摘要:影響ERP實施能否成功的關(guān)鍵因素是企業(yè)的管理基礎(chǔ)，在實施ERP過程中，企業(yè)能否適應(yīng)ERP實施的需求，推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)、關(guān)系、職能，文化，流程等方面的有效的變革是至關(guān)重要的。面對組織變革中不可避免的各個方面的阻力，有效的識別和分析就是個十分有意義的問題。本文試提出了一個包括阻力產(chǎn)生時機，阻力產(chǎn)生來源和阻力性質(zhì)三個維度的阻力分析框架，并做了分析和綜合說明。

關(guān)鍵詞:ERP，組織變革，BPR，BPI，阻力

一、引言

面對當(dāng)下瞬息萬變的世界局勢， 作為世界上數(shù)量最多的組織——企業(yè)，不得不做出相應(yīng)的變化。ERP軟件的應(yīng)用改變了企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式，它將企業(yè)的經(jīng)營管理活動按照其功能劃分為不同的模塊。這些功能的實現(xiàn)要求企業(yè)對原有的組織機構(gòu)、人員設(shè)置和工作流程進(jìn)行重新安排。企業(yè)在應(yīng)用ERP時，如果不進(jìn)行組織變革，業(yè)務(wù)流程的構(gòu)建、優(yōu)化或重組，ERP系統(tǒng)提供的強大的功能無法完全應(yīng)用，也就難以達(dá)到預(yù)期的效果。同時，組織變革作為戰(zhàn)略發(fā)展的重要途徑，總是伴隨著不確定性和風(fēng)險，并且會遇到各種阻力，這種阻力的來源是多方面的，產(chǎn)生的過程也是復(fù)雜的。

二、研究問題的提出

1. ERP應(yīng)用中組織變革的阻力研究的意義

ERP的應(yīng)用不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動自動化。更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式進(jìn)行合理的調(diào)整或根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化。

在認(rèn)識到組織變革對ERP應(yīng)用的重要性后，對組織變革的過程進(jìn)行有效的管理，對組織變革中的阻力因素進(jìn)行有效的識別，分析和控制，就成了推動組織變革，進(jìn)而為應(yīng)用ERP創(chuàng)造有利的管理基礎(chǔ)的重要成功因素。所以對ERP應(yīng)用中組織變革的阻力進(jìn)行研究是具有重要意義的。

2. 對ERP應(yīng)用中組織變革的再認(rèn)識

ERP系統(tǒng)應(yīng)用的范圍幾乎覆蓋了企業(yè)所有的業(yè)務(wù)活動，具有戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、作業(yè)的多層次目標(biāo)結(jié)構(gòu)，其是一個與不同業(yè)務(wù)職能的多維度目標(biāo)結(jié)構(gòu)組成的有機集合。ERP系統(tǒng)分為3個層次，即戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和作業(yè)層。

(1)戰(zhàn)略層:基于信息進(jìn)行企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃并為企業(yè)的高層管理決策提供綜合信息，如企業(yè)規(guī)劃、擬定企業(yè)投資計劃或預(yù)測債務(wù)等，以引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展;

(2)戰(zhàn)術(shù)層:對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、解釋和評價，并匯總形成各種報告，提交給相應(yīng)的部門或決策者;

(3)作業(yè)層:記錄與日常運作有關(guān)的各種輸入輸出數(shù)據(jù)，具體由事務(wù)處理系統(tǒng)來完成。

伴隨ERP的組織變革是和ERP相輔相成的，也可以根據(jù)業(yè)務(wù)職能分成三個層次，下圖說明了各個層次的組織變革的主題和組要內(nèi)容，以及它們和ERP三層結(jié)構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系。

3. ERP應(yīng)用中組織變革的阻力分析框架

從上面的分析我們可以看出，組織變革涉及到企業(yè)管理的各個層次，信息系統(tǒng)的各個模塊，不同的業(yè)務(wù)職能，管理角色。組織變革是一個涉及企業(yè)內(nèi)部包括人員，制度，技術(shù)，文化等幾乎所有資源和特征的綜合的復(fù)雜的活動。從這個意義上說，組織變革的阻力也是一個具有眾多來源和具有復(fù)雜因素的綜合問題。

針對如何去識別，認(rèn)識和分析組織變革的阻力的問題，本文試提出了一個組織變革的阻力的分析框架，從阻力產(chǎn)生時機，阻力產(chǎn)生來源，阻力性質(zhì)三個維度來分析組織變革的阻力。

三、ERP應(yīng)用中組織變革的阻力產(chǎn)生時機分析

組織變革是伴隨著ERP的實施過程而發(fā)生的，從產(chǎn)生時機上看，組織變革的阻力可以分三個方面進(jìn)行分析:實施前、實施中、實施后。

1. 實施前

在企業(yè)做出應(yīng)用ERP的決策并在具體實施ERP之前，企業(yè)需要為實施做兩方面的準(zhǔn)備:第一是實施力量的準(zhǔn)備，包括組織相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力量、組建實施團(tuán)隊、確立實施團(tuán)隊的權(quán)限，設(shè)立實施的規(guī)章制度等;第二是適應(yīng)ERP實施的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人員安排、職能劃分這些核心組織變革活動的準(zhǔn)備工作和前期工作。實施前的組織變革的阻力分析就可以針對這些活動進(jìn)行。

2. 實施中

ERP的實施階段是組織變革的非常重要的階段，一方面ERP的關(guān)鍵成功因素在于管理基礎(chǔ)，實施ERP的過程就是企業(yè)自身組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整和改造的過程，在該階段，需要為適應(yīng)ERP的實施做相應(yīng)的變革;另一方面，實施ERP的過程中，企業(yè)的技術(shù)條件，人員條件，管理條件都受實施的活動而處于變化中，這些變化都是影響組織變革的驅(qū)動因素，組織變革具備客觀的條件。實施中的組織變革的阻力分析的素材就是實施中的各項組織變革活動。

3. 實施后

ERP實施后還涉及一些活動，比如一些為實施ERP設(shè)置的臨時的力量需要做妥善的安排，ERP的運行也需要穩(wěn)定的支持力量，做相應(yīng)的機構(gòu)調(diào)整和制度建設(shè)，還需要制定長期的IT治理戰(zhàn)略，保持ERP的長期的效應(yīng)。

四、ERP應(yīng)用中組織變革的阻力產(chǎn)生來源分析

造成組織變革的阻力的因素是多方面的，按照阻力產(chǎn)生的來源，我們可以從下面這些方面進(jìn)行認(rèn)識和分析。

1. 人員

組織變革在人員方面的阻力，主要表現(xiàn)在企業(yè)成員面對組織變革的消極，抵制或反對行為。1981年Kling提出了對信息系統(tǒng)抵制的三種經(jīng)典理論:人為導(dǎo)向論(People-oriented theory)，系統(tǒng)導(dǎo)向論(system-oriented theory )和人與系統(tǒng)交互論(interaction theory)。人為導(dǎo)向論認(rèn)為，對系統(tǒng)實施的抵制是由員工自身的知識背景、價值觀、對信息技術(shù)的認(rèn)識和態(tài)度這些特性引起的。系統(tǒng)導(dǎo)向論認(rèn)為對系統(tǒng)實施的抵制是由信息系統(tǒng)的技術(shù)特性如系統(tǒng)功能的不完善、操作復(fù)雜、界面的不友好。人與系統(tǒng)交互論認(rèn)為，抵制是系統(tǒng)和員工的相互作用決定的，員工地址系統(tǒng)實施的真正原因，是系統(tǒng)實施會引起組織中覺得、責(zé)任、權(quán)利管理的變化，進(jìn)而是員工感到個人(或部門)的利益受到了威脅。

信息系統(tǒng)抵制理論給我們分析組織變革的阻力的啟示就是要考慮組織變革中人為的、組織的、人和組織的交互三方面的因素，特別是人和組織的交互因素，人對組織變革的抵制往往來源于組織變革對個人利益造成的影響和變化。

2. 管理

組織變革是一項管理活動，管理人員的表現(xiàn)，管理的策略，步驟，措施都是造成組織變革的阻力的因素。領(lǐng)導(dǎo)研究與變革管理專家Kotter認(rèn)為，組織變革失敗往往是由于高層管理部門犯了以下錯誤:沒有能建立變革需求的急迫感;沒有創(chuàng)設(shè)負(fù)責(zé)變革過程管理的有力指導(dǎo)小組;沒有確立指導(dǎo)變革過程的愿景，并開展有效的溝通;沒能系統(tǒng)計劃，獲取短期利益;沒有能對組織文化變革加以明確定位等。Kotter為此提出了指導(dǎo)組織變革規(guī)范發(fā)展的八個步驟:建立急迫感;創(chuàng)設(shè)指導(dǎo)聯(lián)盟、開發(fā)愿景與戰(zhàn)略;溝通變革愿景;實施授權(quán)行動、鞏固短期得益、推動組織變革、定位文化途徑等。Kotter的研究表明，成功的組織變革有70%～90%由于變革領(lǐng)導(dǎo)成效，還有10%～30%是由于管理部門的努力。

3. 技術(shù)

ERP實施作為技術(shù)上的變革，給企業(yè)在技術(shù)的應(yīng)用能力，管理能力，人才培養(yǎng)方面都提出了新的要求。企業(yè)各個職能部門的技術(shù)適應(yīng)能力和技術(shù)掌握狀況是影響組織效率和表現(xiàn)的重要因素，而各個組織的實際效率和表現(xiàn)與組織變革所要求的水平之間的如果有差距，則會形成組織變革的阻力。

4. 信息

組織變革給企業(yè)提出了信息共享的要求，在系統(tǒng)的各個模塊之間，在企業(yè)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)各個層次之間，在各個職能部門之間都需要信息共享。組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和再造所要求的信息共享是產(chǎn)生阻力的來源之一。

5. 知識

知識管理，是在對企業(yè)的知識識別、獲取、開發(fā)、分解、儲存、傳遞的基礎(chǔ)上，構(gòu)建有效的途徑和機制，使每個員下在最大限度地貞獻(xiàn)自己積累的知識的同時，也能享用他人的知識。這種對企業(yè)知識的系統(tǒng)化處理正是在組織變革中所不可或缺的因索。企業(yè)的組織變革或者使一些職能部門的工作的到了擴充，或者使部門間的合作和聯(lián)系更加緊密，這都對部門繼承或?qū)W習(xí)其他部門的知識提出了要求，不能有效的進(jìn)行知識管理也成為了組織變革的阻力來源。

6. 文化

ERP的實施往往要求企業(yè)的變革是一種全新的思維下，文化、理念的改變，是一種結(jié)構(gòu)性的改變。一方面，組織積累和沉淀的文化特征影響企業(yè)進(jìn)行組織變革的管理活動和員工響應(yīng)這一管理活動的方式;另一方面組織變革對組織文化的現(xiàn)狀和為適應(yīng)變革需要而要進(jìn)行的改變提出了要求。

7. 環(huán)境

組織變革的阻力處理來源于組織的內(nèi)部，也受外部因素的影響，比如社會的技術(shù)和管理理論的成熟程度，法規(guī)、輿論影響，企業(yè)從外部獲得組織變革需要的資源的成本等等。

五、ERP應(yīng)用中組織變革的阻力性質(zhì)分析

從產(chǎn)生的根源來考慮，組織變革的阻力是因為組織中一些因素的客觀矛盾造成的，總結(jié)這些矛盾的特征，我們認(rèn)為組織管理的阻力，在性質(zhì)上包含下面三個方面。

1. 一致性

ERP實施是一個調(diào)動企業(yè)整體資源，企業(yè)整體優(yōu)化為目標(biāo)的活動，這種整體利益和效率的考慮不可避免會造成和局部利益和效率的矛盾，這種矛盾表現(xiàn)的是一種一致性矛盾，是阻力的一種性質(zhì)。

2. 匹配性

在進(jìn)行組織變革中，組織變革的策略和步驟，是否和ERP的實施要求相匹配，是否和組織自身能力，條件，文化相匹配，都是值得考慮的問題，比如在有的情況下，BPI這樣的漸進(jìn)的變革模式不能滿足ERP的實施要求，又比如組織自身的適應(yīng)性不能保證BPR的變革策略能夠順利的進(jìn)行。這些矛盾表現(xiàn)的是一種匹配性矛盾，也是阻力的一種性質(zhì)。

3. 協(xié)同性

組織變革的包含許多具體活動，比如組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，人員安排，管理制度建立，治理結(jié)構(gòu)的建立，知識管理，技能培訓(xùn)等，這些活動之間的關(guān)系是復(fù)雜的有相互推動的，也有互相制約的，組織變革過程中，組織這些活動往往面臨協(xié)同性的挑戰(zhàn)，協(xié)同性也是阻力的一種性質(zhì)。

六、ERP應(yīng)用中組織變革的阻力的綜合分析

上面介紹了分析組織變革的阻力的三個維度，我們可以分別從這三個維度對一個具體的阻力表現(xiàn)進(jìn)行識別。我們在認(rèn)識阻力因素時，放在三個維度上，可以了解這一阻力在特定的問題關(guān)注面下表現(xiàn)的不同的性質(zhì)。比如我們分析這樣一個阻力因素，某企業(yè)實施ERP，由于改造組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的需要，一些員工職能部門調(diào)到了信息化部門，有抵觸的表現(xiàn)，這一阻力因素我們可以認(rèn)為是發(fā)生在實施后，來源于人員，在性質(zhì)上是屬于一致性的。再比如，企業(yè)某職能部門的信息技術(shù)應(yīng)用能力比較差，不能達(dá)到新的業(yè)務(wù)流程下的工作效率目標(biāo)，則這一阻力我們可以認(rèn)為是發(fā)生在實施中，來源于技術(shù)，在性質(zhì)上是屬于匹配性的。

我們可以按照下面的表格對企業(yè)ERP應(yīng)用中組織變革的阻力進(jìn)行識別和分析。

我們的綜合分析，就是遵照這個表格的結(jié)構(gòu)，對企業(yè)組織變革的阻力進(jìn)行識別和分析。這樣的綜合分析具有下列三個特點。

第一、對阻力的識別比較全面。通過在每個產(chǎn)生阻力的時機，每個產(chǎn)生阻力的來源因素識別三種性質(zhì)的阻力，做到了對阻力的比較完備的關(guān)注和認(rèn)識。

第二、對阻力的分析比較深入。對于阻力的籠統(tǒng)的描述，我們對其進(jìn)行了有效的分解。比如企業(yè)文化方面的阻力是一個集合，我們通過分析得到了其在不同時機下的不同性質(zhì)的阻力的子集。

第三、因為我們在三個維度上對阻力進(jìn)行識別和分析，得到了阻力在三個維度上所處的位置，這些位置信息反映了阻力的特點，對于有效識別分析后的控制和管理具有很高的指導(dǎo)意義。比如產(chǎn)生時機給阻力的控制和管理工作提出了時間的要求，而性質(zhì)給控制和管理工作提出了策略和方法的要求。

七、總結(jié)與展望

企業(yè)應(yīng)用ERP，往往伴隨著深刻的組織變革。ERP實施成功的關(guān)鍵因素是企業(yè)的管理基礎(chǔ)。企業(yè)的組織變革能否順利和有效的推行，是ERP實施的重要問題。

因為企業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性，企業(yè)的組織變革不可以避免會面臨阻力，如果控制和管理這些阻力，克服阻力，消除阻力的負(fù)面影響，就成為了組織變革的一個重要工作。

本文的關(guān)注點在于，在對組織變革阻力進(jìn)行控制和管理之前，如何全面而系統(tǒng)的識別和分析這些阻力因素。本文試提出了一個包含產(chǎn)生時機、產(chǎn)生來源和性質(zhì)的三維分析框架。

本文雖然在部分問題上有一些進(jìn)展，但一些問題還需要進(jìn)一步深入研究，主要包括以下方面。

1、本文的框架只是定義了三個維度的結(jié)構(gòu)，并沒有根據(jù)企業(yè)的實際特點和ERP的實施實踐對一定產(chǎn)生時機，一定產(chǎn)生來源和一定性質(zhì)的阻力因素做歸納，在使用該框架識別和分析阻力因素時，缺乏細(xì)節(jié)的支持。

2、通過使用分析框架來識別和分析組織變革的阻力，可以對企業(yè)的組織變革的阻力環(huán)境有一個認(rèn)識，但是還不能對這一阻力環(huán)境進(jìn)行量化評估。

參考文獻(xiàn):

[1] 林仲豪.試論我國企業(yè)組織的變革[J]. 經(jīng)濟問題.2008，3:65-67.

[2] 黃利蒙.關(guān)于企業(yè)組織變革的研究[J]. 企業(yè)管理.2007， (24):118-119.

[3] 趙雪凌.成長期民營建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革研究[D].東北財經(jīng)大學(xué)博士論文.2007.

[4] 任清亮，王婷. 大學(xué)組織結(jié)構(gòu)變革的變量因素分析[J].考試周刊.2008，8:177-178.

[5] 李凌己.反應(yīng)型組織理論:分析組織變革的新視角[J].學(xué)術(shù)新知.2008，164:21-27.

[6] 羅明新.集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)變革趨勢探討[J].企業(yè)縱橫.2008，3:74-75.

[7] 劉崇欣. 論ERP與企業(yè)流程再造[J]. 企業(yè)技術(shù)開發(fā).2008，27(1):106-108.

[8] 賀小莉. 組織變革過程中的有效激勵機制[J]. 管理縱橫.().54-55.

[9] 樓園.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化研究[D].北京工業(yè)大學(xué)博士論文.2006.

(作者單位:中國人民大學(xué)信息學(xué)院管理科學(xué)與工程專業(yè))