摘 要:ERP系統(tǒng)在河南油田的成功實(shí)施，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理提供實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確、完整的信息，不僅全面提升了生產(chǎn)過程的操作和管理水平，而且達(dá)到了實(shí)現(xiàn)管理精細(xì)化、信息共享化、效益最大化的目標(biāo)。文章結(jié)合ERP系統(tǒng)在河南油田第一采油廠的應(yīng)用現(xiàn)狀和運(yùn)行中存在的問題進(jìn)行了深入剖析，并對(duì)深化應(yīng)用ERP系統(tǒng)、提高管理水平提出了建議。

關(guān)鍵詞:ERP系統(tǒng) 精細(xì)管理 建議

中圖分類號(hào):F270文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-4914(2010)04-243-02

一、ERP系統(tǒng)在第一采油廠的應(yīng)用現(xiàn)狀

ERP作為融合現(xiàn)代企業(yè)管理思想、先進(jìn)管理方法和現(xiàn)代信息處理技術(shù)的一體化管理系統(tǒng)，它可使企業(yè)資源配置更優(yōu)、內(nèi)部控制力更強(qiáng)、管理效能和整體效率更高。2005年11月，ERP系統(tǒng)在河南油田成功上線，實(shí)現(xiàn)了物流、信息流和資金流的“三流”合一，這標(biāo)志著河南油田正式搭建起了提升企業(yè)綜合管理水平的平臺(tái)。具體表現(xiàn)在:油田經(jīng)營(yíng)管理體制有了新模式，初步建立起了以財(cái)務(wù)管理為核心、成本管理為主線、支撐油田勘探開發(fā)核心業(yè)務(wù)的管理系統(tǒng);財(cái)務(wù)管理水平有了新提高，實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)反映、實(shí)時(shí)分析、實(shí)時(shí)監(jiān)控;投資計(jì)劃控制有了新手段，初步實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)、計(jì)劃協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)，保證了投資數(shù)據(jù)的唯一性，真實(shí)準(zhǔn)確地反映投資完成情況;以技術(shù)手段保障了各項(xiàng)管理制度的貫徹落實(shí)，堵塞了管理漏洞。

在ERP系統(tǒng)中第一采油廠啟用的模塊有:財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)FI(Financial Accounting)、管理會(huì)計(jì)CO(Controlling)、資金管理TR(Treasury)、物資管理MRO(Material/Maintenance Repair Operation)、項(xiàng)目管理PS(Project System)、銷售分銷SD(Sales and Distribution)、物料管理MM(Material Management)等7個(gè)模塊，經(jīng)過不斷的探索與實(shí)踐，ERP系統(tǒng)整體運(yùn)行穩(wěn)定，大部分業(yè)務(wù)能夠按照設(shè)計(jì)的流程在系統(tǒng)中運(yùn)行，ERP系統(tǒng)應(yīng)用成效日益顯現(xiàn)。可以說，ERP的在全廠的應(yīng)用已經(jīng)逐步實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、系統(tǒng)化和效益化。

一是設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)基本啟用，系統(tǒng)保持平穩(wěn)運(yùn)行。從ERP系統(tǒng)涉足油田生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍來看，ERP系統(tǒng)覆蓋了油田的財(cái)務(wù)、供應(yīng)、銷售、投資計(jì)劃等經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，而采油廠的財(cái)務(wù)、投資、物料、銷售等業(yè)務(wù)也基于ERP系統(tǒng)全面展開;從系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理的及時(shí)性和完整性來看，廣大用戶的業(yè)務(wù)操作逐步規(guī)范和完善;從對(duì)ERP系統(tǒng)的依賴程度來看，絕大部分的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理信息來源于SAP系統(tǒng)?；谏鲜鋈齻€(gè)方面的綜合評(píng)價(jià)，ERP系統(tǒng)在河南油田、在第一采油廠的運(yùn)行是平穩(wěn)的。

二是管理水平有所提升，基本實(shí)現(xiàn)運(yùn)行目標(biāo)。ERP的運(yùn)行目標(biāo)就是要是將油田各方面的資源通過信息系統(tǒng)進(jìn)行科學(xué)合理的組織、管理和控制，達(dá)到企業(yè)內(nèi)部物流、資金流、信息流“三流合一”，實(shí)現(xiàn)資源組合最佳，投資效益最佳。通過應(yīng)用ERP系統(tǒng)，我油田對(duì)投資計(jì)劃、成本費(fèi)用、資金資產(chǎn)等方面的管理和控制進(jìn)一步得到加強(qiáng)，堵塞了管理漏洞，降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高了整體效益。因此，目前ERP系統(tǒng)實(shí)施基本實(shí)現(xiàn)了設(shè)定目標(biāo)。

二、ERP系統(tǒng)應(yīng)用取得的成效

1.成本管理更加精細(xì)。ERP特有的成本中心(組)、功能范圍可以實(shí)時(shí)掌握各部門、各生產(chǎn)流程中的成本變化，收集詳細(xì)的成本變動(dòng)數(shù)據(jù)，大到整個(gè)采油廠的成本情況，小到某個(gè)采油隊(duì)的某個(gè)生產(chǎn)過程的某項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用的情況都可以一清二楚，改變了以往只有等到月末年底才能查詢成本支出、而且粗而不細(xì)的狀況，同時(shí)，通過與核定預(yù)算的即時(shí)對(duì)比、自動(dòng)預(yù)警，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本費(fèi)用的異常波動(dòng)，有效的對(duì)每筆業(yè)務(wù)和每項(xiàng)作業(yè)的運(yùn)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)的分析與監(jiān)控，從而提高企業(yè)成本管理的精細(xì)化程度，使得財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督更加有效。

2.預(yù)算管理更加全面。ERP系統(tǒng)中的預(yù)算管理功能有助于實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標(biāo)。分公司與各單位經(jīng)過多次對(duì)接后，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部將最終審批的價(jià)值預(yù)算維護(hù)到SAP系統(tǒng)中，并按成本要素明細(xì)逐月分步下達(dá)，各單位必須在計(jì)劃內(nèi)安排生產(chǎn)費(fèi)用，否則一旦超出預(yù)算，財(cái)務(wù)部門將無法進(jìn)行賬務(wù)處理，財(cái)務(wù)部門在第一時(shí)間將信息反饋到生產(chǎn)部門，由其進(jìn)行分析，并上報(bào)廠資金預(yù)算委員會(huì)共同審議，經(jīng)批準(zhǔn)后方可向分公司申請(qǐng)追加預(yù)算。通過對(duì)“基金中心”的“承諾項(xiàng)目”維護(hù)預(yù)算控制，不僅實(shí)現(xiàn)了管理部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度及費(fèi)用使用情況的實(shí)時(shí)監(jiān)控，使之更貼近企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)際，而且增強(qiáng)了預(yù)算的嚴(yán)肅性與執(zhí)行力度，實(shí)現(xiàn)了真正的事前、事中與事后控制。

3.資金管理更加安全。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容就是資金管理，ERP對(duì)資金的管理貫穿于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)于供應(yīng)商，所發(fā)生的每一筆非即時(shí)付款業(yè)務(wù)，都會(huì)在ERP系統(tǒng)中生成一個(gè)與該供應(yīng)商相應(yīng)的“行項(xiàng)目”，達(dá)到支付條件對(duì)該供應(yīng)商付款時(shí)，要求只能對(duì)當(dāng)時(shí)該筆業(yè)務(wù)生成的“行項(xiàng)目”進(jìn)行一對(duì)一的“清賬”，對(duì)供應(yīng)商的賬目非常清晰，確保了資金支付安全。對(duì)于客戶，根據(jù)其經(jīng)營(yíng)狀況，參照往年的貨款回籠情況，由廠銷售、法律、財(cái)務(wù)等部門為客戶建立詳細(xì)的信用檔案，評(píng)定客戶的信用等級(jí)，確定賒銷額度及信用政策，超出信用額度的系統(tǒng)自動(dòng)提示無法發(fā)貨，從而確保銷售資金能及時(shí)收回，提高資金回籠率。同時(shí)，ERP上線后，要求按周申報(bào)用款計(jì)劃，特別是以SAP系統(tǒng)為操作平臺(tái)實(shí)施資金集中管理后，上報(bào)資金日計(jì)劃，分公司可以隨時(shí)了解和掌握所撥資金的使用情況，并統(tǒng)籌兼顧，合理調(diào)配分公司的資金流，有效地減少資金的沉淀，提高資金的使用效率。

4.項(xiàng)目管理更加高效。對(duì)于第一采油廠而言，如何在最短的時(shí)間內(nèi)保質(zhì)保量地完成工程或產(chǎn)能的投運(yùn)，對(duì)確保產(chǎn)量順利完成任務(wù)至關(guān)重要，同時(shí)，對(duì)項(xiàng)目是否在計(jì)劃內(nèi)實(shí)施也應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注。通過ERP的實(shí)施，計(jì)劃、基建、財(cái)務(wù)等部門共同對(duì)一個(gè)投資項(xiàng)目實(shí)施線上、線下管理，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目投資計(jì)劃的網(wǎng)上下達(dá)與分解，強(qiáng)化投資計(jì)劃控制力度，有效避免了投資項(xiàng)目超預(yù)算的情況。同時(shí)，利用網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，通過投資“預(yù)算、下達(dá)、實(shí)際成本”等項(xiàng)目信息的快速查詢，可反映項(xiàng)目施工預(yù)算、工程形象進(jìn)度、定額結(jié)算等信息，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程實(shí)時(shí)監(jiān)控。因此，ERP的實(shí)施，不但有效控制了投資項(xiàng)目在計(jì)劃內(nèi)運(yùn)行，而且還增進(jìn)了項(xiàng)目管理部門間的溝通，在一定程度上解決了管理脫節(jié)的問題。另外，通過訂單對(duì)科研項(xiàng)目等進(jìn)行費(fèi)用歸集，并運(yùn)用計(jì)劃與實(shí)際結(jié)果間的對(duì)比來實(shí)現(xiàn)對(duì)訂單與項(xiàng)目的監(jiān)控。

5.材料管理更加規(guī)范。按ERP的程序，由基層使用部門申報(bào)物料需求，物資管理部門據(jù)此在ERP系統(tǒng)中做預(yù)留，當(dāng)使用部門從物資供銷處領(lǐng)用材料時(shí)，發(fā)料員通過發(fā)貨，材料費(fèi)直接歸集到采油廠對(duì)應(yīng)的成本中心。ERP的運(yùn)行要求每月的物料需求計(jì)劃必須細(xì)化到單項(xiàng)材料及具體領(lǐng)用的成本中心，有很強(qiáng)的針對(duì)性。因此，生產(chǎn)單位在審核材料計(jì)劃時(shí)要慎之又慎，要改變以往材料計(jì)劃只按礦(大隊(duì))、按大類申報(bào)，領(lǐng)回后重新再分配的局面，進(jìn)一步規(guī)范材料的計(jì)劃申報(bào)。

未實(shí)施ERP前，只有在月末，各單位材料員到物資供銷處的各倉(cāng)庫(kù)核對(duì)料單后，才能準(zhǔn)確地掌握當(dāng)月的材料領(lǐng)用情況。實(shí)施ERP后，ERP系統(tǒng)通過定義相關(guān)的會(huì)計(jì)核算科目與核算方式，在事務(wù)處理發(fā)生的同時(shí)會(huì)自動(dòng)生成會(huì)計(jì)核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性。管理人員只要登錄系統(tǒng)就對(duì)領(lǐng)料情況一清二楚，什么時(shí)間領(lǐng)的什么材料、數(shù)量、規(guī)格型號(hào)等信息隨時(shí)都可以了解，對(duì)材料費(fèi)的控制更加便捷、更加及時(shí)。

三、ERP系統(tǒng)在應(yīng)用過程中存在的不足

雖然ERP系統(tǒng)的實(shí)施為我油田的經(jīng)營(yíng)管理注入了新的活力，提高了工作效率和整體效益，促進(jìn)了全廠精細(xì)化管理的進(jìn)程，但是在實(shí)際應(yīng)用過程中還存在一些不足。

(一)由于受原有管理模式的約束，部分業(yè)務(wù)難以按設(shè)計(jì)流程在系統(tǒng)中進(jìn)行處理

1.現(xiàn)行投資計(jì)劃管理方式影響ERP系統(tǒng)應(yīng)用，主要表現(xiàn)在投資計(jì)劃的下達(dá)時(shí)間與項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間不匹配。中石化投資計(jì)劃是按批次下達(dá)的，但油田企業(yè)的勘探開發(fā)工作不可能完全等到計(jì)劃下達(dá)后才實(shí)施，很多投資項(xiàng)目在計(jì)劃沒有完全下達(dá)的情況下都只有少量的啟動(dòng)資金，由于ERP系統(tǒng)內(nèi)計(jì)劃的不到位，無法真實(shí)、及時(shí)反映項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度及結(jié)算情況，不符合項(xiàng)目管理精細(xì)、高效的要求。而且，由于年終計(jì)劃調(diào)整，許多跨年項(xiàng)目必須按當(dāng)年100%的形象進(jìn)度進(jìn)行線下賬務(wù)處理，必將帶來次年賬務(wù)處理的后續(xù)違規(guī)操作。

2.自購(gòu)材料未進(jìn)行系統(tǒng)集成，導(dǎo)致系統(tǒng)信息不能及時(shí)真實(shí)反映實(shí)際業(yè)務(wù)。目前，從物資供銷處領(lǐng)用的材料按設(shè)計(jì)流程操作，但是各二級(jí)單位自行購(gòu)置的零星材料仍按原流程處理，首先由財(cái)務(wù)人員將材料費(fèi)用歸集到物資管理部門的成本中心，實(shí)際領(lǐng)用時(shí)，采取內(nèi)部結(jié)算的方式從物資管理部門的成本中心過渡到領(lǐng)用消耗的成本中心。

3.材料費(fèi)“以領(lǐng)代耗”，難以真實(shí)反映生產(chǎn)消耗及周轉(zhuǎn)庫(kù)存。ERP上線后，除物資供銷處外，油田分公司所屬各二級(jí)單位均不再使用“原材料”科目，生產(chǎn)消耗部門領(lǐng)用的材料均列入成本，月末不再作“假退料”處理，導(dǎo)致系統(tǒng)中的材料費(fèi)無法真實(shí)反映生產(chǎn)消耗，同時(shí)也不能反映期末簸籮庫(kù)的材料庫(kù)存。

(二)ERP系統(tǒng)部分功能未得到充分利用，影響管理信息的有效歸集

ERP系統(tǒng)替代了原來的財(cái)務(wù)核算平臺(tái)，雖然系統(tǒng)的功能非常強(qiáng)大，但部分功能未得到充分利用，特別是財(cái)務(wù)管理模塊尚未啟用的功能較多，還不能完全滿足企業(yè)日常業(yè)務(wù)處理及管理需要，不能為企業(yè)決策提供有效支持。

1.ERP系統(tǒng)沒有涵蓋生產(chǎn)計(jì)劃(PP)模塊，生產(chǎn)開發(fā)的實(shí)物工作量等重要業(yè)務(wù)信息未納入ERP系統(tǒng)，系統(tǒng)中沒有與價(jià)值量匹配的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，ERP系統(tǒng)提供的信息不能夠滿足油田企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析需要。

2.“油區(qū)維護(hù)費(fèi)”功能范圍未啟用，而是列入“油氣提升”成本中心，但是，在會(huì)計(jì)報(bào)表中“油區(qū)維護(hù)費(fèi)”是一個(gè)單列的生產(chǎn)過程，費(fèi)用需要單獨(dú)列示。

3.未啟用“油氣輔助生產(chǎn)-注聚合物作業(yè)”功能范圍，而是將注聚、注水作業(yè)的生產(chǎn)成本均列入“油氣輔助生產(chǎn)-注水作業(yè)”，雖然通過“成本中心”字段作了備注說明，但是在查詢時(shí)仍不便于區(qū)分注水和注聚合物兩個(gè)生產(chǎn)過程的成本列支情況。

4.實(shí)施ERP后未實(shí)現(xiàn)井下作業(yè)費(fèi)的單井核算，目前我油田SAP系統(tǒng)中核算井下作業(yè)費(fèi)用是在小隊(duì)的層面上核算的，按基層隊(duì)創(chuàng)建“井下作業(yè)”成本中心并歸集相關(guān)費(fèi)用，未能核算至單井。

(三)與內(nèi)控制度的結(jié)合不夠，影響企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的力度

1.《全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程》中規(guī)定:“分公司遇有年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、機(jī)構(gòu)等內(nèi)部預(yù)算資源和條件發(fā)生重大變動(dòng)，導(dǎo)致該單位財(cái)務(wù)預(yù)算主要指標(biāo)變動(dòng)超過30%以上，需年度預(yù)算調(diào)整的由分公司財(cái)務(wù)部門提出申請(qǐng)，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審核后報(bào)事業(yè)部。事業(yè)部審核同意預(yù)算調(diào)整的，出具體審核調(diào)整意見，會(huì)同財(cái)務(wù)部按規(guī)定權(quán)限審批后執(zhí)行。”規(guī)定中“30%”的變動(dòng)比例與ERP的核算要求必將有一定的沖突。因?yàn)楫a(chǎn)量發(fā)生變化，變動(dòng)費(fèi)用不可避免地會(huì)變動(dòng)，若主要指標(biāo)變動(dòng)幅度未達(dá)到30%而不予追加成本，系統(tǒng)中的預(yù)算不足會(huì)導(dǎo)致結(jié)算受阻，無法嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，造成費(fèi)用失控。

2.《管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、營(yíng)業(yè)外支出管理業(yè)務(wù)流程》中要求:“分公司所屬各單位應(yīng)結(jié)合本單位實(shí)際建立差旅費(fèi)管理、業(yè)務(wù)招待費(fèi)管理、通訊費(fèi)管理、運(yùn)輸(車輛)費(fèi)管理、銷售服務(wù)費(fèi)管理、辦公費(fèi)、駐外單位費(fèi)用管理等制度，各項(xiàng)管理制度不得與分公司相關(guān)管理制度相抵觸?！睂?shí)施新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則以后，管理費(fèi)用核算口徑發(fā)生變化，分公司所屬各單位ERP系統(tǒng)中的“管理費(fèi)用”成本中心所歸集的僅僅是修理費(fèi)、社區(qū)服務(wù)費(fèi)、離退休人員費(fèi)用、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、四小稅等，內(nèi)控所要求的差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、辦公費(fèi)等均列入生產(chǎn)成本。

四、對(duì)完善ERP系統(tǒng)、提高精細(xì)管理水平的幾點(diǎn)建議

1.完善和改進(jìn)現(xiàn)有管理模式，規(guī)范操作，提高工作效率。針對(duì)現(xiàn)行投資計(jì)劃分批次下達(dá)與實(shí)際工作進(jìn)度不一致的問題，建議分公司應(yīng)與總部協(xié)商，制訂出合理的、操作性強(qiáng)的投資計(jì)劃下達(dá)方案，避免計(jì)劃下達(dá)滯后造成管理滯后。根據(jù)上年的產(chǎn)量及產(chǎn)能目標(biāo)，年初一次下達(dá)計(jì)劃，年中根據(jù)實(shí)際運(yùn)行情況作調(diào)整，而不是等年終才進(jìn)行調(diào)整，造成項(xiàng)目管理工作的被動(dòng)。雖然這樣對(duì)計(jì)劃下達(dá)的準(zhǔn)確性要求很高，但卻會(huì)避免很多線下操作，提高ERP管理信息的準(zhǔn)確性，從而提高項(xiàng)目管理的時(shí)效性。

建議對(duì)各單位的自購(gòu)材料，按照ERP物資管理流程操作，給二級(jí)單位物資管理部門賦予適當(dāng)?shù)臋?quán)限，發(fā)貨業(yè)務(wù)也采取集成的形式線上操作，避免線下操作，提高工作效率。同時(shí)，建議恢復(fù)各二級(jí)單位使用“原材料”科目的權(quán)限，以便從財(cái)務(wù)賬面能反映材料庫(kù)存，體現(xiàn)真實(shí)的生產(chǎn)消耗。

2.逐步探索和開發(fā)系統(tǒng)功能，提高核算信息的精細(xì)程度。建議組織關(guān)鍵用戶或顧問對(duì)未啟用功能或未開發(fā)模塊進(jìn)行研究，對(duì)未啟用的功能進(jìn)行分析，從加強(qiáng)精細(xì)管理的角度，考慮系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)的裝截能力，根據(jù)實(shí)際管理的需要開啟相關(guān)功能，以滿足生產(chǎn)管理的需要。建議:

一是啟用油區(qū)維護(hù)費(fèi)。因?yàn)榭蓡为?dú)核算、統(tǒng)計(jì)油區(qū)維護(hù)費(fèi)用，并且與會(huì)計(jì)報(bào)表邏輯保持一致，油氣提升過程不再包含油區(qū)維護(hù)費(fèi)用，可滿足目前正在實(shí)施應(yīng)用的出具BWBCS會(huì)計(jì)報(bào)表的要求。

二是啟用“油氣輔助生產(chǎn)-注聚合物作業(yè)”功能范圍，注水和注聚合物的成本中心將分別歸屬不同的功能范圍，便于區(qū)分查詢、會(huì)計(jì)核算和出具報(bào)表。

三是采用實(shí)際訂單核算單井作業(yè)成本，按油水井號(hào)和作業(yè)項(xiàng)目分別創(chuàng)建實(shí)際訂單，核算、歸集單井相關(guān)井下作業(yè)費(fèi)用，從而實(shí)現(xiàn)單井井下作業(yè)費(fèi)用核算和成本控制，便于查詢單井作業(yè)費(fèi)用，滿足精細(xì)化管理需求。

3.推進(jìn)系統(tǒng)與內(nèi)控制度的融合，建立二者間的良性互動(dòng)。

一是為促進(jìn)ERP應(yīng)用與管理相結(jié)合，使其真正成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理離不開的核心信息系統(tǒng)，應(yīng)該深入研究ERP系統(tǒng)如何全面支撐內(nèi)控制度和體系問題。從加強(qiáng)內(nèi)控管理的角度看，一旦內(nèi)控制度嵌入了ERP系統(tǒng)，流程、控制點(diǎn)、權(quán)限就可由其控制，將大幅減少人為因素干擾內(nèi)控執(zhí)行情況的發(fā)生。建議在資金集中管理信息系統(tǒng)實(shí)施后，能由ERP系統(tǒng)控制的則采用系統(tǒng)控制的辦法，系統(tǒng)中的支付審批應(yīng)按權(quán)限增加級(jí)次，只有有批準(zhǔn)權(quán)限的用戶才能將憑證提交結(jié)算資金審批付款。

二是針對(duì)目前內(nèi)控制度要求少數(shù)控制點(diǎn)與實(shí)際業(yè)務(wù)操作不相符的問題，建議積極與內(nèi)控部門溝通，研究如何將需要控制的權(quán)限合理授予到適用的操作層面，達(dá)到既實(shí)現(xiàn)有效控制，又方便實(shí)際業(yè)務(wù)在ERP系統(tǒng)中的操作的目的，使ERP系統(tǒng)成為內(nèi)控制度的重要支撐。

三是作為企業(yè)管理核心的財(cái)務(wù)管理，必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況不斷對(duì)自身進(jìn)行調(diào)整，以滿足ERP系統(tǒng)提出的要求，同時(shí)，ERP系統(tǒng)又必須優(yōu)化企業(yè)資源配置，以其特有優(yōu)勢(shì)、以其先進(jìn)的管理理念、管理模式指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，提高油田的精細(xì)化管理水平。

五、結(jié)束語

總之，ERP實(shí)施成功的標(biāo)志是系統(tǒng)運(yùn)行集成化、業(yè)務(wù)流程合理化、績(jī)效監(jiān)控動(dòng)態(tài)化、精細(xì)管理持續(xù)化。實(shí)施ERP能夠提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，最終增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是從應(yīng)用和實(shí)踐來看，為了更好地掌握和使用ERP這一管理工具，我們只有不斷地總結(jié)完善，耐心地開拓發(fā)展，通過“變革理念、業(yè)務(wù)梳理、流程優(yōu)化和信息固化”的良性循環(huán)，適時(shí)調(diào)整完善ERP系統(tǒng)，以適應(yīng)油田的管理現(xiàn)狀和管理需求，才能為油田生產(chǎn)發(fā)展、高效運(yùn)行提供技術(shù)保障，才能促進(jìn)油田精細(xì)管理水平的持續(xù)提升。

(作者簡(jiǎn)介:中國(guó)地質(zhì)大學(xué)(武漢)在讀碩士研究生，研究方向?yàn)槭凸こ探?jīng)濟(jì);現(xiàn)工作單位為中國(guó)石化集團(tuán)股份有限公司河南油田分公司第一采油廠)(責(zé)編:賈偉)