摘 要:業(yè)務(wù)流程再造是提高商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑，而在對(duì)商業(yè)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)型與建設(shè)的過(guò)程中，柜面業(yè)務(wù)流程再造則是業(yè)務(wù)流程再造的重點(diǎn)。文章以農(nóng)行某分行為例，分析柜面業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀以及存在的問(wèn)題和原因，進(jìn)而提出銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造的具體對(duì)策。

關(guān)鍵詞:柜面業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)流程再造 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型

中圖分類號(hào):F832.2文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-4914(2010)04-184-02

隨著中國(guó)加入WTO，金融業(yè)按承諾正逐步對(duì)外開放。作為我國(guó)主要金融機(jī)構(gòu)的商業(yè)銀行如何迎接加入WTO的挑戰(zhàn)，成為人們?nèi)找骊P(guān)注的問(wèn)題。而由于銀行經(jīng)營(yíng)的貨幣、信用具有同質(zhì)性，銀行與銀行的差別很重要的一方面是來(lái)自于各自的業(yè)務(wù)流程，可以說(shuō)銀行業(yè)務(wù)流程就是銀行的生命線。銀行業(yè)務(wù)流程再造是指從根本上重新思考和重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，按照最有利于顧客價(jià)值創(chuàng)造的營(yíng)運(yùn)流程重新組裝，從而建立“客戶中心型”的流程組織，滿足客戶需求，以期在成本、質(zhì)量、顧客滿意和反應(yīng)速度等方面有所突破，進(jìn)而在財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)與業(yè)績(jī)成長(zhǎng)方面有優(yōu)異的表現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)提高銀行競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力的目標(biāo)，使銀行能有效適應(yīng)市場(chǎng)的要求。本文以農(nóng)行某分行為例，分析柜面業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀以及存在的問(wèn)題和原因，進(jìn)而提出銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造的具體對(duì)策。

一、商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀和存在問(wèn)題及原因分析

1.商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀。以農(nóng)行某分行為例，分析現(xiàn)有商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀表現(xiàn)出“五化”特征:(1)信息系統(tǒng)“部門化”。目前網(wǎng)點(diǎn)柜面運(yùn)行綜合應(yīng)用系統(tǒng)(ABIS)、會(huì)計(jì)監(jiān)控系統(tǒng)(ARMS)、會(huì)計(jì)內(nèi)控管理系統(tǒng)、外匯業(yè)務(wù)系統(tǒng)和綜合辦公信息系統(tǒng)等各成體系，分別隸屬于會(huì)計(jì)、國(guó)際業(yè)務(wù)、辦公室等不同部門管理;(2)產(chǎn)品“多樣化”。產(chǎn)品設(shè)計(jì)分散在各部門，而且每一部門推出的產(chǎn)品往往伴隨一套新的業(yè)務(wù)憑證和合同文本，缺乏統(tǒng)一規(guī)范和整合，表現(xiàn)為“處理環(huán)節(jié)多、操作規(guī)程多、報(bào)表憑證多”;(3)后臺(tái)管理“重復(fù)化”。各管理部門根據(jù)專業(yè)管理或統(tǒng)計(jì)需要，往往設(shè)計(jì)了名目繁多的登記簿或報(bào)表。柜面各類登記簿有20多種，有的內(nèi)容可以通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)提取，有的已失去存在的現(xiàn)實(shí)意義但按規(guī)定仍需手工登記，重復(fù)勞動(dòng)明顯，占用了柜員的寶貴時(shí)間。(4)業(yè)務(wù)流程和管理模式“傳統(tǒng)化”?，F(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程和管理模式基本上沿用了傳統(tǒng)的處理方式，偏重于風(fēng)險(xiǎn)控制和賬務(wù)處理，以機(jī)器模擬手工處理的局面未根本改觀。(5)會(huì)計(jì)核算“分散化”。網(wǎng)點(diǎn)兼有前后臺(tái)功能，專業(yè)化特色不明顯，除了在做好服務(wù)和營(yíng)銷的本職外，還承擔(dān)了大量的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)，會(huì)計(jì)記賬單位分散，監(jiān)控和管理難度大。

伴隨信息化和金融自由化時(shí)代的到來(lái)，金融產(chǎn)品的綜合性和復(fù)雜性日益提高，片段化的銀行業(yè)務(wù)流程框架越來(lái)越難以滿足市場(chǎng)需求。

2.商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程中存在的問(wèn)題。通過(guò)抽取、分析三個(gè)有代表性的樣本支行2009年10—12月份的柜面業(yè)務(wù)情況，目前商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程中存在以下幾方面問(wèn)題:(1)低效業(yè)務(wù)和客戶充斥網(wǎng)點(diǎn)柜面業(yè)務(wù)。從業(yè)務(wù)分布結(jié)構(gòu)上看，當(dāng)前銀行柜面業(yè)務(wù)以低價(jià)值、高頻次的簡(jiǎn)單低效業(yè)務(wù)為主，附加值相對(duì)較高的資產(chǎn)業(yè)務(wù)和外匯業(yè)務(wù)占比最小，僅分別占0.03%、0.25%;從客戶分布結(jié)構(gòu)上看，低效客戶合計(jì)占整個(gè)柜臺(tái)業(yè)務(wù)量的84.84%，而高效客戶僅占15.16%。大量低效業(yè)務(wù)和客戶占用相當(dāng)多的人力、系統(tǒng)資源，排擠了部分潛在的高端客戶。(2)自助設(shè)備和電子渠道對(duì)柜面業(yè)務(wù)分流作用不明顯。從交易渠道分布結(jié)構(gòu)上分析，柜臺(tái)仍是銀行主要的業(yè)務(wù)受理渠道，業(yè)務(wù)量占比高達(dá)67.80%，自助設(shè)備和網(wǎng)銀等電子渠道普及率偏低，兩項(xiàng)合計(jì)僅占28.82%。而且2萬(wàn)元以下存取款業(yè)務(wù)占整個(gè)現(xiàn)金收付量的近80%，表明自助設(shè)備和電子渠道對(duì)柜臺(tái)業(yè)務(wù)的分流作用不突出。(3)大堂經(jīng)理作用發(fā)揮不到位，柜面分流缺乏配套機(jī)制和措施。目前86%的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)未配備大堂經(jīng)理或配備人員素質(zhì)達(dá)不到履職要求，缺乏統(tǒng)一的大堂經(jīng)理服務(wù)流程和客戶導(dǎo)向系統(tǒng)。(4)柜員配備不足，高低柜業(yè)務(wù)量失衡，營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)問(wèn)題突出。從調(diào)研匯總情況看，基層營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)臨柜柜員數(shù)量不足，柜員剛性缺口太大，導(dǎo)致崗位職責(zé)和勞動(dòng)組合內(nèi)控制約無(wú)法落實(shí)，尤其是高低柜職責(zé)分工不明，功能分區(qū)不清，高低柜區(qū)業(yè)務(wù)量失衡，低柜柜員回流高柜，形成低柜“空巢”現(xiàn)象。在內(nèi)控形勢(shì)嚴(yán)峻的情況下加大了風(fēng)險(xiǎn)防范難度，也成為制約網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造的瓶頸。

3.商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程存在問(wèn)題的原因分析。(1)舊的業(yè)務(wù)運(yùn)行方式制約新的服務(wù)理念。長(zhǎng)期以來(lái)所形成的以賬戶(產(chǎn)品)為中心、產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)、客戶適應(yīng)銀行、等客上門、電子渠道個(gè)別業(yè)務(wù)收費(fèi)政策倒掛、對(duì)客戶的引導(dǎo)和宣傳力度不夠的經(jīng)營(yíng)思想和服務(wù)方式尚未徹底摒棄和消除，嚴(yán)重制約著現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)服務(wù)理念的深化和服務(wù)方式的實(shí)施。(2)經(jīng)營(yíng)理念落后管理粗放制約網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展。表現(xiàn)為市場(chǎng)準(zhǔn)入機(jī)制不健全，代理業(yè)務(wù)準(zhǔn)入門檻低，沒(méi)有對(duì)業(yè)務(wù)、市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，缺乏對(duì)各類產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)收益的評(píng)估和成本效益分析，且代理業(yè)務(wù)品種多、業(yè)務(wù)量大、效益低，影響了營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)主動(dòng)營(yíng)銷能力。(3)傳統(tǒng)管理考核體系與網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型服務(wù)存在矛盾。網(wǎng)點(diǎn)柜面業(yè)務(wù)相當(dāng)程度地存在著分專業(yè)管理、以區(qū)域設(shè)置指標(biāo)和以業(yè)務(wù)量考核績(jī)效進(jìn)行考核的問(wèn)題，缺乏一個(gè)科學(xué)和完善的內(nèi)部計(jì)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行成本或收益的轉(zhuǎn)移，致使投入與產(chǎn)出得不到合理匹配，直接影響著營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)圍繞全行整體最高經(jīng)營(yíng)目標(biāo)開展業(yè)務(wù)。(4)內(nèi)部控制能力和水平與業(yè)務(wù)快速發(fā)展有差距。雖然目前已普遍建立包括營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)前臺(tái)業(yè)務(wù)操作與后臺(tái)檢查監(jiān)督等前后臺(tái)的分離機(jī)制，通過(guò)集中檢查監(jiān)督力量加強(qiáng)對(duì)前臺(tái)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)監(jiān)控等內(nèi)控體系，但是其整體內(nèi)控能力和水平還不能完全適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代業(yè)務(wù)快速發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新的新情況。特別是帶有較高技術(shù)含量的網(wǎng)絡(luò)化業(yè)務(wù)交易更是缺乏相應(yīng)的監(jiān)控手段，增大了業(yè)務(wù)運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)。(5)柜員的綜合素質(zhì)不適應(yīng)迅速提升的服務(wù)要求。營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)機(jī)構(gòu)升格、業(yè)務(wù)功能擴(kuò)展及不斷創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，對(duì)廣大柜面業(yè)務(wù)人員提出了新的標(biāo)準(zhǔn)和要求。而目前全面熟悉營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)柜面業(yè)務(wù)，掌握相應(yīng)服務(wù)技術(shù)和具有管理能力的營(yíng)業(yè)柜員、大堂經(jīng)理和管理人員還相當(dāng)匱乏，制約著營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)綜合化服務(wù)及其水平的全面提高。

二、商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程改造的具體對(duì)策

1.循序漸進(jìn)推進(jìn)柜面業(yè)務(wù)流程再造。業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和再造工作可分以下四個(gè)階段進(jìn)行。第一階段:業(yè)務(wù)流程篩選。通過(guò)調(diào)研和數(shù)據(jù)分析，統(tǒng)計(jì)出網(wǎng)點(diǎn)一段時(shí)期內(nèi)常用的業(yè)務(wù)流程。第二階段:業(yè)務(wù)流程評(píng)估。通過(guò)對(duì)具體業(yè)務(wù)流程的自評(píng)估和分析，提出改進(jìn)意見和建議。需總行層面修改的事項(xiàng)上報(bào)總行。第三階段:在技術(shù)和業(yè)務(wù)許可的條件下，優(yōu)化或再造流程。第四階段:將對(duì)客服務(wù)、需要實(shí)時(shí)處理的業(yè)務(wù)放在網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行處理，而將內(nèi)部核算、實(shí)時(shí)性不強(qiáng)的業(yè)務(wù)集中到分、支行后臺(tái)進(jìn)行批量處理，實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)和復(fù)雜業(yè)務(wù)分離，為網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型創(chuàng)造條件。

2.調(diào)研梳理現(xiàn)行主要業(yè)務(wù)流程，調(diào)整優(yōu)化制約流程再造的規(guī)章、技術(shù)。(1)優(yōu)化ABIS系統(tǒng)，減少報(bào)表打印種類，除聯(lián)機(jī)報(bào)表外，其他報(bào)表全部納入電子檔案管理系統(tǒng)管理。加快實(shí)施網(wǎng)上銀行對(duì)賬業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)電子化對(duì)賬;優(yōu)化網(wǎng)銀業(yè)務(wù)。(2)整合各類柜臺(tái)憑證和登記簿，簡(jiǎn)化前臺(tái)業(yè)務(wù)操作。(3)進(jìn)一步推行前后臺(tái)業(yè)務(wù)分離。對(duì)重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)、易發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和批量業(yè)務(wù)等集中到業(yè)務(wù)處理中心或網(wǎng)點(diǎn)后臺(tái)處理，做到風(fēng)險(xiǎn)可控。

3.大力實(shí)施柜面業(yè)務(wù)分流，降低柜面工作負(fù)荷。(1)建立業(yè)務(wù)準(zhǔn)入制度，全面清理低效代理業(yè)務(wù)。今后將明確代理業(yè)務(wù)主管部門，全面梳理代理業(yè)務(wù)產(chǎn)品，進(jìn)行成本風(fēng)險(xiǎn)效益分析，按淘汰、限制、發(fā)展進(jìn)行分類，逐步淘汰占用柜臺(tái)資源多、經(jīng)濟(jì)效益差的產(chǎn)品和客戶。并以此為基礎(chǔ)，逐步建立綜合應(yīng)用系統(tǒng)準(zhǔn)入制度，加強(qiáng)事前對(duì)納入ABIS系統(tǒng)核算的業(yè)務(wù)的成本效益分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。(2)強(qiáng)化措施，實(shí)現(xiàn)低價(jià)值、高頻次的業(yè)務(wù)和客戶向自助渠道分流，使柜員從事復(fù)雜的高附加值、高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)與客戶。建議按照“非柜臺(tái)優(yōu)先，宜粗不宜細(xì);先易后難，循序漸進(jìn);宣傳引導(dǎo)為主，收費(fèi)調(diào)節(jié)為輔”的原則，強(qiáng)化“通過(guò)加快實(shí)施營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)大堂經(jīng)理制，有效疏導(dǎo)客流;運(yùn)用價(jià)格杠桿引導(dǎo)柜面業(yè)務(wù)分流，形成柜員服務(wù)、自動(dòng)區(qū)服務(wù)、電子渠道服務(wù)差別化服務(wù)價(jià)格體系，以價(jià)格杠桿促使柜臺(tái)客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整;加強(qiáng)自助渠道和電子渠道建設(shè)，加大投放力度，完善設(shè)備功能”等措施，根據(jù)客戶群體，盡可能地將低價(jià)值、高頻次的簡(jiǎn)單操作性業(yè)務(wù)從柜臺(tái)渠道分流到非柜臺(tái)渠道。

4.按照“流程銀行”的要求，重構(gòu)運(yùn)營(yíng)組織體系。(1)分步實(shí)施，構(gòu)建前后臺(tái)業(yè)務(wù)流程組織體系。從根本上對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程和會(huì)計(jì)管理模式進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和組合，完成各會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)中心的整合和機(jī)構(gòu)建設(shè)，構(gòu)建“3+1”(即業(yè)務(wù)處理中心、現(xiàn)金營(yíng)運(yùn)中心、監(jiān)管中心，對(duì)賬中心可劃歸監(jiān)管中心)模式的“大后臺(tái)”運(yùn)營(yíng)管理體系。(2)利用OCR技術(shù)，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)憑證檔案壓縮保管和后臺(tái)集中稽核。加大系統(tǒng)研發(fā)投資，利用電子影像技術(shù)和工作流技術(shù)，通過(guò)掃描、數(shù)據(jù)導(dǎo)入等方式，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)報(bào)表等會(huì)計(jì)檔案資料的采集、加工、存儲(chǔ)和調(diào)閱的全程自動(dòng)化和電子化，逐步將過(guò)去分支機(jī)構(gòu)處理的后臺(tái)業(yè)務(wù)包括復(fù)核、審批、單證處理、財(cái)務(wù)處理和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等工作集中到中心來(lái)處理， 實(shí)現(xiàn)分支行的前臺(tái)受理、中心后臺(tái)處理的運(yùn)營(yíng)模式。(3)進(jìn)一步理順和加強(qiáng)對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的管理，逐步實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算。著力對(duì)各部門的管理職能重新進(jìn)行界定，形成一個(gè)職責(zé)明確、配合密切、有機(jī)協(xié)調(diào)的管理體系。按照“交易與核算相分離”原則，上收會(huì)計(jì)核算層次，逐步將內(nèi)部核算賬戶的開銷戶、損益類科目的使用等納入后臺(tái)處理，將基本核算單位由網(wǎng)點(diǎn)上收到支行，研究實(shí)現(xiàn)支行一本賬，縮減賬務(wù)層次，實(shí)行會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中核算。

5.樹立科學(xué)的操作風(fēng)險(xiǎn)管理理念，促進(jìn)柜臺(tái)業(yè)務(wù)流程再造。在業(yè)務(wù)流程再造中，綜合考慮風(fēng)險(xiǎn)控制成本、服務(wù)效率等因素，有重點(diǎn)、分層次抓好主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)管理，在風(fēng)險(xiǎn)承受范圍內(nèi)集中精力將主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)管住管好，簡(jiǎn)化對(duì)頻繁、小額柜面業(yè)務(wù)的控制環(huán)節(jié)。在授權(quán)額度確定、滯后復(fù)核、分類對(duì)賬、預(yù)警參數(shù)設(shè)置、庫(kù)房小額現(xiàn)金檢查等方面應(yīng)突出主要風(fēng)險(xiǎn)的控制，而不應(yīng)面面俱到。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型后會(huì)計(jì)主管在操作風(fēng)險(xiǎn)控制中應(yīng)更加專業(yè)化，具有更高的獨(dú)立性，對(duì)派駐機(jī)構(gòu)的內(nèi)控管理、業(yè)務(wù)指導(dǎo)負(fù)責(zé)，不得與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)掛鉤。

6.撤并低效網(wǎng)點(diǎn)，靈活用工機(jī)制，改善網(wǎng)點(diǎn)人員構(gòu)成。招聘部分員工充實(shí)到前臺(tái)柜員中，并定期更換，改善銀行的人員結(jié)構(gòu)，適當(dāng)放寬招聘條件，具有大專以上學(xué)歷、較高思想素質(zhì)即可。適當(dāng)撤并低效網(wǎng)點(diǎn)，壓縮現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，整合現(xiàn)有人力資源，分流機(jī)關(guān)冗員，充實(shí)業(yè)務(wù)量較大的網(wǎng)點(diǎn)。同時(shí)通過(guò)增加離行式自助設(shè)備、自助銀行實(shí)現(xiàn)對(duì)撤并網(wǎng)點(diǎn)的功能補(bǔ)位。

7.以技術(shù)手段促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造。堅(jiān)持“業(yè)務(wù)流程再造先于信息技術(shù)開發(fā)”的原則下，以信息技術(shù)推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造，將優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程固化到信息系統(tǒng)中，使一切業(yè)務(wù)基于工作流管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的信息化、自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和智能化，加快渠道和產(chǎn)品的整合進(jìn)度，提高渠道與產(chǎn)品的適配度，推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)柜面業(yè)務(wù)流程再造。避免為適應(yīng)流程再造后的運(yùn)作機(jī)制，必須重新設(shè)計(jì)相關(guān)應(yīng)用系統(tǒng)而導(dǎo)致的資源浪費(fèi)和巨大代價(jià)。

三、結(jié)語(yǔ)

在對(duì)商業(yè)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)型與建設(shè)的過(guò)程中，柜面業(yè)務(wù)流程再造是重中之重，按照“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，通過(guò)產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程再造和優(yōu)化，將有助于完善與網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型相配套的制度、辦法的實(shí)施，突破服務(wù)流程、管理流程等方面的瓶頸，充分挖掘網(wǎng)點(diǎn)核心價(jià)值，使之全面實(shí)現(xiàn)“網(wǎng)點(diǎn)分類、客戶分層、功能分區(qū)、業(yè)務(wù)分流、產(chǎn)品分銷”，提升營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的綜合服務(wù)和營(yíng)銷能力。

(作者單位:中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行東營(yíng)分行 山東東營(yíng) 257019)

(責(zé)編:若佳)