也到了需要系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)的時(shí)候，跨國(guó)公司怎么辦?

跨國(guó)公司的價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)與中國(guó)企業(yè)的價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)

當(dāng)被稱(chēng)為“價(jià)格屠夫”的格蘭仕因?yàn)椴粩喟l(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)而遭人詬病時(shí)，格蘭仕“委屈”地說(shuō)“我們才是真正在打價(jià)值戰(zhàn)”。初聽(tīng)驚奇，細(xì)想大有道理?？鐕?guó)公司的微波爐與格蘭仕差不多甚至不如，但價(jià)格卻是格蘭仕的數(shù)倍，對(duì)消費(fèi)者而言，哪個(gè)更有價(jià)值?所以格蘭仕賣(mài)300元人民幣的產(chǎn)品，跨國(guó)公司可能賣(mài)到300美元。有人認(rèn)為300美元與300元人民幣的差價(jià)就是價(jià)值，因?yàn)榭鐕?guó)公司有品牌，品牌中包含著文化。

我們無(wú)意判斷跨國(guó)公司的價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)與中國(guó)企業(yè)的價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)誰(shuí)高誰(shuí)低，跨國(guó)公司的價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)確實(shí)有它們對(duì)應(yīng)的消費(fèi)者，但格蘭仕讓很多買(mǎi)不起微波爐的中國(guó)消費(fèi)者買(mǎi)得起微波爐，甚至讓中國(guó)成為微波爐普及率最高的國(guó)家之一，對(duì)那些買(mǎi)格蘭仕微波爐的消費(fèi)者而言，格蘭仕難道不是另一種價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)。當(dāng)那些“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的中國(guó)產(chǎn)品進(jìn)入世界家庭時(shí)，他們付更少的錢(qián)卻買(mǎi)到了相同甚至更好的東西，這難道不是價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)。

沒(méi)有中國(guó)式的價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)，消費(fèi)者只有被迫享受跨國(guó)公司的“高附加值”，有了中國(guó)企業(yè)的另一種價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)，很多消費(fèi)者就改變了價(jià)值選擇，在世界金融危機(jī)時(shí)，更多的消費(fèi)者改變了價(jià)值選擇。