摘要:企業(yè)快速成長過程中往往會面臨市場、經(jīng)營、管理和財務等多方面風險，及時有效地識別和控制這些風險既有助于企業(yè)改善經(jīng)營，提高管理水平，也有助于服務中小型企業(yè)的金融機構進行項目風險管理，確保資產(chǎn)安全。

關鍵詞:高新技術企業(yè);成長風險

高新技術企業(yè)由于具有獨特的技術、產(chǎn)品或服務往往可以在短時間內(nèi)迅速占領市場，獲得高額利潤，以驚人的速度發(fā)展起來。然而與高成長速度、高回報相對應，高風險也是這些企業(yè)共有的特點。中小企業(yè)最為發(fā)達的美國有一項調(diào)查表明，約有一半的破產(chǎn)發(fā)生在實現(xiàn)最高水平銷售額后的一年之內(nèi)，為什么原來快速成長的企業(yè)會突然死亡?這是筆者一直思考的問題，也是以服務中小型高新技術企業(yè)為主的銀行和擔保公司應該關注的問題。

一、風險出現(xiàn)的主要原因

1、外部原因:夾在中間、競爭激烈

在一個行業(yè)中，小型企業(yè)機制靈活，市場反應敏捷，而大型企業(yè)具有明顯的的成本優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，對于介于大企業(yè)和小型企業(yè)之間的中等規(guī)模企業(yè)來說，這兩種優(yōu)勢都不具備，因此許多中等規(guī)模的企業(yè)競爭戰(zhàn)略都不清晰，處于較尷尬的境地。而且，一個企業(yè)規(guī)模很小時往往不會得到同行業(yè)的重視，不會被列為主要的競爭對手，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，行業(yè)中的大型企業(yè)逐漸開始對其另眼相看，競爭就越發(fā)激烈。

2、內(nèi)部原因

一般來說，企業(yè)成長會經(jīng)過四個階段:作坊型企業(yè)——小企業(yè)——規(guī)?；髽I(yè)——公眾企業(yè)。所謂的作坊型企業(yè)就是靠一兩個明星、一兩個Idea支撐的企業(yè)。這類企業(yè)如果發(fā)展順利，會過渡到小型企業(yè)，這類企業(yè)有錢，但沒有市場地位和影響力，其治理結構與作坊企業(yè)大體相同，決策機制非常簡單。但是到了規(guī)?；髽I(yè)，就不那么簡單了。要想使企業(yè)在市場領域中獲得一席之地，由于資金的需要和人才的需要，會使原先的治理結構發(fā)生較大的變化。同時，規(guī)范化企業(yè)的發(fā)展，已不僅僅依賴知本家的知識創(chuàng)新，更依賴于成熟的管理機制和嫻熟的市場運作。因此，由作坊型企業(yè)、小企業(yè)過渡到規(guī)?；髽I(yè)過程中，內(nèi)部管理上的風險是最大的風險，具體來說常體現(xiàn)在以下幾個方面:

財務風險:

(1)合同導向致使銷售膨脹過快、不良合同增加、資金占壓嚴重:對于創(chuàng)業(yè)期的小企業(yè)來說，合同訂單就是生命，因此管理者為了得到一張訂單往往不惜降低利潤、付款條件甚至自己墊款。而當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，不計成本、不講質(zhì)量的銷售如果迅速膨脹，合同占壓資金將會越來越大，致使企業(yè)現(xiàn)金流緊張、甚至沒有資金去執(zhí)行新的合同，出現(xiàn)許多企業(yè)銷售越增長，企業(yè)越?jīng)]錢的現(xiàn)象。

(2)業(yè)務范圍拓展過快，銷售管理失控:旺盛的市場需求會讓企業(yè)有膨脹沖動，許多企業(yè)在短期內(nèi)大量的增設代理商、開設辦事處和分支機構，導致人員管理、合同管理和資金管理松散，信息不通暢，造成資源浪費和效率低下。

(3)缺乏豐富的產(chǎn)品線，銷售后勁不足:許多種小企業(yè)是靠一種產(chǎn)品起家并在短期內(nèi)迅速發(fā)展起來的，而每一種產(chǎn)品都有其生命周期，尤其有些領域的產(chǎn)品的生命周期非常短暫如IT、服裝、保健品等，企業(yè)如果不能未雨綢繆，及時豐富產(chǎn)品線，引入新的增長點，就會缺乏對市場風險的抵抗能力。

(4)成本費用增長過快，資產(chǎn)過早固化:有些小企業(yè)老板對未來預期過于樂觀，在企業(yè)快速成長時過早的構建固定資產(chǎn)、改善辦公條件，致使快速增長的企業(yè)由于缺乏持續(xù)的流動資金而突然陷入危機。

制度風險:

(1)家庭化管理模式不能適應企業(yè)的發(fā)展需要:小企業(yè)大多高度集權，領導習慣凡事親歷親為，企業(yè)業(yè)務增長后，沒有及時建立管理團隊，導致管理者鞭長莫及，管理失控，而且無法激勵員工的積極性。而且家庭化的管理模式不能保證企業(yè)業(yè)績考核的公正和公平，對于提高效率，改進管理極為不利。同時，由于新技術企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者多為技術持有人，而企業(yè)發(fā)展到規(guī)?；A段，市場運作和管理機制在很大程度上決定企業(yè)的成敗，如果這些方面并非創(chuàng)業(yè)者的長項，那么在適當?shù)臅r候放權于職業(yè)經(jīng)理人是很多企業(yè)轉(zhuǎn)型期間的較好選擇。

(2)主要管理者管理思路不一致，管理層分裂:企業(yè)發(fā)展到一定階段，創(chuàng)業(yè)者之間對于企業(yè)的發(fā)展方向、利潤分配、人員任用等問題往往會產(chǎn)生分歧，當這種分歧激化到一定程度時，部分企業(yè)會出現(xiàn)高管層的震蕩，有的伴之以員工的集體離職甚至業(yè)務停止。

(3)企業(yè)管理信息化水平低:企業(yè)成立初期業(yè)務量較小，許多業(yè)務手工處理基本可以滿足需要，因此管理者一般不太重視企業(yè)的信息化建設。而隨著企業(yè)業(yè)務量的增加，物流、信息流、資金流日益復雜，純手工處理往往導致工作效率低下、錯誤較多、而且由于存在大量信息孤島，無法及時準確地采集匯總重要信息，使得決策層信息滯后，影響決策效率。

(4)企業(yè)沒有健全的客戶管理、合同管理、應收帳款管理、現(xiàn)金管理等制度:企業(yè)成立初期常采用人治的方法，業(yè)務處理缺乏規(guī)范化的流程

(5)企業(yè)盲目擴張，放棄帶來現(xiàn)金流的主營業(yè)務:有的企業(yè)為了集中資金開發(fā)新的產(chǎn)品，過早的放棄了現(xiàn)金牛產(chǎn)品，當新產(chǎn)品開發(fā)進度或市場比預期出現(xiàn)較大偏差時，企業(yè)就將面臨“青黃不接”，難以為繼的局面。

二、增長風險的識別

怎樣才能知道企業(yè)正在或?qū)⒁庥龀砷L陷阱，需要暫停下來修整一下了呢?如果一個企業(yè)經(jīng)歷了幾年的快速增長后，突然發(fā)展速度減慢下來，全體員工都筋疲力盡也完成不了公司制定的目標，這說明企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸。有的企業(yè)銷售增長雖然勢頭不減，但各部門捉襟見肘，漏洞不斷，這也是企業(yè)需要控制增長，健全制度，理順管理的信號。當然，建立企業(yè)預警機制，及早識別增長陷阱，未雨綢繆，才是企業(yè)增長管理的最佳方式。

1、應收帳款余額累計增長，帳齡和客戶結構不能及時有效的傳達到管理層。在高速增長時期的中小企業(yè)大多預期會進一步發(fā)展，通常將大量資金用于庫存和應收賬款，而一旦銷售沒能有效實現(xiàn)，應收賬款累積過大，企業(yè)便會遭遇現(xiàn)金流危機。由于中小企業(yè)融資能力較低，現(xiàn)金流危機便轉(zhuǎn)為生存危機。這種企業(yè)的典型特征是:利潤表有大量的利潤，但現(xiàn)金流卻出現(xiàn)危機，大量的利潤只以應收賬款表現(xiàn)。

2、人員增長迅速，超出管理幅度。根據(jù)管理學理論和經(jīng)驗，一個人的管理幅度不應超過8人，否則就會管理無力。迅速膨脹的員工隊伍要求有新的組織結構與其相適應。

3、固定費用居高不下，邊際收益低:高額固定費用使得企業(yè)必須達到較高的銷售額才能維持盈虧平衡，而在盈虧平衡點附近經(jīng)營的企業(yè)財務風險最大。

4、公司內(nèi)形成大量信息孤島、主要業(yè)務和財務信息不能及時有效的溝通和傳達，業(yè)務管理和統(tǒng)計數(shù)據(jù)不能及時有效獲得。

5、過度負債經(jīng)營，權益資本投入不足。有的企業(yè)成立之初投入的貨幣資金不足，依靠拆借滿足生產(chǎn)運營。當負債達到一定規(guī)模，企業(yè)會面臨巨大的短期償債壓力，如果企業(yè)現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)較慢或者有固化的情況，現(xiàn)金流的緊張就會使企業(yè)面臨破產(chǎn)的危險。

三、增長風險的控制和防范

1、破除家庭化管理模式，健全職能部門，適度放權，引入職業(yè)經(jīng)理人

小企業(yè)看老板，中企業(yè)看管理，大企業(yè)看文化，當企業(yè)發(fā)展到規(guī)?；A段，如果創(chuàng)業(yè)者素質(zhì)或能力無法滿足企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求，適時放權于職業(yè)經(jīng)理人是較好的選擇。同時，由高度集權到分權的過程要循序漸進，最好采用二者相結合的方式，關鍵部門如財務、人事等直接控制，生產(chǎn)和市場部適當放權。集權和分權的程度取決于行業(yè)特點和企業(yè)文化。

2、合同導向變?yōu)楝F(xiàn)金流導向

計劃和考核以現(xiàn)金流為中心，提高訂單和回款質(zhì)量，把公司關注的焦點從銷售增長上轉(zhuǎn)移到資金收入和現(xiàn)金流轉(zhuǎn)上，犧牲部分市場分額換取公司穩(wěn)定成長。管理現(xiàn)金流最重要的一部分就是應收帳款管理，建立賒銷政策，確立客戶信用額度，控制帳齡，加強催收等都可以有效地提高應收帳款質(zhì)量，改善現(xiàn)金流。

3、嚴格成本控制，建立支出審批權限，控制固定費用的增長

建立合理的、有步驟的投資擴張計劃，防止人員和分支機構的過度擴張。在企業(yè)快速成長階段，市場爆發(fā)性增長、但穩(wěn)定性欠缺，過早的將銷售渠道和營運機構進行實質(zhì)性擴張可能會使得固定費用增大，財務彈性變差，一旦市場出現(xiàn)回調(diào)，企業(yè)將難以適應，容易出現(xiàn)財務風險。在這個階段需要在增長的同時對投資行為和銷售管理費用嚴格控制，如果采取有彈性的方式來實現(xiàn)擴張和增長，如委托加工、代理銷售等，待市場和規(guī)模進入相對成熟穩(wěn)定階段再進行實質(zhì)性的擴張如增加生產(chǎn)能力、建立分支機構，會相對穩(wěn)健、風險相對較小。

4、適當控制增長速度，調(diào)整業(yè)務結構，理順管理流程

發(fā)展中的控制是企業(yè)成熟的表現(xiàn)，片面的追求銷售的增長和市場份額將有損公司的長遠利益?？焖俪砷L的企業(yè)總是將擴大銷售額作為自己的重中之重，而將財務控制則放在一邊極少予以重視，公司銷售增長越快，所需要投入的現(xiàn)金就越多，管理者在一定時間內(nèi)可以通過舉債等方式平衡其資金缺口，但是，舉債的同時，他們往往忽視了附加在這些債務上的信用條款，以至于到了最后，公司沒有足夠的現(xiàn)金去支付其到期的應付帳款。如果公司的管理者能夠為公司確定一個合理的銷售增長速率的話，這種情況是可以被避免的。

銷售增長率可以被表示為下列公式:

g*=RT*ROA

R-公司從本期利潤中分配出來的可用于再投入的資產(chǎn)部分

T-公司的權益乘數(shù)(總資產(chǎn)/凈資產(chǎn))

ROA -資產(chǎn)收益率(產(chǎn)品的邊際收益*資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度)

例如:一個公司在下一財年計劃將公司本年利潤的25%用于投入再生產(chǎn)，公司的權益乘數(shù)為1.6，那么g*=0.4ROA

5、提高辦公信息化水平

企業(yè)發(fā)展到一頂階段，隨著銷售的增長，客戶數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)等迅速的增加，單單靠手工記載和統(tǒng)計既繁重又不準確，而且信息的時效性也不能滿足管理的需要。企業(yè)可以通過購買和自己開發(fā)的方式建立適合自己的客戶管理系統(tǒng)、應收帳款管理系統(tǒng)等，核心部門實現(xiàn)軟件管理。

6、及時溝通，化解分歧，了解異動

公司管理層經(jīng)常溝通，并將重大事項的董事會決議交債權人備案。債權人可以通過出席公司董事會、與管理層經(jīng)常溝通、與企業(yè)各部門員工交流等方式及時了解企業(yè)管理者之間的合作狀況，了解他們的異動情況，以便及時采取有效措施來防范和化解項目風險

7、調(diào)整股權結構，適當時機引入機構投資，增加權益資本

企業(yè)發(fā)展到一定階段，必須由家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)管理方向轉(zhuǎn)化，管理要改變首先要改變治理結構。引入專業(yè)的投資人、聘請職業(yè)經(jīng)理是大多數(shù)企業(yè)的必經(jīng)之路。同時，增加權益性資本投入，也有利于改變企業(yè)負債結構、降低財務杠桿，為企業(yè)提供長期、低成本資金來源的有效途徑。

如上所述，企業(yè)在快速成長過程中會面臨種種風險，如果不能及時地認識和控制這些風險，企業(yè)就難以健康的進入下一個階段(俗稱上臺階)。適當?shù)目刂圃鲩L速度，豐富產(chǎn)品線、健全職能部門、建立以現(xiàn)金流為中心的考核激勵機制，建立電子化業(yè)務平臺等等措施有助于企業(yè)在快速成長過程中保持安全和穩(wěn)定，為企業(yè)的持續(xù)增長提供空間。

深刻理解企業(yè)增長中的風險，我們才能更好的識別和把握融資擔保項目的風險，并為企業(yè)的發(fā)展提供更有價值的意見和建議。

(作者單位:北京中關村科技擔保有限公司)