阿諾特家族原本是做建筑生意的，他有次在紐約坐出租車，司機(jī)與他閑聊：“哦，你是法國(guó)人，雖然我搞不清楚法國(guó)總統(tǒng)是誰(shuí)，可是我知道迪奧是法國(guó)名牌哦!”這句話讓阿諾特靈光乍現(xiàn)，確信全球奢侈品市場(chǎng)有開(kāi)拓價(jià)值。

當(dāng)他有所準(zhǔn)備時(shí)。機(jī)會(huì)就隨之而來(lái)。1984年，法國(guó)經(jīng)濟(jì)不景氣，阿諾特趁勢(shì)低價(jià)收購(gòu)了第一個(gè)戰(zhàn)利品——迪奧(Dior)，奠定了他奢侈品王國(guó)的第一塊基石。

百分百資本主義

故事說(shuō)來(lái)單純勵(lì)志，而事實(shí)上，要成為不下60個(gè)品牌的主人，沒(méi)有手段是不行的。

阿諾特在美國(guó)學(xué)到了一套被稱為“100％資本主義”的工作方式，回國(guó)后讓那些傳統(tǒng)的法國(guó)同胞們措手不及。1987年，法國(guó)名牌“賽琳”因公司無(wú)人繼承，賽琳夫婦與阿諾特討論并購(gòu)事宜，阿諾特允諾保留他們?cè)凇皠?chuàng)意方面”的決定權(quán)，可在合同簽下短短三個(gè)月后，阿諾特就安排了新的管理層，剝奪了他們的權(quán)力。

5年后，阿諾特故伎重施，利用軒尼詩(shī)總裁與LV總裁的矛盾。將新成立不久的LVMH集團(tuán)納入自己旗下。LV總裁最開(kāi)始拉攏阿諾特投資LVMH，目的是集二人之力在管理層上擊退軒尼詩(shī)方面的勢(shì)力。哪想阿諾特很快變成LVMH的最大股東，并在兩年后最終把他擠出董事會(huì)。“以最小的代價(jià)獲得最大的利益”，至于其他，對(duì)阿諾特而言都是細(xì)枝末節(jié)。

物盡其用，人盡其材

阿諾特最為時(shí)尚界稱道的，就是他敢于在歷史悠久、地位尊貴的巴黎起用名不見(jiàn)經(jīng)傳的年輕設(shè)計(jì)師，這在20多年前是不可想象的。他曾遇到公司內(nèi)部阻力，但一意孤行并且成功。1987年新設(shè)計(jì)師的處女秀一鳴驚人，讓全世界對(duì)阿諾特的慧眼獨(dú)具用鈔票投下贊成票。

與他知人善任的眼光相對(duì)應(yīng)的。是他利益為尊的無(wú)情。1989年，當(dāng)?shù)蠆W前任設(shè)計(jì)師伯翰被效力了29年的公司解聘時(shí)，哀怨地說(shuō)：“他們極其突然而又無(wú)情地將我拋棄，簡(jiǎn)直把我當(dāng)成了一個(gè)無(wú)能的男仆。”遭到同樣對(duì)待的還有好幾位設(shè)計(jì)師。對(duì)講究紳士風(fēng)度的老派歐洲人來(lái)說(shuō)，他的手段太過(guò)殘忍；對(duì)他自己來(lái)說(shuō)，他只是“為了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益做打算”，在商言商，如此而已。

時(shí)尚的真相是商業(yè)

阿諾特外表一派儒雅，多次被時(shí)尚雜志捧為“最佳著裝男士”，外界在他身上添注了無(wú)數(shù)光環(huán)。但阿諾特首先是一名商人，他不是什么時(shí)尚人士。

在為品牌作決策時(shí)，他運(yùn)用的是商人的頭腦，并非出于美學(xué)考慮。設(shè)計(jì)師那些看上去發(fā)自于創(chuàng)意的設(shè)計(jì)，其實(shí)都體現(xiàn)著管理層的要求。例如2003年LV和村上隆合作，其實(shí)是“9.11”事件后歐美奢侈品市場(chǎng)出現(xiàn)頹勢(shì)，阿諾特為擴(kuò)大日本市場(chǎng)而作的決定。

2006年，阿諾特比較了迪奧和對(duì)手香奈兒后，要求增加套裝的比重，因?yàn)槟鞘窍隳蝺旱膿u錢樹(shù)。他希望外套能盡量寬松，卻對(duì)身材要求不高，所以最好賣。這違背了迪奧的時(shí)裝精神——它的外套向來(lái)追求小而緊身。但設(shè)計(jì)師不敢提出異議，畢竟他們只是一介員工。

有一次當(dāng)阿諾特在視察迪奧店鋪時(shí)說(shuō)：“我不喜歡這只包，請(qǐng)拿下并讓它永遠(yuǎn)不要出現(xiàn)”，首席設(shè)計(jì)師的回答是“遵命，先生”。時(shí)尚的真相原本如此。

(暖暖摘自《外灘畫報(bào)》)